Как слушать, чтобы узнавать сокровенные истории

Если бы только мы слушали с той же страстью, которую мы испытываем от желания быть услышанными.

Доктор Харриет Лёрнер

Однажды у нашего друга очень сильно заболела голова. Боль была странная — ему казалось, что кто-то режет ему голову куском проволоки. Он позвонил своему врачу, но ее не было. Ему посоветовали обратиться в ближайшую клинику неотложной помощи. В клинике наш друг оказался в окружении пациентов с температурой, кашлем и болями в животе. Все они выглядели несчастными. Суровая женщина в регистратуре строго расспросила его о страховке и велела «присесть».

Прошел еще час страданий. Резкий голос выкликнул его фамилию. Он последовал за мужчиной, который был одет в зеленый халат хирурга, в маленькую холодную комнату.

— Как у вас дела? — энергично спросил мужчина.

Наш друг рассказал о том, что ему пришлось пережить, — о том, что он проснулся от острой боли в теменной части головы. Он много лет страдал от гайморита и подозревал, что вернулись старые симптомы. Он даже знал название инфекции, которая навсегда поселилась в его организме: haemophilus influenzae. Но человека в зеленом все это не интересовало.

— Я не врач, — перебил он нашего друга, который начал было рассказывать свою историю, — я просто померяю у вас давление.

Давайте прервемся на секунду. Что вы думаете насчет эмпатии, проявленной по отношению к нашему другу в регистратуре и помощником врача в зеленой хирургической униформе? Налаживал ли кто-нибудь искренние человеческие отношения? Был ли кто-нибудь искренне заинтересован в том, чтобы выслушать его и узнать его историю?

Рассказ продолжается…

Померив давление, человек в зеленом исчез, не говоря ни слова, и оставил нашего друга в крошечной промерзшей комнате еще на полчаса. Когда врач наконец явился, то оказалось, что он очень спешит, что нетрудно представить при таком количестве ожидающих его пациентов. Послушав нашего друга пару секунд, он заявил, что у того опоясывающий лишай, вырвал из блокнота рецепт и выпроводил его.

Тройной удар — эмпатию не проявил ни один из трех человек, с которыми наш друг столкнулся в клинике неотложной помощи. Конечно, все они заняты. Но сколько нужно времени на то, чтобы установить теплый человеческий контакт? И какова оказалась цена того, что человека не выслушали и не узнали его историю?

Наш друг получил лекарство, но оно не избавило его от боли. Доктор не потратил время на то, чтобы понять, что у человека хронический гайморит. В результате через несколько недель нашего друга забрали в больницу с острым абсцессом носовой пазухи, угрожавшим его мозгу. Клиника не только не проявила эмпатию по отношению к нашему другу, но и оказалась не способна решить реальную проблему, с которой он обратился. Об этом мы расскажем в главе 6.

Мы убеждены в том, что серьезная оплошность врача не была вызвана его некомпетентностью или дурными намерениями. Он, подобно многим из нас, был вынужден разбираться с почти неразрешимой задачей — делать много дел одновременно — и просто старался быть эффективным. Когда мы работаем с людьми, то видим и обратную сторону эффективности — можем просто пренебречь тратой времени на проявление эмпатии к людям и выслушивание их историй.

Доктор Джошуа Косовски, который преподает медицину в Гарвардском университете, утверждает, что «ключ к помощи пациентам лежит в том, чтобы попытаться вместе прийти к диагнозу. А ключ к диагнозу находится прямо перед нами: он в нашем пациенте и его или ее истории, но не в готовом рецепте, который позволит убрать пару симптомов». Поскольку организации работают над стандартизацией обслуживания клиентов с целью повышения эффективности, они рискуют тем, что начнут проявлять меньше эмпатии к людям. В погоне за эффективностью мы все имеем склонность к тому, чтобы перестать слышать отдельно взятых клиентов и просто предполагать, что большинству нужно одно и то же.

Писатель Майкл Бэсси Джонсон указывает: «Хороший слушатель — это человек, который всегда обращает внимание не на то, чтобы приобрести, а на то, чтобы узнать». Поэтому навык, на котором мы хотим сосредоточиться сейчас, — это слушать не для того, чтобы слышать, а для того, чтобы узнать.

Организации дорого платят за то, что не слушают. По данным писателя и консультанта Дэна Бобински, «каждый день организации теряют миллионы долларов просто из-за того, что плохо слушают… Неумение слушать ведет к домыслам и недоразумениям. Они, в свою очередь, приводят к просчетам, неэффективным решениям и/или дорогим ошибкам. На персональном уровне неумение слушать и слышать может задеть чьи-то чувства и привести к потере сплоченности команды. Это разрушает доверие и еще сильнее ослабляет коммуникацию».

По данным нью-йоркской организации SIS International Research, 70% предприятий мелкого и среднего бизнеса теряют деньги из-за неумения слушать клиентов и вызванной этим неэффективной коммуникации. Согласно оценке SIS International Research, организация с численностью сотрудников 100 человек, например, дополнительно тратит в среднем 17 часов в неделю на исправление ошибок, допущенных из-за некачественной коммуникации, что выливается в ежегодные затраты, превышающие полмиллиона долларов. На личном уровне из-за нашего неумения слушать мы не только теряем возможность установить контакт с человеком, выслушать его историю, проявить эмпатию и завоевать лояльность, но и к тому же не выполняем то, чему учим в FranklinCovey, — основная потребность человека заключается в том, чтобы чувствовать себя понятым. Когда так много поставлено на карту, легко понять, насколько умение «слушать для того, чтобы узнавать» важно для завоевания истинной лояльности.

Что такое «слушать для того, чтобы узнавать»?

В главе 2 мы уже писали о том, что у каждого покупателя есть своя сокровенная история. Устанавливая с ним искренний человеческий контакт и выслушивая его, мы узнаем эту историю, что, в свою очередь, позволяет нам почувствовать и выразить эмпатию. Вы, возможно, думаете: «У нас нет времени, чтобы выслушивать истории каждого покупателя», и, конечно, доля истины в этом есть. Но мы в FranklinCovey учим: «Когда имеешь дело с людьми, поспешай медленно». Если мы действительно хотим завоевать чью-то лояльность, то зачастую имеет смысл слегка сбавить обороты и выслушать человека, чтобы узнать.

Конечно, требуется знать, когда это делать. Подумайте о том, сколько народу бродит по магазину — намного дольше, чем им хотелось бы, — потому что они не могут найти то, что ищут. Возможно, они слишком застенчивы, чтобы подойти к продавцу (как ни странно, потому что он выглядит слишком занятым для того, чтобы быть полезным). Когда покупатель набирается смелости, чтобы задать вопрос, продавец может выразить искреннее удивление, почесать в затылке и подумать: «Где же здесь у нас продаются шнурки для ботинок?»

Но что, если вы, преисполненный эмпатии сотрудник, увидите блуждающего в глубокой задумчивости покупателя и окликнете его:

— Привет! Чем могу помочь?

— О, я ищу шнурки!

— Отлично, давайте я покажу, где тут у нас шнурки. Почему вы пришли в магазин за шнурками?

Такой вопрос может показаться нелепым, но на самом деле он дает вам возможность выслушать покупателя, чтобы что-то узнать.

— Мой сын порвал шнурки… опять… а сегодня днем у него важная игра.

Вы могли бы показать ему новые эластичные шнурки, которые только что поступили в продажу. Еще важнее то, что во время короткого пути к стеллажам со шнурками вы можете сказать:

— Надо же, как интересно. Вы, должно быть, так гордитесь своим сыном. На какой позиции он играет?

— Он питчер, но последние дни не получает много игрового времени: на прошлой неделе травмировал руку.

— Очень грустно это слышать. Я уверен, что он очень расстроен этим, когда впереди важная игра.

Вот это и есть умение «слушать для того, чтобы узнавать». Когда это делаете, вы больше узнаете историю другого человека, а это позволяет вам проявить эмпатию. Однако умение «слушать для того, чтобы узнавать» — не технический навык. Оно вырабатывается при наличии настоящего желания узнать, позаботиться о человеке, чтобы установить с ним контакт и выслушать.

Конечно, выражение «слушать клиента» является одним из самых распространенных клише в бизнесе. Всем известно, что мы должны слушать наших покупателей. Однако часто слышим, что человек говорит что-то, но реагируем, не пытаясь узнать, что стоит за его словами.

Покупатель:

— Я ищу шнурки.

Вы:

— Точно! Шнурки лежат на двенадцатом стеллаже.

Вы слушали. Но не слушали для того, чтобы узнать.

Многие из нас считают себя слушателями достаточно высокого уровня. Мы учились слушать на тренингах по менеджменту, на консультациях по вопросам брака, читая блестящие книги по бизнесу. Мы изучали навыки активного слушания, где мы, стараясь понять то, что нам говорят, полностью концентрировались, интенсивно фокусировали внимание, мимикой и репликами давая понять, что внимательно слушаем. Активное слушание — важный и полезный навык, но если мы не хотим действительно понять другого человека, то это будет выглядеть фальшиво и он это увидит.

Искусство слушать для того, чтобы узнать, проистекает из искреннего желания по-настоящему понимать других людей. Чем лучше мы понимаем, тем лучше можем помочь; чем лучше помогаем, тем сильнее лояльность, которую они демонстрируют. Изменение образа мышления в направлении эмпатии, который мы обсуждали в главе 2, стимулирует появление модели поведения «слушать для того, чтобы узнавать», потому что мы хотим установить контакт с человеком для того, чтобы понять его историю. Модель поведения «слушать для того, чтобы узнавать» базируется на принципе эмпатии, потому что целиком и полностью направлена на глубокое понимание и сочувствие к истории другого. Мы определяем историю как эмоции, знания, опыт и точку зрения человека — то есть как рассказ, на котором основывается потребность. В главе 6 вы узнаете, как мы вытаскиваем на поверхность новые потребности. Чтобы сделать это, мы доказываем человеку, что предлагаемое нами решение/результат — это именно то, что он ищет.

Фальшивое выслушивание

Мы не сможем завоевать лояльность покупателя, если будем притворяться, что слушаем его, или слушать вполуха, ожидая своей очереди говорить. Легко обнаружить, что собеседник нас не слушает. Он говорит наперебой с нами, перебивает нас или просто отмахивается от того, что мы говорим. Для отдела по работе с клиентами любое из этих явлений можно расценить как неприкрытую грубость. Но это все же не то, что мы понимаем под фальшивым выслушиванием.

На самом деле фальшивое выслушивание имеет место тогда, когда мы притворяемся, что слушаем человека, но думаем совсем о другом. Мы слушаем фальшиво, неискренне, когда думаем над ответом, а не пытаемся по-настоящему понять собеседника, когда предполагаем, что уже знаем, о чем он думает, и поэтому не считаем нужным полностью уделять ему внимание, когда киваем ему и одновременно смотрим на дисплей нашего телефона или разговариваем с ним и одновременно отправляем сообщение.

Термин «фаббинг» (англ. phubbing) вошел в обиход в 2012 году. Он обозначает привычку постоянно отвлекаться на смартфон во время разговора с собеседником, тем самым выражая пренебрежительное отношение к нему. Преподаватель маркетинга в Бэйлорском университете Джеймс А. Робертс провел опрос среди 450 взрослых американцев и выяснил, что 46% респондентов считают, что их партнеры их игнорируют, «торча» в телефоне. 23% опрошенных полагают, что это вызывает проблемы в отношениях. По правде говоря, когда мы заняты делом и находимся под воздействием стресса, легко «скатиться» к таким проявлениям фальшивого выслушивания, как фаббинг.

Почему мы не слушаем, чтобы узнавать?

Кристин Риордан обратила внимание на следующее:

«Лидеры слишком часто пытаются взять на себя руководство, управлять разговорами, слишком много говорят или переживают по поводу того, что будут говорить в защиту или в качестве контраргументов. Кроме того, лидеры могут быстро реагировать, отвлекаться во время разговора, они могут не найти время для того, чтобы слушать других. В довершение всего лидеры могут неэффективно слушать собеседника, если они соперничают, если они делают несколько дел одновременно, например проверяют электронную почту или пишут сообщения, или если они позволяют своему эго мешать слушать то, что хотят сказать другие люди».

Риордан выделила три причины того, почему многие люди не слушают, чтобы узнавать:

• мы думаем, что слушать — это не работа;
• мы слишком часто отвлекаемся вместо того, чтобы слушать;
• мы позволяем своему эго мешать нам.

Мы думаем, что слушать — это не работа

Если результаты исследований точны, то слушать, чтобы узнавать, не является приоритетом, потому что «это занимает слишком много времени, это непродуктивно, у меня есть более важные вещи, которые я должен сделать, чем стоять здесь и слушать вас». По мнению экспертов в области коммуникаций, мы ошибочно считаем, что «слушать — значит отказываться от эффективности».

Мы думаем, что если тратим слишком много времени на выслушивание людей, то «тратим время впустую» и работаем «неэффективно»? Возможно, так оно и есть, но если только измерять эффективность тем, насколько мы заняты. Если посмотреть показатели, за которые мы несем ответственность, то, скорее всего, показателя «часы, потраченные на выслушивание покупателей» среди них не будет. Пока определяем эффективность только количеством отслеживаемых показателей, мы будем оставаться безумно занятыми. Акцент при этом делается на слове «безумно».

Если для нас действительно важно укрепление потребительской лояльности и преданности служащих, то выделение времени на выслушивание людей может стать одним из самых важных элементов нашей работы.

Мы слишком часто отвлекаемся вместо того, чтобы слушать

Мы так увлечены мобильными телефонами, планшетами и другими устройствами, что не слышим то, что нам говорят. Когда мы почти постоянно думаем о жужжащей и звенящей аппаратуре, то не вызывает никакого удивления то, что люди все время жалуются, что их не слушают. Один исследователь, изучавший коммуникации в условиях больницы, отмечает следующее:

«Пациенты спрашивают, почему врачи и медсестры не слушают их: “Я пять раз отвечал на один и тот же вопрос, но они продолжают задавать его”. Медсестры удивляются, почему врачи и администрация не слушают их, а врачи и администрация интересуются тем, как заставить медсестер выслушать их. Мы понимаем, что пациентам и медсестрам важно “высказаться”, — но как мы сможем гарантировать, что кто-нибудь их выслушает?»

Конечно, сбалансировать поток информации, приказов и просьб, обрушивающихся на нас с разных сторон, — это целое искусство. Мы разговариваем с кем-то, а в это время звонит телефон. Как мы поступим? На этот вопрос нет простого «правильного» ответа — обстоятельства различны, как и политика компании и понимание личного комфорта. Принимая это судьбоносное решение, вспомните об установке на проявление эмпатии и навыке установления доверительного человеческого контакта. Быстрое замечание «Спасибо за звонок, не могли бы вы побыть немного на линии, пока я помогаю другому клиенту?» могло бы помочь установить устойчивый баланс. Но когда акцент делается на отвлечении, то у нас большие проблемы.

Мы позволяем своему эго мешать нам

Пол Беннет занимает должность старшего креативного директора знаменитой фирмы IDEO, занимающейся консалтингом в области дизайна и инноваций. Когда Пол стал руководителем, он сказал: «Я полагал, что мир гораздо интереснее во мне, чем в нем, поэтому тратил большую часть времени на разговоры, обычно в довольно неформальной манере, обо всем, что приходило мне в голову, на стремление быть умным, на то, чтобы думать о том, что я хотел сказать людям, вместо того чтобы слушать то, что они говорили мне».

Доктор Лайза Сондерс, работающая на медицинском факультете Йельского университета, говорит: «У большинства пациентов есть истории, которые они хотели бы рассказать… но, скорее всего, такая возможность им не предоставится. Врачи часто прерывают пациентов еще до того, как те начинают рассказывать свои истории». Исследования показывают, что врач слушает пациента в среднем 16 секунд, по прошествии которых прерывает его. В этом виновато эго? Или старание быть эффективным? Или то, что мы работаем с повышенной нагрузкой?

Доктор Уильям Ослер — знаменитый врач, которого часто называют «отцом современной медицины» потому, что он стал первым преподавателем медицины, настоявшим на том, чтобы студенты-медики покинули аудиторию и начали разговаривать с реальными пациентами. Ослер говорил: «Намного важнее знать, у какого пациента болезнь, нежели какая болезнь у пациента». Вот превосходно сформулированная мысль, применимая к каждому из тех, кто стремится укрепить лояльность!

Как надо слушать, чтобы узнавать?

Есть четыре правила, которые надо соблюдать, если вы хотите слушать для того, чтобы узнавать:

• хранить молчание до тех пор, пока собеседник не закончит говорить;
• слушать ушами, глазами и сердцем;
• не переживать из-за того, как ответить, — сосредоточиться на понимании;
• повторить услышанное, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли.

Хранить молчание до тех пор, пока собеседник не закончит говорить

Сэнди рассказывает, что его отец часто рекомендует членам семьи использовать уши и рот в правильной пропорции! Легко сказать, но трудно сделать, особенно если во время разговора возникают эмоции. Они могут выражать гнев, волнение, отчаяние или восторг. Для того чтобы сохранять спокойствие до тех пор, пока другой человек закончит говорить, нужна дисциплина. Ее можно выработать на практике. Но вам предстоит долгий путь к тому, чтобы научиться убеждать покупателя (клиента) в том, что мы искренне заботимся о его мыслях и чувствах.

Слушать ушами, глазами и сердцем

Мы говорили о значении глаз в установлении теплого человеческого контакта с клиентом. Когда мы говорим «Слушайте сердцем», то подразумеваем как то, что вы воспримете как эмоции, так и содержание сказанного, а также то, что основой вашего поведения является эмпатия. Китайский иероглиф, означающий глагол «слушать», состоит из элементов, означающих уши, глаза и сердце. Если вы слушаете только ушами, то улавливаете контент, но, возможно, не воспринимаете эмоции. Если же вы слушаете еще и глазами и сердцем, то услышите не только то, что сказано, но и то, что сказанное означает. Вместе взятые, эти символы показывают, что слушать правильно — значит уделять собеседнику все внимание и достигать полного понимания.

Мы во FranklinCovey говорим: «Если вы действительно слушаете людей с искренним желанием понять их, то удивитесь тому, насколько быстро они раскрываются. Они хотят раскрыться, снимая слой за слоем — это напоминает чистку лука».

Один из наших друзей поделился впечатлениями о своей попытке попасть в Бостон на важную встречу:

Женщина из авиакомпании №2 могла бы отшить нашего друга точно так же, как это сделали ребята из авиакомпании №1. Она могла бы сказать: «Это невозможно», как это делали другие, и повернуться к нему спиной. Вместо этого она предпочла проявить эмпатию, установить контакт и выслушать его. Она слушала его ушами, глазами и сердцем. Благодаря всего лишь тому, что эта женщина уделила нашему другу время, она продемонстрировала эмпатию и помогла ему решить проблему. Подумайте о том, чего ей это стоило? Нескольких минут? А что стоило бы вам и вашим коллегам демонстрировать такой уровень эмпатии? Вас ведь не удивит, если вы узнаете о том, что, получив такой опыт, наш друг старательно избегает авиакомпании №1, а авиакомпания №2 всегда может рассчитывать на него как на клиента. Таким образом, единственное впечатление породило лояльного клиента. Это, определенно, стоило нескольких минут, потраченных на то, чтобы выслушать человека и узнать его историю.

Не переживать из-за того, как ответить, — сосредоточиться на понимании

Большая часть рекомендаций по тому, как слушать собеседника, сводится к тому, что необходимо хранить молчание и сосредоточиться на понимании сказанного. Конечно, это прекрасный совет, особенно когда нам приходится туго из-за того, что нужно реагировать на попытки установления контакта с разных сторон. Стремясь завоевать лояльность покупателя, мы также хотим заставить его говорить, потому что это единственный способ узнать его сокровенную историю. При этом независимо от социальной обусловленности, природной застенчивости, спешки или возбуждения люди не часто начинают говорить без остановки во время простой операции. Представьте операцию, когда на стандартный вопрос «Вы нашли все, что искали?» вам отвечают «Нет. Я ищу лучшую жизнь. Я ищу счастье. Я ищу ту искру, которую давно потерял». Возможно, это крайность, но мы действительно хотим получить от наших покупателей правдивые ответы.

По мнению знаменитого психиатра, эксперта по проблеме слушания доктора Марка Гоулстона, активное слушание больше связано с тем, чтобы заставить человека говорить, но не с тем, чтобы молчать самому:

«Я предполагал, что в данном случае речь идет о том, чтобы держать в узде свои чувства и ни на что не отвлекаться, поэтому вы можете целиком и полностью сосредоточиться на собеседнике. Однако на самом деле здесь имеется в виду то, что необходимо “заставить” людей говорить, делиться с вами информацией, которая, возможно, есть у них в голове, но они ее до сих пор не раскрыли… Главное — помочь им говорить о том, что для них является самым важным, необходимым и не терпящим отлагательства».

Нам нравится формула «то, что для них является самым важным, необходимым и не терпящим отлагательства». Если мы сможем это узнать, то наверняка удовлетворим потребности нашего покупателя.

Так каким образом мы создаем возможности для того, чтобы люди говорили с нами? Обычно это довольно просто. Задавайте им вопросы. На самом деле, если задать правильный вопрос, это не только послужит стимулом для начала разговора, но и позволит нам слушать, чтобы узнавать. Существуют три категории вопросов, которые мы можем использовать для того, чтобы начать разговор с покупателем: простые, открытые и животрепещущие.

• Задавайте простые, дружеские вопросы. «Что привело вас к нам?», «Что вы думаете делать с этим продуктом?», «Над чем вы работаете?». Или традиционный вопрос «Как дела?». Чтобы вызвать покупателя на откровенность, задавайте максимально простые и искренние вопросы.
• Задавайте открытые, а не закрытые вопросы, требующие ответа только «да» или «нет». Если вы задаете вопрос, требующий ответа «да» или «нет», то и получите в ответ «да» или «нет». Вопрос «Вы нашли то, что искали?» является закрытым. Он не стимулирует продолжение разговора, если только ответ не будет отрицательным — что бывает редко. Не спрашивайте «Начали проект?». Это закрытый вопрос. Спросите вместо этого «Над каким проектом вы сейчас работаете?». С этого момента вы ведете беседу.
• Задавайте животрепещущие вопросы. Животрепещущие вопросы — это вопросы, которые, скорее всего, и являются важными, необходимыми и не терпящими отлагательства. Например, «Какую проблему вы пытаетесь решить?», «Чего вы надеетесь добиться?», «Не могли бы подробнее сказать, что вы думаете об этом?», «Я предлагаю вот что. А как вы считаете?».

Если мы задаем вопрос, то нам нужно довести разговор до конца. Задавая вопросы, ответы на которые нам неинтересны, мы уменьшаем потребительскую лояльность вместо того, чтобы ее стимулировать. Обслуживание покупателей не связано с пустыми разговорами. Покупатели обычно не хотят болтать впустую. Но они очень ценят наше желание выслушать их, чтобы проявить эмпатию.

Пересказать услышанное, чтобы удостовериться, что вы все правильно поняли

Мы хотим вызвать человека на разговор. И поскольку этот разговор начинается, нет никакого смысла в том, чтобы оборвать его через несколько минут. Мы слушаем для того, чтобы узнавать, поэтому вместо того, чтобы сразу навязывать решения, надо продолжать разговор посредством эмпатического слушания. Оно представляет собой умение отражать причину озабоченности и эмоции, которые человек испытывает по этому поводу. Этот процесс представляет собой великолепную возможность понять, что у человека на уме. Кроме того, это важнейший навык, когда в разговоре присутствуют эмоции.

Умение выразить сказанное другим человеком собственными словами дает возможность глубже понять эмоции и содержание сказанного. Покупатель может подойти к вам, будучи рассерженным или озабоченным покупкой. Коллега может подойти к вам, будучи испуганным или воодушевленным грядущими переменами в компании. Внимательно наблюдайте за тем, что они чувствуют, слушайте, что они говорят. Затем перескажите собственными словами то, что они сказали. У вас есть выбор: вы можете отразить только эмоции или только содержание сказанного. Кроме того, вы можете отразить и то и другое.

Ответы при эмпатическом слушании

Ваши возможные эмоции по поводу содержания, темы или смысла сказанного: гнев, разочарование, волнение, печаль, раздражение, безразличие, непонимание, счастье, нервозность, нерешительность, смущение, неловкость, недоумение, подавленность, презрение, глубокое расстройство, замешательство, вы не находите слов, неопределенность, восторг.

Давайте воспроизведем это на примере: покупательница приобрела у вас товар, а на следующий день его начали продавать с 50-процентной скидкой. Покупательница очень расстроена и разозлена: «Я могла бы купить эту вещь за полцены, если бы подождала несколько часов. Вы наверняка знали, что ее будут продавать дешевле. Это просто возмутительно!»

В этой ситуации оправдания с вашей стороны не приведут к формированию лояльности у покупательницы. Лучше скажите просто: «Вы расстроены, что не купили этот продукт со скидкой». Сначала такой ответ кажется странным, но он показывает, что вы прислушиваетесь к словам покупательницы. Он демонстрирует ей, что мы понимаем причину ее расстройства и не сомневаемся в ее чувствах. Кроме того, это позволит ей выговориться и облегчить душу. Ну и, наконец, если мы сами признаем причину ее гнева, то нам нет необходимости определять линию фронта и обороняться на ней и, как результат, нервничать. К тому же мы не задумываемся над тем, что отвечать покупательнице, — сосредоточены только на том, чтобы понять ее.

Таким образом, то, как вы ликвидируете озабоченность покупательницы, определяется множеством факторов — политикой компании, временны́ми рамками, конкретными обстоятельствами и т.д., — но решение проблемы вторично относительно понимания с использованием навыка эмпатического слушания.

Бывает так, что мы испытываем нерешительность по поводу вступления в разговор с коллегой или покупателем, потому что не уверены в том, куда он нас заведет. Не собирается ли покупатель обрушить на меня подробности своего развода? Не создаст ли коллега еще одну проблему? Не задаст ли стоящий передо мной человек вопрос, на который понятия не имею, как отвечать? Если говорить о лояльности, то чем глубже разговор, тем крепче лояльность, которая создается в результате. Так что, вместо того чтобы волноваться о потенциальном результате, просто задайте вопрос и посмотрите, что из этого выйдет.

Умение слушать позволяет проникнуть внутрь системы взглядов собеседника. Поняв ее, мы начинаем смотреть на мир его глазами, понимать его мировоззрение и эмоции. Если наша цель заключается в том, чтобы стимулировать рождение лояльности и ее поддержание, то мы должны проявлять эмпатию, уметь устанавливать контакт с человеком и слушать его, чтобы узнавать его потребности или проблемы. Умение слушать, чтобы узнавать, позволяет нам получать обширную информацию о наших покупателях и членах коллектива. В результате мы получаем возможность лучше помогать им и укреплять доверие в отношениях.

Применение лидерских качеств — умение слушать, чтобы узнавать

Среди ответов сотрудников компаний во время опросов об удовлетворенности условиями работы очень часто можно увидеть следующие:

• «Кажется, что никто не знает, что происходит».
• «Ко мне никто не прислушивается».
• «Наши руководители только притворяются, что слушают нас. Они уже решили, что делать».
• «Я понятия не имею о том, что думает мой начальник».

Будучи лидерами в своих организациях и консультантами в чужих, мы никогда не сталкивались с компаниями, сотрудники которых говорят: «А, коммуникации? Да, мы с ними разобрались. В этом вопросе у нас уже всё блестяще». На самом деле 91% работников говорят, что их боссы к ним не прислушиваются. Последствия такого поведения руководства многогранны. Они проявляются не только в том, что касается культуры, преданности работников и их заинтересованности. Если наши сотрудники говорят, а мы их не слышим, то нам придется заплатить за это успехами во внедрении инноваций, в нормальном сотрудничестве и решении проблем.

Быть лидером — это уникальный опыт. Руководство организации рассчитывает, что вы будете решать проблемы. Ваша команда надеется получить от вас ответы на вопросы. Нам платят за то, что работа будет выполнена, и есть предположение, что мы знаем все ответы. Поэтому говорить, по умолчанию, легче, чем слушать. Но умение слушать, как мы уже обсуждали в этой главе, — это ключ к пониманию наших сотрудников и покупателей и важный фактор завоевания их лояльности.

Мини-собрание 4. Как слушать, чтобы узнавать сокровенные истории

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которым удалось проявить эмпатию.

2. Узнайте.

А. Как мы понимаем выражение «слушать, чтобы узнавать»? Как некоторые люди имитируют такое слушание?

Б. Кто из членов нашего коллектива особенно хорошо умеет слушать покупателей?

В. Насколько вы последовательны, храня молчание, пока собеседник говорит?

Г. Что такое «слушать ушами, глазами и сердцем»?

Д. Потренируйтесь в пересказе услышанного для его понимания, не пытаясь решить проблему.

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать, чтобы установить более искренние отношения с нашими покупателями?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Отправить