Установление контактов, базирующихся на искренности

Просто взаимодействуйте.

Э. М. Форстер

Ясиру было 16 лет, когда он собирался на первое в его жизни собеседование по поводу устройства на работу. Он жил один с матерью, иммигранткой, боровшейся за лучшую жизнь для себя и своего сына. Мать остановила его в дверях: «Ты не можешь пойти на собеседование, не надев галстук». Но у Ясира не было галстука, и он никогда его не завязывал. Мать дала ему денег и отправила в магазин.

Подросток, волнуясь, вошел в магазин, нашел отдел мужской одежды и начал искать галстук-регат. К нему подошел высокий приятный мужчина в красной жилетке.

— Что случилось? — дружелюбно спросил он.

Ясир объяснил.

— Вообще-то мы не торгуем галстуками-регат, но у нас есть много отличных обычных галстуков по любой цене. Интересует тебя какой-нибудь из них?

Ясир уставился в пол и наконец сказал:

— Я не знаю, как завязывать обычный галстук.

— Я покажу тебе, как это делается, — ответил приятный парень в красной жилетке. Он выбрал галстук, понравившийся Ясиру, и подробно объяснил все правила завязывания. Затем он расспросил его про собеседование и дал несколько советов о том, как правильно вести себя, чтобы получить рабочее место. — Смотри боссу в глаза и крепко пожми ему руку.

Ясир учился завязывать галстук, они пожимали друг другу руки и смотрели в глаза. Этим они привлекли внимание двух других сотрудников магазина, которые тоже охотно дали Ясиру несколько советов:

— Помни, ты должен говорить внятно, отчетливо произносить слова. Старайся держаться свободно и выглядеть уверенно.

За происходящим наблюдала еще одна покупательница. Глубоко тронутая этой сценой, она сняла ее на свой мобильный телефон и загрузила видео в социальные сети. В течение нескольких часов история Ясира с невероятной скоростью разлетелась по всему миру. Ясир не знал об этом до тех пор, пока его не приняли на работу. Местные СМИ взяли интервью у него и его матери; их показали в выпусках теленовостей.

«Они могли бы просто продать моему сыну галстук, но потратили на него время, научили завязывать галстук, отнеслись с пониманием и уважением, — говорила мама Ясира срывающимся от волнения голосом. — И это не все — они дали ему полезные советы, чтобы помочь получить работу».

Ясир также был удивлен проявленным к нему вниманием. «Когда я выслушал их советы, ко мне вернулась уверенность. Я стал спокоен, хладнокровен и собран. Обычно подобным образом себя ведут только друзья или члены семьи — но не чужие люди, которых я никогда раньше не видел». В альтернативном сценарии развития событий продавец-консультант спросил бы Ясира, может ли он ему помочь, после чего быстро отделался бы от него с помощью короткого замечания «Извините, мы не продаем пристежные галстуки». Однако в этом магазине красные жилетки символизируют нечто важное. Ребята, которые их носят, обеспечивают высокий стандарт обслуживания. Они демонстрируют эмпатию и завязывают искренние человеческие контакты с покупателями.

Есть ли у кого-нибудь сомнения в том, что Ясир и его мама являются теперь лояльными покупателями? А женщина, которая сняла видео? А что вы скажете о десятках тысяч людей, видевших работу команды в красных жилетках в социальных сетях и по телевидению?

Что такое искренний человеческий контакт?

Этим примером поделился Сэнди: «Однажды, когда я выходил из продуктового магазина на углу, молодой продавец посмотрел на меня, улыбнулся и жизнерадостно сказал: “Спасибо, что зашли!” Спасибо, что зашли? Я подумал: “Здесь как будто вечеринка или что-то еще?” Я улыбнулся ему и сказал: “Спасибо”. Это была мелочь, просто искорка человеческих отношений, но мне почему-то стало хорошо, и я стал намного лучше относиться к магазину по соседству».

Проявление эмпатии к человеку начинается с установления контакта с ним. Искренний контакт стимулирует появление у него чувства принадлежности, сопричастности. Когда мы не испытываем эти чувства, то переживаем «социальную боль». Эта боль, причиной которой является пренебрежение или равнодушие, так же реальна, как боль физическая. Для описания чувства оторванности от окружающих Д. Г. Лоуренс использовал эпитет «уничтожающее». Нам всем доводилось испытывать чувство отчуждения.

Некоторые относятся ко всему этому скептически и считают, что люди общаются с окружающими только для того, чтобы добиться чего-то или получить какую-то выгоду. Однако это суждение неверно. Общение с окружающими само по себе является наградой.

Шон рассказывает, каким простым может быть теплое и искреннее общение: «Я остановилась, чтобы заплатить сбор за проезд через мост — это никогда не доставляло мне удовольствия, — но в результате кратковременного общения с оператором пункта взимания платы (оно продолжалось 15 секунд) я не могла, отъезжая, громко не сказать самой себе: “Это было потрясающе!” Оператор всего за несколько секунд сумел установить человеческий контакт. Я не помню, что конкретно он сказал, но я помню, что он заставил меня почувствовать. Из-за этой короткой встречи я была благодарна себе за то, что выбрала именно этот маршрут. Не нужно тратить много времени на то, чтобы установить искренний контакт, да это и не стоит ничего. Мы все этого хотим. Но так редко получаем».

Фальшивые контакты

Изучая методы и приемы стимулирования эмпатии, мы должны также рассмотреть «подделки» под эти методы. Фальшивые методы — это то же самое, что и фальшивые деньги. При беглом осмотре они похожи на настоящие, но если их изучить более тщательно, то понимаешь, что это всего лишь имитация. Фальшивые человеческие контакты могут выглядеть как проявление притворного интереса, навязывание себя без эмпатии или равнодушное следование сценарию. Фальшивые модели поведения проникают в организации, когда их руководители создают системы или процессы, направленные на повышение удовлетворенности покупателей, не понимая необходимость налаживания искренних контактов с ними.

Например, больницы инвестируют большие деньги для приема на работу консультантов, которые готовят сценарии и инструкции, призванные резко увеличить показатели удовлетворенности пациентов. Некоторые больницы даже нанимают актеров, чтобы те прорабатывали сценарии с медицинским персоналом. Одна из медсестер сказала, что разработка сценария заставила ее ощутить себя «медсестрой из Степфорда», и спросила, заметят ли пациенты, что медсестры используют идентичные формулировки. Ее опасения обоснованны. Возможно, вы знакомы со словом «Степфорд», источником которого является роман об улыбающихся роботах, не имеющих собственных чувств или мыслей. «Хорошие медсестры — теплые, веселые, честные, но прежде всего они — настоящие, и требование следовать заученным сценариям лишь создает на их пути ненужное препятствие».

Используя эти сценарии и инструкции, персонал говорит людям заученные фразы «Всего доброго!» или «Спасибо за покупку!», а мы, покупатели, чувствуем, что это фальшиво. Как правило, персонал не задумывается об этих ничего не значащих словах. Мы же уверены в том, что парнишка из магазина на углу — тот, кто искренне сказал Сэнди «Спасибо, что зашли», — не притворялся. Он налаживал контакт.

Результаты проводимых исследований все чаще говорят нам о том, что влияние на покупателя начинается с установления искреннего контакта с ним. Всего лишь несколько сигналов — дружелюбный кивок, улыбка или взмах рукой — могут показать человеку, что ему тут рады и готовы обслужить. Первое впечатление играет очень важную роль. На его основе люди делают вывод о том, являемся ли мы теми, кто может установить с ними искренний контакт, а также насколько мы компетентны. Если мы ведем себя холодно и неприступно, то рискуем сразу лишиться возможности завоевать лояльность наших покупателей. Вероятно, они и посчитают нас компетентными, но их лояльность мы все равно не завоюем. Основа всего — устанавливать искренний контакт со всеми. Помните Ясира и его поиски галстука? Конечно, когда молодой человек 16 лет вошел в магазин, он не казался покупателем, способным на крупные траты. И все же работники магазина, не задумываясь, отнеслись к Ясиру с максимальной теплотой как к одному из самых лояльных покупателей.

Почему мы не налаживаем контакты с клиентами?

Определив установление искреннего контакта с клиентом как важнейший инструмент завоевания его лояльности, мы сразу задались вопросом: почему такие контакты, которые мы все столь высоко ценим, так редко встречаются? Мы начали идентифицировать препятствия, которые мешают установлению контактов, и выяснили, что их много и их число постоянно растет.

Подумайте о сумасшедшем напряжении, которое царит на работе. Здесь мы имеем в виду обстановку у прилавка фирмы по прокату машин в оживленном аэропорту, время ланча в вашем любимом ресторане, подведение баланса в конце года в финансовом отделе, приемный покой в большой городской больнице, ресепшен в Департаменте штата по регистрации транспортных средств в последний день месяца — звонки телефонов, нетерпеливые клиенты и перегруженные работой сотрудники. Как мы можем установить теплые, искренние контакты в подобных ситуациях? Количество просьб и требований в наше рабочее время может быстро превратиться в причину, по которой мы избегаем контактов с окружающими. Мы просто слишком заняты. И все же, как мы уже говорили выше, контакт можно установить с помощью короткого взгляда и одного слова. Занятость часто оказывается плохим оправданием. Наше умение устанавливать контакт даже при огромной загруженности основано на понимании того, что общение с покупателями является важной частью нашей работы.

Еще одной преградой на пути к установлению контактов с людьми мы считаем развитие современных технологий. Мы сами регистрируемся перед полетом, расплачиваемся в магазинах, покупаем различные товары в интернете и осуществляем там же банковские операции. Мы достигаем поставленных целей, нажимая на клавиши. Большинство из нас понимают и высоко ценят удобство и возможность экономии денег, однако расширение применения достижений технического прогресса может стать причиной проблемы личного общения с покупателями (клиентами).

Предусмотрительные высокотехнологичные компании осознают силу человеческих отношений особенно тогда, когда что-то идет не так и проблему можно решить только с помощью беседы. У многих из нас есть личный опыт общения с такими компаниями, как Amazon, Apple и Southwest Airlines, с представителями которых мы говорили по телефону, или с консультантами в Genius Bar либо у билетной кассы, когда люди решали наши проблемы, общаясь с нами тепло и дружелюбно.

Посмотрите, как российский интернет-ретейлер Lamoda (торгует 900 брендами мужской и женской одежды), предлагающий доставку заказа на следующий день, устанавливает искренний контакт с покупателями. После того как вы размещаете заказ — а их количество составляет больше миллиона ежегодно, — курьер фирмы доставляет его прямо вам домой. Он дает вам несколько минут на примерку и принимает оплату за те вещи, что вам подошли (и забирает остальные). И пока вам нравятся услуги, предоставляемые Lamoda, вы, конечно, можете установить и поддерживать теплые и искренние контакты с фирмой дистанционно, что намного дешевле, чем самому ходить по магазинам.

Сэнди делится собственным примером:

«Однажды у меня перестала работать кофемашина Keurig. Было рано, я устал и просто мечтал о чашке кофе. Последнее, чего мне хотелось в данный момент, — это звонить в отдел работы с клиентами, ждать с телефонной трубкой в руке, терпеть, пока меня “переадресовывают” от одного специалиста к другому, и сердиться. Однако у Keurig все оказалось совсем не так. Когда я позвонил, трубку сняла приятнейшая из женщин. Я слушал ее голос и то, что она говорила, и понимал, что она хочет мне помочь. Женщина проявила огромное сочувствие к моей ситуации и терпеливо растолковала мне каждый этап процесса, необходимого для того, чтобы починить кофемашину. Она ни разу не показала виду, что ей неудобно ждать, пока я налажу работу машины. Она была такой искренней. Она хотела, чтобы я мог выпить свою чашку горячего кофе столько раз, сколько захочу».

Руководитель одной фирмы по прокату автомобилей (не из Enterprise, National или Alamo) недавно рассказал Сэнди о своем решении полностью вывести своих подчиненных из процесса сдачи машины в прокат. Мы слышали, как лидер в области удовлетворения клиентов качеством обслуживания в крупнейшей корпорации говорил, что потребительская лояльность — это «результат работы интегрированных технологических систем, которые могут переработать требующие принятия мер выводы из анализа данных, чтобы на их базе получить релевантные и реальные впечатления клиентов». Мы не хотим принижать значение современных технологий, но точно знаем, что простое человеческое общение дает больше лояльности, чем любые «интегрированные технологические системы», особенно когда у клиента есть проблема и для того, чтобы ее решить, ему нужно поговорить с живым человеком. Основатель компании Enterprise Rent-A-Car неоднократно говорил: «У каждой компании по прокату автомобилей есть автомобили, филиалы и сотрудники. Основное отличие нас от остальных — это наши сотрудники!»

В конечном счете налаживание искреннего контакта с человеком начинается с нашего образа мыслей. Мы все нуждаемся в контактах и ценим их. Если мы соглашаемся с тем, что контакт с людьми имеет первостепенное значение, что именно он является приоритетом, то видим перед собой людей, а не проблемы. Мы видим именно человеческие существа, а не причины трудностей или хлопот. Мы общаемся с ними, глядя им в глаза, разговаривая с ними, открывая перед ними душу. Такая связь может появиться через мгновение. Когда мы очень заняты, то можем дать понять это ожидающему нас клиенту коротким извиняющимся взглядом или быстрой искренней фразой «Простите, что заставляю вас ждать». Мы говорим мягко, устанавливаем зрительный контакт и сами чувствуем связь с человеком. Не имеет значения, насколько мы заняты в данный момент, мы даем людям понять, что знаем, что они здесь, и что это для нас важно.

Неправильный образ мышления является препятствием к установлению контакта с человеком. Вы можете сказать: «Я не теплый человек. Я лучше сосредоточусь на том, чтобы выполнить свою работу». Когда мы меняем образ мышления и начинаем ценить человеческое общение и выгоды, которое оно приносит нам и окружающим, то меняются наши приоритеты относительно работы. Теперь мы не просто выкраиваем время на налаживание контактов, мы делаем это своей самой важной задачей в течение рабочего дня. Это становится нашей работой. Выбор в пользу установления контактов с окружающими — это просто выбор. На нас всегда производило большое впечатление вот это высказывание великого психолога Виктора Франкла:

«Можно отнять у человека все, кроме одного: последней из человеческих свобод — свободы в любых обстоятельствах выбрать, как к ним отнестись. Вы не можете управлять тем, что происходит в вашей жизни, но вы всегда можете управлять тем, что вы чувствуете и как относитесь к тому, что с вами происходит».

Другими словами, мы сами выбираем, что и как чувствовать; ничто — ни погода, ни новости, ни аудиторы из главного офиса не могут диктовать нам, что и как мы будем чувствовать сегодня. Это наше решение. Поэтому давайте перестанем скрывать присущие нам от природы способность к проявлению эмпатии и жажду общения. Нас окружают реальные люди, у них есть чувство собственного достоинства, и они заслуживают получить от нас все лучшее, что мы способны дать. У каждого из них есть сокровенная история, которая вызовет в нас чувство сопереживания и позволит установить с этим человеком искренний контакт. Если, конечно, мы хотим узнать его историю.

И в то время как мы говорим о пользе, которую приносит умение устанавливать контакты, мы не можем в полной мере сказать о пользе, которую эти контакты приносят нам самим. Ответная улыбка или сказанные в ответ приятные слова также обязательно поднимут нам настроение на весь день. И все это подтверждается результатами научных исследований: дружеское и благожелательное общение с людьми повышает уровень окситоцина — гормона, связанного со спокойствием и защищенностью. С другой стороны, слишком сильный стресс ведет к подавлению выработки окситоцина. Поэтому чем меньше щедрости мы проявляем по отношению к окружающим, тем больший стресс испытываем.

Каким образом мы устанавливаем искренний контакт с каждым человеком?

Если мы решили налаживать теплые искренние контакты с окружающими, то к нашим услугам пять моделей поведения, позволяющих делать это просто и естественно:

1. Улыбнитесь и душевно поприветствуйте.
2. Сначала понаблюдайте за людьми, а уже после обслуживайте.
3. Установите доброжелательный зрительный контакт.
4. Уделите внимание.
5. Будьте доступными, но не навязчивыми.

Улыбнитесь и душевно поприветствуйте

Наш друг Гордон Уилсон управлял одним из первых магазинов Apple Store в Соединенных Штатах и постоянно обращал внимание членов своего коллектива на правило «Всегда тепло приветствуйте покупателя, чтобы он сразу понимал, что вы обращаетесь именно к нему». Обратите внимание на то, что не существует какого-то единого сценария, которому должны следовать сотрудники магазинов розничной торговли. Каждого входящего в Apple Store тепло приветствуют прямо у входа. На первых порах Гордон старался принимать на эту должность «притягательных личностей». Но, говорит он,

«я вскоре понял: такую работу может выполнять кто угодно. Люди думают, что Apple Store нанимают только помешанных на компьютерах, обидчивых “ботаников”, но это не так. По крайней мере, в моем магазине. Я пришел к выводу, что почти каждый может эффективно работать в Apple. Проблема в основном заключалась не в их личностях, а в моей. Если руководитель представляет собой человека, любящего своих покупателей, то это качество передается другим».

Компания Apple пошла несколько дальше, чем просто устанавливать искренний контакт с покупателем. Когда вы входите в магазин, встречающий вас служащий, спрашивая ваше имя и причину прихода, отмечает, во что вы одеты. Позже, когда подходит «специалист» — продавец, он или она уже знает, как вас зовут и зачем вы пришли. Они обращаются к вам по имени. Это крайне удивительно, если учесть, что каждый день каждый магазин Apple Store посещают тысячи людей.

Сначала понаблюдайте за людьми, а уже после обслуживайте

Однажды мама и ее маленький сын зашли в магазин спортивных товаров.

— Саймон, ты действительно уверен в том, что хочешь играть в футбол в этом году? — взволнованно спрашивает мама. По ее голосу заметно, что она колеблется.

— Конечно, мама. — Мальчик, видимо, нервничает.

Кёртис, дежурный администратор магазина, прерывает свою беседу со Сью, только что принятой на работу продавщицей. Кёртис приветствует маму Саймона:

— Доброе утро! Добро пожаловать в SportStuff. Чем могу помочь?

Женщина отвечает:

— Видите ли, мой сын в ближайшую субботу начинает заниматься футболом, поэтому ему нужно какое-то оснащение. Я не очень уверена…

Кёртис прерывает ее и жизнерадостно говорит:

— Я точно знаю, что ему нужно: бутсы, щитки на голени и форма. А как насчет нового мяча? Сейчас мы все ему подберем. Сью, позаботься, пожалуйста, об этих людях.

Сью уверенно кивает и ведет маму с сыном к полкам с футбольными принадлежностями.

Что вы скажете об этом акте взаимодействия? Кёртис позитивен, доброжелателен, выделяет время на обучение своих подчиненных и хочет помочь покупателям. Но, как когда-то Шерлок Холмс говорил Ватсону, «вы смотрите, но не наблюдаете». Кёртис недостаточно наблюдателен для того, чтобы вникнуть в историю покупательницы. Это значит, что он не знает по-настоящему, как ее обслужить. Он старается обслужить покупательницу, не понаблюдав за ней.

Давайте подумаем вместе. Это не безымянный ребенок, который пришел в этот магазин. Это маленький мальчик по имени Саймон. Проснувшись тем утром, Саймон очень волновался. Он очень хотел стать членом футбольной команды, но сильно нервничал из-за того, что не знал, будет ли достаточно хорош, не получит ли травму и понравится ли другим детям. Довольно серьезные проблемы для восьмилетнего мальчугана. Что вы обо всем этом думаете? Мы не умеем читать чужие мысли, но любой мало-мальски наблюдательный человек может много чего рассказать о том, что творится у маленького Саймона на душе, просто понаблюдав за ним.

Теперь давайте посмотрим на маму. Она никогда не делала этого раньше. Она нервничает по тем же причинам, что и Саймон. Она привела его именно в этот спортивный магазин, потому что он расположен рядом с их домом. Ведь есть и другие магазины. На данном этапе ее отношения с магазином SportStuff чисто деловые и сосредоточены вокруг конкретной сделки, как это было бы в большинстве магазинов, пока они не озаботятся завоеванием по-настоящему лояльных покупателей.

Если бы Кёртис видел свою миссию в завоевании лояльности покупателей и хотел добиться того, чтобы они не ходили в другие спортивные магазины, он бы подошел к этой ситуации по-другому. Поэтому давайте дадим ему возможность стать «Кёртисом, проявляющим эмпатию». Мы «отмотаем пленку назад» и начнем эту историю заново.

Однажды мама и ее маленький сын зашли в спортивный магазин, ведя взволнованный диалог о занятиях футболом в этом году. Готовый проявить эмпатию Кёртис, дежурный администратор магазина, внимательно наблюдает за мамой и сыном, входящими в магазин. Он знаком приказывает только что принятой на работу продавщице Сью следовать за ним. Кёртис подходит к маме и приветствует ее:

— Доброе утро! Добро пожаловать в SportStuff. Что вас сюда привело?

Мама отвечает:

— Видите ли, мой сын Саймон в ближайшую субботу начинает заниматься футболом, поэтому ему нужно какое-то оснащение. Я не очень уверена в том, что конкретно нужно приобрести, хотя мне дали вот этот список. — Она показывает Кёртису изображение на дисплее своего телефона, которое он, кивая, изучает несколько секунд.

Затем Кёртис садится на корточки, чтобы его глаза были на одном уровне с глазами маленького мальчика:

— Привет, Саймон. Меня зовут Кёртис. Ты когда-нибудь уже играл в футбол?

Неуверенный и заметно нервничающий Саймон отвечает:

— У меня уже есть мяч. Я гоняю его по двору…

— Знаешь, Саймон, я начал играть в футбол, когда был примерно в твоем возрасте, и помню, что немного волновался. Я не хотел, чтобы меня стукнули по ногам и нанесли травму, поэтому у меня были отличные щитки, точно такие же, как эти. — Он показывает Саймону, как надевать щитки на голени. — И хотел бегать так быстро, как только мог, — продолжает Кёртис, открывая обувную коробку. — У этих ботинок есть такие штуки на подошвах, которые называются шипы, они нужны для того, чтобы цепляться за землю, когда бежишь, и не давать падать.

Саймон берет бутсы, и видно, что они ему очень нравятся.

Кёртис улыбается.

— Но знаешь ли, Саймон, что самая классная штука в футболе — это быть в хорошей команде. Ты помогаешь им, а они — тебе. Тебе нужна крутая форма, пойдем-ка поищем такую.

Саймон уже освоился с Кёртисом и охотно следует за ним к стеллажам с одеждой.

Мать тем временем шепчет Сью:

— Я не хотела говорить, но Саймон очень нервничает из-за футбола. Думаю, сейчас его настроение намного улучшится.

Они наблюдают за тем, как Кёртис показывает Саймону, на котором надета новенькая, но слишком большая по размеру майка, как бить по мячу.

— Думаю, у него все будет прекрасно, — улыбается Сью.

Сейчас Кёртис делает именно то, что должен, — улучшает жизнь маленького мальчика. Причем при этом он также завоевывает друзей, которые будут приходить снова и снова. Как вы думаете, куда теперь пойдет мама Саймона в городе, где полно спортивных магазинов? А все ее подруги, когда она расскажет им о прекрасном человеке из SportStuff, который был так добр к маленькому Саймону?

Что «эмпатический Кёртис» сделал по-другому во второй раз? Он говорил с ребенком на его языке, он развеял опасения мальчика — и его мамы, — объяснив достоинства продуктов, и продемонстрировал, как ими пользоваться. Все это превосходные методы. Однако Кёртис не смог бы выполнить эту работу без тщательного наблюдения и эмпатии. Наблюдая за жестикуляцией мальчика и его выражением лица, Кёртис мог бы узнать многое о реальных проблемах.

Идея заключается в том, чтобы сначала наблюдать, а потом обслуживать. Какие скрытые эмоции вы чувствуете в покупателе? Как он держится? Он грустен? Тороплив? Энергичен? Нерешителен? Любопытен? Потрясен? Каковы интонации его речи? Он раздражен? Взволнован? Он говорит просяще? Он переживает? Он вялый? Чтобы увидеть за манерой поведения покупателя его скрытую историю, не нужно быть большим специалистом. Но если вам нужны лояльные покупатели, то будьте наблюдательными. Вы заметите эти нюансы поведения покупателя и «бросите в бой» вашу эмпатию и умение налаживать контакты, подстраивая свое поведение под его.

Установите доброжелательный зрительный контакт

Как представители рода человеческого, мы сразу устанавливаем контакт с каждым, кто дарит нам теплый взгляд. Каждый эксперт по обслуживанию клиентов правильно говорит нам о том, что нужно смотреть в глаза покупателю. И так понятно, что для установления искренней связи очень важен первоначальный зрительный контакт. Хотя это замечание является общим принципом, оно не всегда становится распространенной практикой. Далее, если мы хотим установить искренний и естественный контакт, то можно смягчить взгляд и улыбку — добавить тепла. Подумайте о таких ситуациях, когда мы демонстрируем намерение потерять зрительный контакт. Если мы вынуждаем покупателя ждать слишком долго, то теряем зрительный контакт. Если мы тратим слишком много времени на возню с продуктами или документами, то теряем зрительный контакт. А что, если мы контактируем с покупателями онлайн — с помощью электронной почты, чатов и мессенджеров или по телефону? О каком зрительном контакте можно говорить в этих случаях?

Известно множество исследований, подтверждающих трудности поддержания нормального контакта онлайн. «Более частое использование электронных сервисов вынуждает задаваться вопросом о степени, в которой элемент “качество отношений — потребительская лояльность” встраивается в контекст этих услуг», — отмечает один из экспертов. При общении онлайн эквивалентом зрительного контакта должны стать теплые, спокойные и уважительные интонации голоса и выполнение данных обещаний. Один пожилой джентльмен, заказавший в интернете шторы, хвалил «зрительный контакт», устанавливаемый сотрудниками фирмы, с которыми он имел дело, хотя он никогда не встречался с ними лично:

«Ваша сотрудница Сара установила со мной “зрительный контакт”. Она посоветовала мне выбрать именно эти шторы и, после того как их доставили, проверила, доволен ли я. Когда я понял, что они не совсем такие, какие мне нужны, она продолжала поддерживать контакт — от переделки до доставки с контрольным номером, вашего веб-сайта и личного сообщения, которое вы мне отправили. Вы поддерживали со мной “зрительный контакт”. Очень здорово, что в этой безумной экономике все еще развивается и процветает качественный бизнес. Это происходит потому, что вы делаете то, что делаете, и у вас есть такие люди, как Сара, поддерживающая “зрительный контакт”».

Эксперты говорят нам о том, что «у фирм не получается завоевать прочную потребительскую лояльность, потому что они не могут создать прочные эмоциональные связи со своими клиентами. Старую систему управления отношениями с клиентами сегодня необходимо заменить на новую — систему контактов с клиентами, или, другими словами, сделать так, чтобы клиенты чувствовали себя хорошо независимо от того, когда они контактируют с вашей компанией». Каждый раз, когда мы взаимодействуем с покупателем, нам предоставляется шанс посмотреть ему в глаза и установить более тесный контакт. «Зрительный контакт — это более короткий путь по сравнению с тем, что смогут дать слова», — говорит индийский писатель Фарааз Кази. Насколько последовательны члены вашей команды в установлении связи с покупателями посредством зрительного контакта? У некоторых людей есть своего рода рефлекс избегать зрительного контакта с окружающими. В случае необходимости работайте над преодолением этого рефлекса и учитесь «тепло» смотреть людям в глаза.

Уделите внимание

Однажды вечером в ресторан вошел человек и остановился у стойки администратора, у которой хозяин болтал с несколькими официантами. Человек улыбнулся им, слегка прокашлялся и стал ждать. Примерно через минуту он понял, что стал как бы невидимым. Разговор между сотрудниками заведения вовсе не был срочным — они просто о чем-то шутили, — однако он был намного привлекательнее того факта, что прямо перед ними стоит клиент и ждет, когда его обслужат.

В конце концов мужчина заговорил: «Простите, у вас есть свободный столик?» Четверо удивленно посмотрели на него и переглянулись. У них ушло, должно быть, не менее нескольких секунд на то, чтобы вспомнить, что они на работе. В итоге ему, конечно, нашли столик. Наверное, вы тоже время от времени сталкивались с подобным «необслуживанием». Сотрудники, игнорирующие клиентов, пробегающие мимо людей, не одаривая даже ни единым кивком или взглядом или заставляющие слишком долго ждать, одновременно отламывают маленький кусочек лояльности.

Должен ли вообще любой посетитель быть невидимым? Если гости приходят к нам в дом, разве мы можем их не заметить? Насколько внимательны члены нашей команды к покупателям, которые платят нам за то, чтобы мы им помогли? Элизабет Мюних, руководитель службы по работе с клиентами из города Сент-Пол (штат Миннесота), объясняет, как она сделала высшим приоритетом для своих подчиненных налаживать контакт с каждым покупателем и выражать ему признательность:

«Я разрешила своим подчиненным выделять в течение рабочего дня дополнительное время на общение с нашими поставщиками, заказчиками и жителями нашего города. В мире, где взаимодействие с контролирующими органами воспринимается как очень трудное дело, сопряженное с разными “красными линиями”, борьбой… наши сотрудники каждый день налаживают искренние контакты, направленные на создание отношений партнерства, вместо того чтобы углублять конфликты и разъединение в нашем городе».

Мы бывали в оживленных местах, где первоклассные специалисты по обслуживанию клиентов способны одновременно общаться с полудюжиной клиентов. Иногда все, что нужно для установления контакта с покупателем, — это всего лишь улыбка и искреннее замечание «Подождите, пожалуйста, я скоро к вам подойду». Это действительно не очень трудно. Мы не можем проявлять эмпатию или общаться с людьми, если не обращаем внимания на то, что они стоят прямо перед нами!

Будьте доступными, но не навязчивыми

Наладив искренний контакт с покупателями, мы часто оказываем им поддержку во время «путешествия» по нашей организации. Однако это не обязательно должно требовать нашего неотрывного внимания и не означает, что мы постоянно кружим или топчемся вокруг них. Мы знаем, что в одном мебельном магазине покупатели на каждом шагу натыкаются на ретивых продавцов. В итоге вместо завоевания лояльности магазин заработал нелестную репутацию места, где к людям относятся назойливо. Иногда довольно сложно установить верное соотношение помощи, необходимой покупателю, и свободы, в которой он нуждается. Самый лучший способ здесь — «быть готовым помочь». Установите теплый зрительный контакт с покупателями, улыбнитесь им и поздоровайтесь. Затем дайте понять, что вы будете неподалеку, сказав: «Я буду здесь, если вам что-нибудь понадобится». Периодически проверяйте, нет ли у покупателей вопросов, но, в принципе, избегайте доставлять им неудобства, вторгаясь в их личное пространство.

Если говорить о телефоне или виртуальной поддержке, то «быть готовым помочь» в данном случае означает давать понять, что вы, решая проблему, все равно «здесь». Удостоверьтесь, что клиенты знают, как вас зовут, и имеют возможность связаться с вами напрямую, если им потребуется дополнительная поддержка. Предложите клиентам связаться с вами, если им потребуется что-то еще.

Применение лидерских качеств — метод налаживания искренних контактов с людьми

Пит Мэттьюз работал директором крупного сетевого магазина в Канаде, и первый год его пребывания на этой должности был ужасным. Он думал, что его задача — это управление подчиненными и повышение эффективности работы магазина. Однако по прошествии времени Пит понял, что перечисленное — это только часть работы:

Лояльность Пита своему коллективу переросла в более тесные отношения с покупателями. Пит, конечно, не игнорировал KPI, но из всех показателей особенную гордость у него вызывала потребительская лояльность, которая стабильно росла в течение трех лет, пока он занимал должность директора магазина. Получается, что его перерождение оказалось заразительным.

Мы, как лидеры, иногда работаем в организациях, которые пытаются установить «человеческие связи» принудительно, с помощью расписанных сценариев и чек-листов, выстраивая процесс так, что он может ограничить искренние контакты. Большинство членов коллектива будут соответствовать ожиданиям, однако среди них есть крайне малочисленная, но поэтому еще более ценная группа людей, которые пойдут еще дальше, чтобы установить контакты, дающие возможность завоевать лояльность. Наращивание усилий, направленных на укрепление связей, создает культуру согласия и гармонии. Если мы, вместо того чтобы сосредоточиться на выгодах, которые приносит установление контактов с покупателями, моделируем это поведение, общаясь со своими коллегами и подчиненными, и доверяем им устанавливать естественные контакты, то создаем культуру, в которой ценятся настоящие, искренние контакты с людьми. Бортпроводник авиакомпании Southwest Airlines, который поет перед объявлением о взлете, не только доносит важную информацию о безопасности в полете, но и устанавливает истинно человеческие контакты!

Мини-собрание 3. Установление контактов, базирующихся на искренности

Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:

1. Похвалите.

А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.

Б. Расскажите о тех членах коллектива, которым удалось проявить эмпатию.

2. Узнайте.

А. Что мы имеем в виду под установлением искренних человеческих контактов? Как некоторые люди имитируют установление таких контактов?

Б. Кто из членов нашего коллектива особенно хорошо умеет устанавливать контакты с покупателями?

В. Насколько последовательны вы, когда улыбаетесь людям и тепло приветствуете их?

Г. Что такое «сначала наблюдать, а потом обслуживать»?

Д. Как мы устанавливаем зрительный контакт? Зачем?

Е. Как мы показываем людям, что обратили на них внимание, даже когда действительно заняты?

Ж. Что такое «быть доступным», не проявляя назойливости?

3. Возьмите на себя обязательства.

А. Что мы могли бы сделать, чтобы установить более искренние отношения с нашими покупателями?

4. Запланируйте мероприятия.

А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?

Отправить