Необходимость ответственности
Ответственность: обязательство решить проблему, данное сердцем, умом и руками.
Ответственность — это второй из трех основных принципов лояльности. Самые лучшие компании готовы принять на себя ответственность за наши проблемы, наши нужды и отношения, которые они поддерживают с нами. Они встречают нас в дверях. Они немедленно реагируют на сообщения. Они отвечают на телефонные звонки. Они проявляют эмпатию по отношению к нам, выполняют нужную нам работу и всегда убеждаются, что она была выполнена правильно. Все это доказывает, что мы для них важны и они придают большое значение завоеванию нашей лояльности.
Эмпатия — это принцип понимания других людей, чтобы они чувствовали, что их ценят. Ответственность — это готовность отвечать за действия, предпринимаемые с целью помочь людям добиться своих целей после того, как мы их выслушали и поняли. Проявление эмпатии без демонстрации ответственности вряд ли позволит завоевать чью-то лояльность — не говоря уже об истинной лояльности.
Подумайте о тех моментах, когда сотрудники отделов по работе с клиентами реально брали на себя ответственность за вас. Что они делали для того, чтобы показать, что они взяли ответственность на себя? Как они давали вам почувствовать это? Теперь подумайте о том, когда принимали на себя ответственность за удовлетворение потребностей кого-либо. Каково это — чувствовать, что ты можешь решить проблему человека, который зависит от тебя? Проявление эмпатии и принятие на себя ответственности приносит пользу и берущему, и дающему. Ученые говорят, что поддержка того, кто в ней нуждается, «снижает активность в отвечающих за стресс и реакцию на угрозы» участках мозга и «может привести к более эффективному снижению стресса». Другими словами, когда мы принимаем на себя ответственность за помощь другим, уровень стресса у нас самих резко снижается!
Что такое ответственность
Джон Миллер, автор книги «Проактивное мышление: Как простые вопросы могут круто изменить вашу работу и жизнь», дал блестящее определение ответственности: «Ответственность: обязательство решить проблему, данное сердцем, умом и руками, и никогда больше не сваливать вину [на других]». Обязательство сердца означает, что мы серьезно относимся к проблеме покупателя. Обязательство ума означает, что мы знаем, как ее решать. Обязательство рук означает, что мы хотим сделать все необходимое для того, чтобы ее решить. Вот что такое ответственность. Один из наших друзей поделился своим опытом:
«Однажды я хотел быстро пообедать в центре Нью-Йорка недалеко от офиса своего издателя. Я должен был впервые встретиться с ним и, конечно, хотел произвести наилучшее впечатление. Второпях я сел за столик слишком быстро и опрокинул сэндвич с тефтелями прямо себе на рубашку. Покрытый смесью жирного томатного соуса и пармезана, я посмотрел на часы и понял, что до встречи у меня осталось 20 минут. Я не мог идти в солидное нью-йоркское издательство в рубашке, с которой сползали тефтели, поэтому начал лихорадочно искать место, где можно купить новую. К счастью, совсем рядом нашелся небольшой магазин мужской одежды. Продавец сразу понял мою проблему. “Не волнуйтесь, — сказал он с великолепным нью-йоркским акцентом, — я гарантирую, что вы пойдете на встречу в самой что ни на есть новой рубашке”.
Он быстро померил меня и нашел отличную рубашку моего размера, которая очень мне шла, но была мятая.
“Я могу погладить ее за две минуты”. Я очень нервничал, но продавец, казалось, установил рекорд по скоростному глажению рубашки, после чего застегнул ее на мне. Широко улыбаясь, он проводил меня на улицу, хлопнул по спине и показал, в каком направлении мне идти на встречу. Я на самом деле пришел на пару минут раньше.
Я по-прежнему люблю того продавца рубашек из Нью-Йорка и рассказываю о нем везде, куда приезжаю. Как только увидел, в какое затруднительное положение я попал, он сразу взял ситуацию под контроль. Он не потребовал от меня длинных объяснений, не суетился, не заставлял меня ждать, меня не посылали от одного продавца к другому, не искали сотрудника, находящегося ниже по иерархии, чтобы тот погладил мне рубашку. Он “овладел” моей проблемой и решил ее с минимальным участием с моей стороны и максимальной эффективностью со своей».
Вот великолепный пример ответственности в действии. Легко представить себе, что продавец испытывал гордость и удовлетворение, когда наш друг шел по улице, чтобы принять участие во встрече.
Равнодушие
Полной противоположностью истории с рубашкой стала история, которую мы услышали от клиента:
«Однажды в бутике, который специализируется на продаже ортопедической обуви, я купил пару дорогих кроссовок для ходьбы. После того как я поносил их пару недель, оказалось, что пальцы начали выступать через материал. Я был удивлен тем, что кроссовки сносились так быстро, и отправился в магазин, чтобы поговорить с сотрудниками. Менеджера не было на месте, и я рассказал о проблеме его заместителю. Тот бросил взгляд на кроссовки и пожал плечами. “Да, они снашиваются”. Сказав это, он повернулся и ушел. Я был ошеломлен. Никто не предупредил меня, что эти высокотехнологичные кроссовки такие нежные, что в них невозможно ходить. Отказ в помощи был таким же болезненным, как разочарование в кроссовках».
Пожимание плечами — это универсальный знак демонстрации равнодушия. Хотя для того, чтобы продемонстрировать безразличие к вам, есть много символических способов. Например, когда вас вынуждают бесконечно долго ожидать ответа на телефонный звонок или не отвечают на ваш запрос по электронной почте. Пожимание плечами, как буквальное, так и фигуральное, говорит покупателям, что их не ценят. Лояльность разрушается установкой «Я за это не отвечаю». Лояльность требует от нас, чтобы мы изменили свой образ мышления от «Это не моя работа» к «Это все — моя работа!».
Мы видим, что кроме проявления безразличия к клиентам есть еще два пути, которыми следуют организации, не принимая на себя ответственность и потому упуская возможность завоевать лояльность. Во-первых, они фокусируются на показателях точек контакта и, во-вторых, создают то, что мы называем «системами лабиринтов».
Для многих компаний является обычным делом определять, как мы говорим, «точки контакта» в отношениях с клиентами. Другими словами, это моменты, когда компании входят в контакт со своими клиентами. Компании измеряют реакцию клиентов в этих точках, чтобы получить показатель «удовлетворенность клиента». Большую часть времени эти показатели в точках контакта выглядят довольно хорошо, и в результате многие компании более чем довольны уровнем удовлетворенности клиентов.
Однако несколько лет назад эксперты из компании McKinsey столкнулись с проблемой при измерении точек контакта. Они обнаружили, что показатели общей удовлетворенности клиентов примерно на 40% ниже показателей в точках контакта. Оказалось, что точки контакта — это еще не все. А что же еще? А то, что происходит, когда покупатель (клиент) покидает точку контакта и возвращается домой к своей новой реальности.
- При первом использовании у новых грабель отвалилась гребенка.
- Новый Wi-Fi-роутер работает только в кладовке.
- Счет за пользование мобильным телефоном на треть больше, чем должен быть.
- Заказанная бутылка заправки для салата прибывает в разбитом виде, а чтобы получить деньги обратно, ее нужно вернуть компании-отправителю целой (они это серьезно?).
- Чтобы разобраться в инструкции по монтажу новой кухонной табуретки, нужно потратить несколько часов.
- Цвет покрашенной стены не имеет ничего общего с цветом образца краски.
Оказавшись постфактум в подобных ситуациях, некоторые покупатели сами проявляют безразличие. Они утруждают себя тем, чтобы довести дело до конца, обратиться за помощью или вернуть товар. Однако давайте не дадим ввести нас в заблуждение. Возможно, они считают, что проблема не стоит того, чтобы волноваться. Однако может быть и так, что их поведение в данном случае отражает то, что они не верят в наше желание взять на себя ответственность за их проблемы. В такие критические моменты принятие на себя ответственности за проблемы, вопросы и нужды покупателей становится великолепной возможностью выделиться и изменить их мнение о нас. Исследование, проведенное консалтинговой компанией Corporate Executive Board (CEB), показало, что «нелояльность покупателей в значительной степени связана с количеством работы — или усилий, — которое они (покупатели) должны приложить, чтобы решить свои проблемы».
Давайте используем грабли и их сломанную гребенку в качестве примера для более детального изучения этого вопроса. Когда гребенка сваливается с грабель, купленных в тот же день несколькими часами ранее, то у покупателя появляется дополнительная работа помимо той, которую он запланировал выполнить. Он должен не только сделать запланированную работу, но и решить новые задачи: починить грабли, или найти им замену, или вернуться в магазин. Приведенный пример может показаться тривиальным. Но день, когда подобное случается, несомненно, оказывается заполненным многими задачами, а не только работой в саду.
Давайте вернемся к моменту, когда покупатель в первый раз приезжает в магазин, где торгуют предметами домашнего обихода. Представьте себе, как он входит в магазин и спрашивает, где тут можно найти грабли. Теперь подумайте о продавце-консультанте, который принимает на себя полную ответственность за покупателя. Он может ответить, например, так: «Конечно, я могу показать вам, где они находятся. У нас отличный выбор грабель. Вы собираетесь сгребать ими листву или делать что-то еще?»
На самом деле покупатель планировал переместить с помощью грабель много плотной почвы, и ему, конечно, был нужен для этого более солидный инструмент. Не разбираясь глубоко в граблях, легко сделать вывод о том, что покупатель заблуждается. Если продавец-консультант занимается исключительно продажей стандартных грабель для сгребания листвы, то он получает великолепный показатель «точки контакта», а покупатель, скорее всего, покидает магазин счастливым. Однако в тот же день, когда он будет стоять по колено в земле, его лояльность магазину окажется под большим вопросом.
«Да вернуть эти идиотские грабли обратно в магазин» — так, несомненно, подумают многие. Поступить таким образом было бы вполне естественно, если бы это было удобно и если бы у покупателя была уверенность в том, что магазин спокойно и безболезненно примет у него сломанные грабли и поменяет их на правильные. Однако если покупатель сомневается насчет того, как к нему отнесутся в этом магазине, то он, вероятно, просто выбросит грабли и в следующий раз отправится в другой магазин.
В исследовании СЕВ говорится, что принятие ответственности за покупателей значит, что вы «находите новые пути и возможности избавиться от дополнительных усилий со стороны покупателя, препятствий и суеты, которые ведут к развитию нелояльности». Компании, с которыми проще и быстрее всего, часто имеют самые высокие показатели лояльности. Например, компания Zappos (онлайн-магазин по продаже обуви и одежды, базируется в Лас-Вегасе. — Прим. пер.) имеет показатели лояльности вдвое выше, чем у своих традиционных конкурентов, в первую очередь благодаря «экономии времени» и возможности «избежать суеты». Компания была основана человеком, расстроенным тем, что он столкнулся с проблемами со стороны продавцов местных обувных магазинов, которые он посещал в поисках кроссовок любимой марки. Ответственные компании всегда ищут способы снижения уровня стресса у своих клиентов.
В дополнение к ошибочной сосредоточенности на использовании показателя точек контакта с покупателями (лучше сконцентрироваться на всем пути покупателя по вашей организации, чтобы выполнить задачу) многие компании с целью повышения эффективности изобретают «системы лабиринтов». Возможно, эти системы создаются для того, чтобы привести покупателей в нужный отдел, но выглядят они как лабиринты. Бежать по садовому лабиринту весело, а вот пробираться по лабиринту, который устроила компания, чтобы «помочь» своим покупателям решить проблемы, удовольствия не доставляет. Например, в некоторых организациях существует порядок, в соответствии с которым определяется, когда передать решение проблемы менеджеру, который просит клиента заполнить анкету, после чего перенаправляет его к другому менеджеру, занимающему более высокую должность. Мы все знаем, как подобное может раздражать. «Почему человек, с которым я разговариваю, не может прямо сейчас решить мою проблему?» — спрашиваем мы.
Наш друг Брек рассказал историю о «лабиринте», в который он угодил.
«Я проводил отпуск в Лондоне и пытался купить в автомате дорогой многодневный проездной на метро. Автомат быстро “сожрал” мои деньги, а давать проездной отказался. Я нашел служащего, который отвел меня в бюро и попросил заполнить анкету на 4 (четырех!!!) страницах. Затем мне было сказано поехать через весь Лондон на станцию “Пикадилли”, где располагается Бюро по обслуживанию клиентов. Приехав на “Пикадилли”, я обнаружил, что бюро закрыто на замок! Поэтому я нашел служащего, который отвел меня к начальнику, который, в свою очередь, проводил к более важному начальнику, который вообще исчез с моей анкетой. Прошло целых полчаса, прежде чем чиновник появился из служебного помещения и вручил мне мои деньги».
Из-за того, что первый служащий не смог помочь Бреку, тот был вынужден перемещаться по настоящему подземному лабиринту и потратил на это почти два часа своего отпуска. Другой раздражающий «лабиринт», с которым мы все хорошо знакомы, — это «лабиринт меню телефона». Меню телефона облегчает компаниям маршрутизацию вызовов, но, как правило, сводит с ума клиентов. По данным ученых Бостонского университета, люди ненавидят меню телефона на протяжении поколения (общественное мнение «почти поголовно отрицательное»), но оно по-прежнему является «самым распространенным первым шагом к получению помощи от службы поддержки клиентов».
Естественно спросить, «ожидаем ли мы от персонала, непосредственно общающегося с покупателями, слишком многого, когда просим:
- принять на себя ответственность за проблемы клиента;
- предусмотреть потенциальные проблемы, с которыми покупатель может столкнуться, имея дело с тем или иным продуктом;
- находить точное соответствие каждой потребности покупателя»?
Это зависит от определения, которое мы даем работе наших сотрудников. Если мы видим их роль в том, чтобы принимать на себя ответственность и решать проблемы, то удовлетворение требований каждого покупателя будет легко даваться.
Фред Райхельд утверждает, что показатели покупательской лояльности на самом деле отражают то, как мы способствуем улучшению жизни людей. «Пусть это звучит банально, — говорит он, — но успех компании, в сущности, определяется тем, сколько жизней эта компания обогащает». Насколько сильно вы и ваша команда сосредоточены на обогащении жизни других?
При этом, в то время как мы не в состоянии повлиять на работу нашей организации в целом, мы можем сами брать на себя ответственность за наших покупателей. Мы согласны с писателем и педагогом Дэвидом Фримантлом: «Акт персонализации обслуживания требует… личной ответственности за каждое взаимодействие с покупателем и, тем самым, принятия на себя ответственности за развитие отношений». Если изложить вышесказанное своими словами, то нам необходимо принимать на себя личную ответственность за покупателя — персонально.
Джефф Хейден публикуется в деловом издании Inc. и является велосипедистом-любителем. За день до крупной велогонки, участия в которой он с нетерпением ждал несколько месяцев, его дорогой велосипед сломался. Паренек в ремонтной мастерской сказал, что может его починить.
— Когда он вам нужен? — спросил парень.
— Завтра! — ответил убитый горем Джефф.
Он ожидал, что мастер скажет: «Это невозможно». Однако ожидаемого ответа не последовало. Вместо этого мастер спросил:
— Почему он вам нужен именно завтра?
После того как Джефф рассказал о своей проблеме, мастер предложил:
— У нас есть велосипед, который мы используем для испытательных поездок, у него размер рамы точно такой, как вам нужно. Он сверхлегкий, но предназначен для длительных поездок с комфортом. Вы можете арендовать его на день, если хотите.
«Я так и сделал, — сказал Джефф. — Проблема решилась. Я не получил то, что, мне казалось, хотел, — но получил то, за чем пришел».
Вот в чем заключается суть ответственности. Покупателям нужно получить то, зачем они приходят к нам. Если они это не получают, значит, мы не берем на себя ответственность за их проблемы. «Мне не нужно, чтобы вы доставляли мне удовольствие, — говорит Джефф, — просто дайте мне некоторое облегчение».
Ответственность является одним из важнейших принципов завоевания и поддержания лояльности людей. Во-первых, потратьте время на то, чтобы установить с покупателем контакт и выслушать его. Во-вторых, возьмите на себя ответственность за его потребности. Один наш клиент, победивший в борьбе с раком, рассказал нам о своем опыте взаимодействия с двумя медсестрами. Одна из них проявила эмпатию, умение налаживать контакт, готовность выслушать и принять на себя ответственность, а другая — нет. Обратите внимание на различное воздействие поведения этих медсестер на нашего клиента.
«Когда медсестра, стоя передо мной, сказала мне, что у меня рак лимфатических узлов, то сделала это эффективно и в точном соответствии с “протоколом”: “Вот то, что будете делать вы, вот то, что будем делать мы, вот то, что вы можете ожидать. Вам понятно?”
Конечно, я не понял ни единого слова. Я вообще ничего не слышал после того, как она произнесла слово “рак”. Мне показалось, что меня ударили под дых и жизнь моя кончилась. Я, оцепенев, сидел, пока медсестра заканчивала свои инструкции и наконец вышла из палаты. Я был шокирован, одинок и, откровенно говоря, испуган.
В палату вошла вторая медсестра, которой предстояло заниматься мной дальше. Она села и посмотрела на меня. “Это самое худшее, не так ли?” После этого она слушала, как я рыдал и задыхался. Я видел, что она мне сочувствует. “Я буду с вами все время, пока вы будете проходить через это”, — сказала она. И она делала это. Однажды, когда я лежал абсолютно подавленный, она вошла в палату с ножницами и несколькими старыми журналами в руках и сказала: “Давайте вырежем все эти смешные фотографии и наклеим на цветную бумагу”.
Я подумал: “Как это глупо”, но мы вместе занимались этим, разговаривали и немного смеялись. После она отвела меня в детское отделение, где мы развесили фотографии на стенах, чтобы подбодрить детей, больных раком. Я снова почувствовал себя почти человеком».
Первая медсестра выполняла свою работу — и, вероятно, по-настоящему эффективно обслуживала пациентов, — однако явно не чувствовала эмпатию к пациенту и не стремилась взять на себя ответственность за его нужды (в данном случае — утешить и успокоить его). И наоборот, вторая медсестра сразу отреагировала на его важнейшую потребность. Кроме того, она понимала, что ее работа заключается не только в оказании медицинской помощи, но и в помощи эмоциональной. Ее доброта, находчивость при выполнении своих непосредственных обязанностей и желание быть до конца со своим пациентом и есть то, что мы имеем в виду, когда говорим об ответственности за клиента.
Проявление лидерских качеств — принцип ответственности
В одном из словарей содержится следующее определение ответственности — это «возможность или способность действовать независимо и принимать решения самостоятельно». Наша ответственность как лидеров заключается в том, чтобы сформировать коллектив, который способен удовлетворять потребности наших покупателей, и ему разрешено делать это.
Коммивояжер Питер Шенкман рассказывал о том, как вернулся в свой номер в гостинице после целого дня, наполненного встречами, и обнаружил на столешнице в ванной новый тюбик с зубной пастой. Очевидно, он оставил свой старый, почти пустой тюбик, а горничная обратила на это внимание и заменила его! Нет сомнений в том, что в этой гостинице лидеры создали культуру ответственности и разрешили своим подчиненным действовать.
Мы не знаем, во сколько обошелся этой гостинице тюбик зубной пасты. Но мы знаем, что, дав горничной ответственность удовлетворять фактические потребности клиентов, владельцы гостиницы пожали богатые плоды. В данном случае Шенкман загрузил в Twitter фотографию записки горничной, и позднее администрация отеля сообщила ему, что благодаря его твиту у них были зарезервированы номера на «тысячи долларов».
Бывший менеджер нескольких больших сетевых магазинов Пит Мэттьюз сказал: «Я всегда считал, что это была моя ошибка, если мой сотрудник приходил ко мне с проблемой покупателя. Мне следовало так подготовить сотрудника, чтобы он мог решить проблему покупателя, не подключая меня». Правило Пита заключается в том, что сотрудник должен быть способен сделать все от себя зависящее на своем уровне. Хотя мы можем испытывать соблазн быть руководителями, способными решить любой вопрос, покупатели не хотят иметь дело с нами. Потому что это морока. Именно поэтому Пит говорит членам своей команды: «Момент, когда покупатель подходит к вам со своей проблемой, — это ваша ответственность, а не чья-то еще». В банке TD Bank (Toronto-Dominion Bank, второй крупнейший финансовый холдинг Канады. — Прим. пер.) для персонала существует правило «Чтобы сказать “да”, достаточно одного человека, чтобы сказать “нет”, нужны двое» (It takes one to say Yes, but two to say No). Другими словами, вы уполномочены говорить «да», но если чувствуете, что клиенту нужно сказать «нет», то, пожалуйста, сначала обратитесь к вашему руководителю.
Благодаря своему лидерству вы можете создавать команды из очень ответственных людей, а если принимаете на работу новых членов команды, то имеете возможность выбирать тех, кто спокойно берет ответственность на себя.
Руководство своей командой
Как руководители, мы отвечаем за ответственность. Наше поведение является стандартом, которому следуют члены нашего коллектива, и если они видят, что мы несем ответственность за проблемы покупателей, то им будет легче делать это самим.
Наш друг Гордон Уилсон, о котором мы говорили выше, управлял магазином Apple Store и являлся образцом в области принятия на себя ответственности. Однажды он заметил, что одной покупательнице будто бы становится не по себе. Он держал ее в поле зрения, чтобы успеть оказать помощь в случае необходимости. Покупательница прислонилась к стене и побледнела; внезапно ее стошнило прямо на пол. Все, кто находился в переполненном магазине, оцепенели, но только не Гордон. Убедившись, что женщине оказывают помощь, он схватил тряпку и ведро с водой и начал мыть пол. Сотрудники увидели это и, конечно, энергично бросились ему помогать. Они знали, что работают с руководителем, который принял ответственность на себя, и повели себя так же, как он.
Часто случается так, что чем больше ответственности мы передаем членам команды, тем более лояльными они становятся к нам как к лидерам. Вспомните моменты, когда у вас был лидер, доверявший вам право принимать ответственность за работу, запрос или покупателя. Когда люди нам доверяют, мы показываем себя с наилучшей стороны. Когда члены команды знают, что мы доверяем им работать с покупателями, они чувствуют больше ответственности перед покупателем и перед нами. Они испытывают бо́льшую заинтересованность в своей работе и поиске решений. Исследования службы Гэллапа показывают, что если наши подчиненные заинтересованы в работе в нашем бизнесе, то, возможно, показатель потребительской лояльности у нас будет больше на 10%, а доходы вырастут на 20%. И если мы находимся в верхнем квартиле по заинтересованности сотрудников, то будем в среднем на 21% прибыльнее, чем команды из нижнего квартиля.
Как сильно мы должны доверять членам команды, чтобы передавать им ответственность за покупателей? Мы не призываем вас передавать новому сотруднику ключи от рая и надеяться, что он сделает все для вас. Мы считаем, что вам следует оценить ситуацию и самого сотрудника, правильно «установить планку», снабдить свою команду ресурсами и создать правильную структуру и лишь после этого позволить ей выполнять свою работу. Не стойте у своих подчиненных над душой, не контролируйте каждый их шаг. В своей классической книге «Скорость доверия» Стивен Кови-мл. подчеркивает: «Любители мелочной опеки, доверяющие только себе… деморализуют тех, кто работает с ними. Тем самым они сильно рискуют лишиться своих самых лучших и талантливых людей, которые просто не будут работать в среде, где их возможности ограничивают».
Сэнди поделился историей из своего опыта руководства лондонским отделением американской компании Enterprise, которая занимается прокатом автомобилей:
«На должности операционных менеджеров мы назначали только тех людей, чьи показатели обслуживания клиентов были равны или превышали средний по компании. Наши менеджеры, желавшие добиться повышения, продолжали думать об улучшении обслуживания или как минимум о том, как удержать “средний или лучший” показатель по сравнению с коллегами.
Некоторые менеджеры, с трудом справлявшиеся с улучшением своих показателей, придумывали такие отговорки: “Намного труднее работать в филиале в таком большом городе, как Центральный Лондон” или “Откуда я могу знать, как улучшить работу, если в наших опросниках только два вопроса и мы каждый месяц получаем 25 опросов для моего филиала?”
Для того чтобы наши директора филиалов ответственно относились к качественному обслуживанию клиентов, я учил их менеджеров — наших региональных и городских руководителей — избегать соблазна давать им ответы и вместо этого задавать им примерно такие вопросы:
— Чему вы учитесь у своих коллег, которые выполняют похожую работу (например, руководят большим филиалом в Центральном Лондоне) и имеют лучшие показатели по обслуживанию клиентов? Что они делают не так, как ваш коллектив?
— Как вы думаете, почему 30% ваших клиентов не полностью удовлетворены (качеством ваших услуг)?
— Что вы узнаете, наблюдая за тем, как ваши подчиненные взаимодействуют с клиентами?
— Если вам необходима более интенсивная обратная связь, то почему бы почаще не спрашивать клиентов: “Что мы могли бы сделать для того, чтобы сегодня обслуживать вас лучше?” Это позволит вам без промедления устранять проблемы с клиентами и сотрудниками и не допускать их возникновения в будущем».
Мы работаем с множеством разнообразных организаций последние 25 лет и постоянно призываем их руководителей никогда не перенимать ответственность за улучшение качества обслуживания у персонала, непосредственно контактирующего с клиентами. Мы в FranklinCovey учим: «Нет вовлечения — нет обязательств!» К сожалению, мы слишком часто видим, как руководители высшего ранга проводят длинные опросы (которые покупатели терпеть не могут и отказываются в них участвовать) и на основании анализа больших массивов данных с использованием изощренного программного обеспечения учат персонал, как ему улучшить свою работу. Для того чтобы задавать вопросы персоналу и разрешать ему самому определять, как поднять качество работы, не требуется дополнительных усилий. Зато это укрепляет доверие к вашим будущим лидерам и воспитывает в них важные качества и умения.
Ниже мы даем несколько советов по развитию культуры ответственности в вашей команде.
- Спросите себя: «Являюсь ли я ответственным человеком?» Нам необходимо подумать о своей работе в прошлом и настоящем. Берем ли мы ответственность за нашу роль и нашу работу или перекладываем ее на кого-то еще? Делегирование функций является важной частью работы каждого руководителя; нам нужно просто быть уверенными в том, что мы делегируем правильные вещи. Являемся ли мы лидерами, которые могут взять вину на себя, если дела идут плохо, или похвалить [сотрудника], если дела идут хорошо?
- Проявите смелость и возьмите ответственность на себя. Делаем ли мы то же, что ожидаем от других? Члены команды проявят больше желания выполнять любую работу, которую им поручат, если они видят, что мы поступаем точно так же. Когда они видят, что мы моем пол или несем покупки к машине покупательницы, они отметят это. Когда они видят, что мы готовы выйти на работу, чтобы подменить заболевшего сотрудника, или дольше моем руки после работы с пациентом, то будут чувствовать себя более уверенно, если начнут делать то же самое. Важно понимать, что мы действительно моделируем принцип ответственности.
- Доверяйте своей команде. Нам нужно правильно подготовить свою команду, предоставить ей ресурсы и схемы работы, верно «установить планку». После этого можно рискнуть. Доверьте им выполнить их работу. Поймите, что у них могут быть ошибки. Когда они случаются, потратьте некоторое время на самооценку. Убедитесь в том, что ожидания были достаточно ясны, ресурсов хватало и они были доступны, а схемы не мешают деятельности команды.
Набор новых членов команды
Бывший президент Porsche Петер Шульц говорит: «Нанимаем характер, навыкам обучаем». Некоторые люди по своей природе более ответственны, и если вам удается найти таковых, то они являются хорошими кандидатами на место. Ученые считают: «Для того чтобы обслуживающий персонал демонстрировал поведение, ориентированное на удовлетворение потребностей клиентов, организации должны, в первую очередь, набирать людей с высоким уровнем добросовестности». Это необходимо, если вы хотите, чтобы ваша команда формировала лояльность у клиентов.
Биолог Хелен Фишер называет ответственных людей «защитниками», потому что на них можно положиться, чтобы взять ситуацию под контроль. Для них важны «данные, факты и детали». Они защищают наши интересы и интересы покупателей. Они занимаются проблемой до тех пор, пока она не будет решена. По словам Фишер, мозг таких людей больше, чем у других, подвержен воздействию так называемой серотониновой системы, что делает их более коммуникабельными, ориентированными на команду.
Как мы можем распознать «защитника»? Ищите людей, которые очень обязательны в отношении окружающих, всегда доводят дело до конца и не подводят. Во время интервью просите кандидатов рассказать о ситуациях, когда они должны были решать сложные проблемы покупателей. Ищите в их ответах признаки ответственности.
Два правила ответственных людей
Существует два правила, на которые мы ориентируемся, чтобы создать лояльность через ответственность:
- найти реальную задачу, которую надо выполнить;
- энергично продолжать укреплять отношения.
Оба правила являются ключевыми для формирования ответственности, мы будем рассматривать их в двух следующих главах. А сейчас задайтесь вопросом: «Для чего наши покупатели приходят к нам?» В чем они нуждаются? Чего пытаются достичь? Насколько хорошо мы выполняем наши обязательства перед ними? Мы когда-нибудь пожимали плечами и уходили?
Мини-собрание 5. Необходимость ответственности
Поделитесь с сотрудниками своими мыслями об этой главе, а затем:
1. Похвалите.
А. Вспомните обязательства, данные на прошлом мини-собрании, и отметьте достижения.
Б. Расскажите о тех членах коллектива, которые хорошо слушают людей, чтобы узнавать.
2. Узнайте.
А. Почему ответственность важна для нашей команды и покупателей?
Б. Подумайте о тех моментах, когда кто-то принял на себя ответственность за то, чтобы помочь вам решить проблему. Какие чувства вы тогда испытывали?
В. Подумайте о тех моментах, когда кто-либо проявил безразличие по отношению к вам и вашей проблеме. Какие чувства вы тогда испытывали?
Г. Как безразличие может разрушить лояльность?
Д. В каких ситуациях действительно важно брать ответственность? Что мешает нам делать это?
3. Возьмите на себя обязательства.
А. Что мы могли бы сделать, чтобы брать на себя больше ответственности за проблемы и нужды наших покупателей?
4. Запланируйте мероприятия.
А. Когда мы проведем следующее мини-собрание? Кто будет его вести?
