Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
В области продаж важнее всего не то, что вы говорите, а то, как воспринимают сказанное вами.
Представьте, что вы находитесь на финальной стадии процесса продажи — после долгих недель исследований рынка, многочисленных встреч, показов демоверсии продукта, после того как вы добились целой серии микрообязательств, провели блестящую презентацию и подробно разъяснили свое коммерческое предложение лицу, принимающему решения. И это лицо даже согласилось с вашими рекомендациями. Казалось бы, дальше все пойдет как по маслу.
Чувствуя, что сейчас самое время поднять ключевой вопрос, вы уверенно предлагаете собеседнику включить его компанию в список ваших клиентов.
Проходит несколько мгновений тишины. Ваш собеседник, глядя в стол, отвечает: «Знаете, нам нужно еще чуть-чуть над этим поразмыслить, прежде чем мы дадим какие-то долгосрочные обязательства».
«Какого…!» — взрываетесь вы, жалея, что это нельзя сказать вслух.
Вот ваш дальнейший внутренний монолог:
«Мы обсуждали этот проект три месяца. Мы провели массу встреч. Мы три раза показывали демоверсии, мы запустили пилотную программу, мы не меньше десяти раз обговаривали детали по телефону. Он сам сказал, что все идет к тому, чтобы подписать соглашение, и что ему самому не терпится. Так, черт побери, о чем тут еще размышлять?»
Что вам нужно сделать, чтобы заставить этого типа действовать? Вы мечтаете об одном — схватить его через стол за отвороты и завопить: «А ну подписывай контракт, идиот!»
Такие ситуации часто расстраивают продажников и, честно говоря, нередко доводят их до белого каления. Все эти туманные, пассивные возражения, которые не имеют под собой никаких реальных обоснований. Все эти клиенты, страшно дорожащие своим временем и вдруг предстающие перед вами ленивыми прокрастинаторами. Все эти группы ключевых фигур, которым ну очень нужно:
Вам так и хочется побиться головой о ближайшую кирпичную стену. Ведь совершенно непонятно, откуда вдруг взялось такое количество всевозможных возражений.
На самом-то деле ваши потенциальные клиенты не обучались в такой школе, да и сама мысль о ней довольно дикая. Они не всегда понимают, как выдвинуть резонное возражение или четко сформулировать реальную причину, которая удерживает их от заключения сделки. Иногда клиенты и сами не понимают, в чем тут причина. Они просто нутром чуют, что эта сделка им не подходит. И объяснить это чувство они не в состоянии.
Вот почему вместо ясных, четких, понятных, лаконичных и прозрачных возражений, которые позволили бы вам точно определить позицию клиента, вы получаете смутные и уклончивые ответы, а попросту говоря, чушь собачью.
Может показаться, что ваш контрагент не умеет вести дела (иногда так оно и есть), когда он медлит, отказываясь внести в свой бизнес изменения, которые явно пойдут на пользу. Иногда подобным образом поступают намеренно, если это часть хорошо продуманной стратегии переговоров. Но так бывает редко. Люди не настолько расчетливы. Подобно вам, они движимы своими эмоциями и подсознательно формируемыми моделями поведения.
Хотя ключевые фигуры, к которым вы обращаетесь, не ходили в школу возражений, большинство из них — выпускники воображаемого Университета продаж. Их преподавателями стали все те торговые агенты, которые обращались к ним до вас. И результаты этих занятий сказываются на взаимодействиях ваших контрагентов с вами.
Клиенты убедились на собственном опыте: когда они приводят прозрачные, правдивые и конкретные доводы в пользу того, почему отказываются от встречи, не переходят к следующей стадии процесса продажи и просто не покупают продукт, их тут же начинают бомбардировать дурацкими сценариями и коварными тактическими приемами. Начинают унижать и высмеивать, пытаются выставить болванами и втягивают в конфликты и споры. Даже когда они задают вполне разумные вопросы, клиенты мысленно готовятся к потоку чепухи, которая, увы, очень часто изливается в таких случаях из уст продавца.
У покупателей сформировался защитный рефлекс от назойливых продавцов — уклончивые ответы сглаживают конфликты и вынуждают продавца побыстрее убраться с глаз долой. Клиенты научились тому, что и как нужно говорить, чтобы заткнуть вам рот. Они избегают конфликтных ситуаций, замирают в нерешительности перед лицом перемен, терпеть не могут неизвестности и риска.
Обычно бизнес-тренеры обучают специалистов по продажам «преодолевать возражения». Я часто слышал, как такие наставники используют формулу «борьба с возражениями». Некоторые учат «опровергать и приводить контраргументы». Увы, эти неверные советы лишь уводят продажников в сторону. Таким путем вы не сумеете пробиться за барьер.
Частенько мы наблюдаем это в кино и по телевизору. Торговый представитель в амплуа героя или пройдохи выдает коронную реплику, столкнувшись с возражением. Один из знаменитых примеров — фильм «Бойлерная», где мы слышим следующий остроумный ответ:
— Что значит «вы предпочли бы передать этот контракт другой компании»? Алан, на передачах зарабатывают только футболисты, а я что-то не вижу, чтобы у вас на спине был номер.
Да, существуют торговцы, которые (особенно когда речь идет о разовых транзакционных сделках) умеют в стрессовых ситуациях бойко выдавать такие шуточки. Иногда это срабатывает. Но многие из подобных сделок рассыпаются именно из-за того, что покупатель неодобрительно отреагировал на вашу репризу и отказывается от дальнейшего обсуждения вопроса.
Большинство побед на этом пути довольно случайны и происходят вопреки вашему «безумно меткому» ответу, а не благодаря ему. Но поскольку такой подход многим показался действенным, немало специалистов ошибочно сочли, что применение этой тактики — залог успеха. Поэтому они упорно продолжают ее использовать. И каждая случайная победа укрепляет их в ошибочном мнении, что они поступают правильно.
Это психологическое явление называется прерывистым подкреплением: именно из-за него многие так часто и подолгу проводят время у игровых автоматов. В тех редких случаях, когда подобная мошенническая тактика срабатывает, ваш мозг слегка меняет свою «схему подключения» и начинает верить, что если вы не будете оставлять попыток, то ваша тактика сработает снова.
Кроме того, всевозможные бизнес-тренеры, бизнес-гуру и бизнес-лидеры часто призывают специалистов по продажам «никогда не смиряться с ответом “нет”». Цель такого подхода — поощрение настойчивости и упорства. Я вполне понимаю это намерение. В сфере продаж настойчивость, упорство, энтузиазм — весьма важные черты. Если вы не позволяете ответу «нет» остановить вас, это очень полезное качество, особенно при поиске новых клиентов и других действиях на входе в воронку продаж.
Но совет «не смиряться» неудачен, если речь идет о возражениях, которые возникают на дальнейших стадиях процесса продажи. Кое-кто из отделов продаж, особенно новички, ошибочно принимают его за другой совет — «всевозможными доводами добейтесь того, чтобы потенциальный клиент полностью покорился вашей воле».
Это одна из многих причин (в числе других — разрушительные эмоции вроде отчаяния или чрезмерной привязанности) того, что многие специалисты по продажам пытаются с помощью логических аргументов заставить собеседника изменить мнение. Потенциальный клиент воспринимается как противник, которого надо завоевать и поработить. Ответ «нет» становится вызовом, а не поводом для сотрудничества.
«Преодоление» — не выход. Этот метод не работает. Он никогда толком не работал. Вы не можете с помощью логических доводов убедить своего потенциального клиента, что он ошибается. Чем больше вы будете давить, тем больше ваш собеседник будет упираться. Такое поведение называется психологическим сопротивлением.
Люди обладают весьма предсказуемой склонностью артачиться, когда их норовят втянуть в спор или пытаются отнять у них возможность выбора. Когда кто-нибудь заявляет, что вы ошибаетесь, вы тут же даете эмоциональный отклик (даже если и в самом деле неправы) типа: «Ах, так? Я вам покажу!»
Психологическое сопротивление выпускает на свободу сердитого сорванца, который сидит у нас внутри. Вот почему вы никакими доводами не заставите других поверить, что они ошибаются. Невзирая на всю вашу логику, данные и факты, люди, с которыми вы пытаетесь спорить, будут упорно противиться. Провоцируя собеседника на сопротивление, вы отталкиваете его, а не привлекаете к себе. Поэтому преодоление, борьба, опровержения и споры — методы неэффективные. Они просто не работают.
Сам акт такого преодоления вызывает враждебность, раздражение и досаду как у клиентов, которых настойчиво утюжат доводами, объясняющими, почему они ошибаются, так и у продавца, который, применяя такой подход, усиливает в собеседнике сопротивление и порождает еще более резкое отторжение. Поэтому клиенты дают уклончивые ответы, напускают туману, становятся упрямыми и нелогичными, изо всех сил отказываются признать очевидное и даже иногда лгут.
В ходе каждой беседы между продавцом и покупателем тот, кто лучше контролирует свои эмоции, имеет более высокие шансы добиться желаемого результата. И продавец, и покупатель — люди. Поэтому в процессе продажи и покупки разрушительные эмоции вовсю бомбардируют и вас, и вашего контрагента.
Очень часто бывает так, что когда в пылу спора нам в лицо швыряют возражение, мы относимся к нему как к чему-то вполне рациональному и логичному. Но наука говорит нам: процесс принятия человеком решений, в том числе и выработка возражений — это в первую очередь эмоциональный, а не логический процесс.
Д-р Антонио Дамасио коренным образом изменил представления ученых о том, как человек принимает решения. Он доказал, что этим процессом управляют именно эмоции, а никакая не логика . Дамасио изучал особенности поведения людей, чья лимбическая система (эмоциональный центр головного мозга) из-за повреждений или иных причин работает неправильно — притом что у них нормально функционирует неокортекс (часть коры головного мозга, отвечающая за рациональное мышление).
Ученый обнаружил, что у всех таких людей имеется любопытная особенность — они почти не в состоянии принимать решения. Наблюдаемые могли логично обсуждать различные варианты действий с объективной точки зрения, но когда их просили принять решение — оно давалось им очень трудно, а иногда и вовсе оказывалось невозможным. Такие люди не могут руководствоваться эмоциями в своих решениях, поэтому они мучаются даже в ситуации простейшего выбора.
Исследования Дамасио показали, что эмоции у человека играют основополагающую роль в принятии решений. Это не значит, что мы не принимаем рациональные решения. Мы явно пытаемся делать выбор, который лучше всего отвечал бы нашим интересам. Но Дамасио доказал: для людей решения начинаются с эмоций.
Мы чувствуем, а потом уже думаем.
Исходя из этого мы должны признать: возражения — вещь эмоциональная. Это очень важно понять, ведь когда вы пытаетесь справиться с возражением при помощи логики, не рассмотрев его эмоциональную подоплеку, все ваши доводы — как об стенку горох. В такой ситуации вы создаете в собеседнике психологическое сопротивление, а потом тратите массу сил и энергии, споря с этой стенкой. Но стенка не сдвигается ни на миллиметр.
Есть способ получше. Не рассматривайте потенциальных клиентов как своих противников. Не пытайтесь победить их в споре. Используйте те пути, какими наш мозг обнаруживает и выстраивает закономерности. Разрушьте ожидания собеседника и обратите их себе на пользу.
Подобно компьютеру, наш мозг может обработать в единицу времени лишь определенный объем информации. По мере роста этой когнитивной (познавательной) нагрузки работа мозга замедляется и становится менее эффективной. Мозг теряет способность сосредотачиваться на конкретных задачах. Снижается уровень контроля внимания.
С чисто эволюционной точки зрения эта неспособность фокусироваться может вовлечь вас в опасную ситуацию. Если рядом окажется какая-то угроза, скажем в высокой траве притаился саблезубый тигр или на вас мчится автобус, а ваш мозг перегружен сенсорной информацией, поступающей от органов чувств, вы будете не в состоянии вовремя уловить опасность и в одно мгновение можете очутиться в брюхе хищника или стать лепешкой на асфальте.
Такая неповоротливость обычно приводила к тому, что ДНК особи, которой она была свойственна, не успевала передаться потомкам и постепенно вымывалась из генетической базы. Так что в процессе эволюции мозг человека волей-неволей научился работать быстро. В каждый момент бодрствования мы получаем колоссальный поток сенсорной информации. Чтобы справиться с ним, человек выработал особый способ фокусировки внимания. Мы реагируем в основном лишь на аномалии окружающего мира, которые могут представлять опасность или сулить нам какие-то заманчивые возможности. Человеческий мозг стал мощной машиной по распознаванию паттернов (закономерностей, шаблонов, определенных узоров и т.п.). Он приучился игнорировать почти все поступающие данные, чтобы можно было сосредоточиться на том, что выбивается из привычной картины мира — на чем-то отличающемся, новом, опасном.
Наш мозг отлично умеет поглощать миллиарды бит информации об окружающем мире, интерпретировать выявленные закономерности и в большинстве случаев вести себя в соответствии с этими паттернами .
Если бы мозг не умел использовать эти паттерны в ходе принятия решений и выработки адаптивной реакции на окружающий мир, нас бы погребла под собой лавина информации об этом самом мире. Мы попросту не смогли бы функционировать. Чтобы вычленять смысл во всем этом шуме и быстро принимать решения, мозг применяет эвристический подход. Эвристика — своего рода ментальная прямая, кратчайший путь, который позволяет человеческим существам принимать быстрые решения в сложных ситуациях, причем ценой минимальных усилий и с минимальной когнитивной нагрузкой.
Общее понимание, как работает эта ментальная прямая, помогает разобраться в том, почему вы сталкиваетесь с возражениями и как использовать это знание, чтобы пробиться за их стену. Начнем с двух фактов, касающихся головного мозга человека.
Эвристический подход помогает вам решать проблемы оперативнее, чем если бы вам пришлось методично взвешивать все варианты. Эвристика позволяет быстро и эффективно принимать решения и выносить суждения о людях и ситуациях . Ментальная прямая возникает интуитивно. Она проходит и на сознательном, и на подсознательном уровне. И на каждом вашем решении сказывается желание мозга использовать эвристику, дабы облегчить себе жизнь .
Кроме того, эвристика играет немалую роль в том, как потенциальные клиенты оценивают вас лично и ваше предложение, как они представляют себе уровень риска при переходе на следующую стадию продажи, как они определяют, стоит ли вам доверять, и как они сравнивают вас с конкурентами.
И хотя эвристика позволяет покупателям быстрее разбираться со сложными проблемами, она порождает искажения, которые сказываются на качестве суждений и ведут к принятию неверных решений. Тут-то и зарождаются иррациональные возражения, которые вас так бесят.
Подсознание сильно влияет на эмоции вашего потенциального клиента, на его поведение, взаимодействие с окружающими, симпатии и антипатии, восприятие и решения. Каждый специалист по продажам должен понимать и учитывать это влияние, чтобы уметь обращать его себе на пользу.
То или иное когнитивное искажение играет роль в принятии каждого вашего решения, в каждом разговоре, в каждой ситуации, с которой вы сталкиваетесь . Подобная предвзятость — темная сторона когнитивной эвристики. Эти поспешные необъективные суждения могут помешать объективным . Мозг отодвигает в сторону непредвзятый анализ, лениво двигаясь привычным легким путем.
Когнитивная предвзятость коренится в подсознании. Часто она возникает еще до того, как ваш покупатель на сознательном уровне понимает, что на его мышление негативно повлияло то или иное когнитивное искажение. К примеру, склонность к сохранению статус-кво заставляет вашего контрагента просить дополнительное время на размышления, хотя для него вполне логично было бы уже сейчас согласиться на дальнейшие шаги. А потом, когда своими доводами вы провоцируете его на психологическое сопротивление, он замыкается в своей нелогичной позиции. Получается какая-то безвыходная эмоциональная ловушка, в которой не достигает своих целей никто — ни вы, ни ваш собеседник.
Для того чтобы удерживать контроль над ситуацией, справляться с возражениями и влиять на эмоциональное состояние и последующее поведение вашего контрагента, очень важно понять самые распространенные виды когнитивных искажений, которые порождают возражения, и уметь вовремя перенаправлять их в нужное вам русло.
Если вдруг где-то рядом послышится громкий шум, ваше внимание переключится с этой страницы в сторону неожиданно раздавшегося звука. Ваш мозг начнет сканировать окружающее пространство в поисках чего-то необычного, что могло бы представлять для вас угрозу, и при этом он уже будет готовить вас к тому, чтобы справиться с возможной угрозой. Возникает реакция типа «бей или беги». На какие-то мгновения контроль над вашими эмоциями и поведением берет миндалина — один из важнейших центров мозга.
Можно представить себе мозг как своего рода матрешку.
Все эти три области мозга связаны через миндалевидное тело — небольшую структуру, которая располагается в лимбической системе.
Миндалевидное тело — центр обработки всей поступающей в мозг сенсорной информации. Именно миндалина связывает между собой рациональную, эмоциональную и автономную части вашего мозга. Это средоточие эмоций, главный узел эмоционального поведения и мотиваций. Страх и удовольствие — вот ключевые понятия языка миндалины. Она оказывает мощнейшее влияние на ваше эмоциональное поведение. Реакция типа «бей или беги» (мы обсудим ее в следующей главе) берет начало именно в миндалине головного мозга.
Чтобы не тратить бесценные ресурсы на ерунду, миндалина фокусируется на нарушениях нормального состояния окружающего мира и откликается на них. Она отслеживает все отличающееся от привычного, все необычное, неожиданное, новое — все, что она считает важным для вашего физического и социального выживания. Это простое когнитивное искажение, при котором игнорируются скучные паттерны и высматриваются любые их нарушения, — одна из главных причин наших успехов как биологического вида.
Когда ваше поведение в процессе продажи не выходит за рамки ожидаемого паттерна, вы ничем не выделитесь на привычном для клиента фоне, и он не обратит на вас внимания. Ведь вы не порождаете страх и не обещаете удовольствие. Вы неинтересны. Вашу скучную расцветку легко проигнорировать.
Когда ваш внешний вид, действия, речь, ощущения, которые вы вызываете у контрагента, похожи на эти же характеристики других торговых представителей, которые звонили, писали, присылали демоверсии своего продукта, устраивали презентации и рекламные акции, бросали вызов или просто приходили поговорить с ним в этот самый кабинет, ваш потенциальный клиент определяет вас как скучного собеседника и рефлекторно переключается на отработанный и привычный покупательский сценарий. Он говорит вам то же, что и каждому продавцу, воплощающему собой этот навязший в зубах паттерн. Такое поведение позволяет потенциальному клиенту эмоционально дистанцироваться от вас.
Когда собеседник не видит никакой разницы между вами и вашими конкурентами, вы неизбежно услышите от него возражения. А когда ваша реакция на его возражения окажется вполне соответствующей паттерну, ожидаемому от любого продажника, вас будет легко отфутболить.
Специалисты по продажам, умеющие разрушать ожидания, притягивают к себе клиентов. Подобные специалисты раскрашивают надоевшие узоры продаж яркими красками. Именно благодаря такому раскрашиванию паттернов вы обращаете заготовленный покупателем сценарий себе на пользу. Отличия — это очень притягательная штука. Отличия позволяют хорошо продавать товар. Миндалина головного мозга обожает всякие яркие, блестящие штучки. Раскрашивание паттернов (завоевание внимания) — один из основных элементов систем обхода возражений. Именно такие системы вы научитесь применять, если внимательно прочтете книгу.
Вот вам до смешного банальное наблюдение: человек не любит перемен. Стремясь избежать их, мы придерживаемся привычной рутины, стараемся не выходить из круга давно любимых вещей или даже готовы на активные действия по защите от перемен. Наше жизненное кредо: «Если не сломано, незачем чинить». Или: «От добра добра не ищут».
Когда в нашу жизнь предлагают внести какое-то изменение, сама мысль об этом вызывает тревожное отрицание, — даже если предлагаемая перемена явно послужит нам на пользу.
Человеческие существа всю жизнь испытывают подсознательный страх, что перемены лишь ухудшат дело. Мы стараемся избегать необратимых решений. Сталкиваясь с несколькими вариантами выбора, мы тяготеем к тому, который (как нам кажется) будет сопряжен с наименьшим риском. Эта склонность к сохранению статус-кво — главная причина, по которой на поздних стадиях процесса продажи клиенты забрасывают вас возражениями и сделки стопорятся.
В своей книге «Думай медленно… решай быстро» Даниэль Канеман, один из основоположников науки об изучении эвристики и когнитивных искажений, пишет:
«Особи, для которых самой насущной задачей было избегание угроз, а не максимизация числа возможностей, имели больше шансов на передачу своих генов потомству. Так что со временем боязнь что-то потерять стала куда более мощным поведенческим мотиватором, чем перспектива что-то приобрести ».
Эта склонность к обеспечению собственной безопасности заставляет мозг потенциального клиента внимательнее относиться к плохому (к тому, что может пойти не так), чем к хорошему (к тому, что может пойти как надо). Что ж, с точки зрения эволюции вполне оправданно. При этом вы можете упустить шансы получить что-нибудь хорошее вроде бесплатного обеда, но если бы вы не обращали внимания на факторы риска в окружающем мире, вы могли бы сами стать чьим-нибудь обедом, а это, прямо скажем, очень скверный вариант.
Мы, человеческие существа, обычно склоняемся к безопасному выбору и стремимся жить в безопасной среде. А всяких торговцев чаще всего не воспринимают как нечто безопасное. Продавец, если он не стоит за прилавком магазина, — это угроза. Ваши покупатели встревожены: «А что, если мы внесем изменения и все пойдет не так, как надо?» Потенциальные клиенты беспокоятся, что вы не выполните своих обещаний и погубите их бизнес. Они опасаются, что вы будете ими манипулировать. И это вполне резонные опасения. Ведь может так статься, что некоторые продавцы, которые являлись к ним прежде, в решающий момент подвели их.
Клиенты тащат свой эмоциональный багаж в процесс покупки. А поскольку человек помнит негативные события гораздо ярче позитивных, ваши контрагенты настроены на то, что в будущем выше вероятность повторения именно негативных, а не позитивных событий.
Когда сходятся вместе эти два вида когнитивных искажений — склонность к сохранению статус-кво и склонность к обеспечению собственной безопасности — перед вами встает внушительный эмоциональный барьер, к тому же клиент начинает плодить возражения. Главная причина, по которой клиенты не хотят двигаться с вами по пути продаж, — это не цена вашего продукта, не его характеристики, не сроки доставки или еще что-то такое, хотя продавцы часто считают, будто дело именно в этом. Главная причина — боязнь негативных последствий сделки.
Действуя совместно, эти пагубные виды когнитивных искажений заставляют подсознание вашего контрагента преувеличивать любой недостаток, любой фактор риска, любую озабоченность касательно вашего предложения и вас самих. Ваш собеседник чувствует себя неуверенно. Он испытывает страх. Поэтому он решает ничего не предпринимать — не идти ни на какие изменения, сохранить статус-кво.
Даже в шатких ситуациях, когда перемены явно необходимы для выживания, люди будут упорно цепляться за устоявшееся положение вещей. «Знакомый дьявол лучше незнакомого».
Продавцов просто бесит, когда они подводят к воде лошадей, которые испытывают жажду, и никакими уговорами, понуканиями и посулами не могут заставить их пить. Для тех, кто работает в сфере продаж, при всем беспокойстве покупателей насчет конкуренции самым серьезным противником всегда останется именно статус-кво.
В мире, движущей силой которого служат неустанные разрушительные перемены, статус-кво — настоящий король. И неважно, что вы пытаетесь сделать: проповедовать новые идеи, уговорить контрагента сменить поставщика или приобрести новый продукт, внушить компании мысль о переходе на новую систему, повлиять на ключевые фигуры корпорации, чтобы они внедрили новый процесс, или просто добраться вместе с вашим собеседником до следующей стадии продажи, — ваши потенциальные клиенты всегда будут испытывать более сильную эмоциональную тягу к сохранению статус-кво, даже если их побуждения нелогичны.
Как реагирует на это средний продавец? Он пытается бороться. Он переключается на стандартную установку — заставить потенциального клиента согласиться с переменами. Он тщится с помощью аргументов убедить собеседника, что его опасения безосновательны. И при этом он невольно подтверждает стереотипное представление покупателя о назойливости и беспардонности торговых агентов, провоцируя этим в клиенте психологическое сопротивление — результат стремления к безопасности.
А вот самые эффективные профессионалы отделов продаж помогают покупателям выйти за пределы их предвзятости, направленной на сохранение статус-кво, способствуя их «акклиматизации», постепенно приспосабливая к переменам. Это делается при помощи прайминга и микрообязательств.
Вот один из примеров прайминга — особого рода подготовки вашего контрагента. Вы уже в самом начале беседы представляете потенциальному клиенту тот следующий шаг, об участии в котором вы планируете его попросить. Это гораздо лучше, чем ошарашивать его таким предложением под конец разговора. Подготовку к переменам можно также осуществлять по ходу беседы, искусно задавая клиенту вопросы, цель которых — выяснить, какое положение вещей было бы для него желательным.
Серия микрообязательств тоже готовит клиента к переменам. Микрообязательства — это совсем небольшие шаги, их легко осознать и легко предпринять, к тому же они сопряжены с малым риском. Клиент будет постепенно привыкать к малым изменениям, и ему станет легче пойти на масштабные перемены.
Доверие — эмоция, способная разрушить гравитационную силу статус-кво. Хотя решений, свободных от риска, почти не бывает, доверие играет ключевую роль, когда нужно снизить опасения клиентов и минимизировать риск, на который им придется пойти. Чем больше они вам доверяют, тем выше вероятность того, что реакция на ваши просьбы будет положительной, ваши идеи будут приняты, ваш продукт — приобретен. Доверие нужно заработать. Фундамент его складывается постепенно, по кирпичику: продвигая вперед процесс продажи, вы своими действиями демонстрируете, что вам можно доверять, что на вас можно положиться.
Несмотря на широко распространенное убеждение, что специалисты по продажам готовы сказать или сделать что угодно, лишь бы совершить сделку, я редко сталкиваюсь с торговыми представителями, которые питают какие-то злодейские намерения. Как правило, профессионалы продаж обладают следующими чертами:
Но продавцы часто попадают в ловушку: они ошибочно полагают, что благих намерений достаточно. Между тем потенциальные клиенты судят о том, можно ли вам доверять, отнюдь не по вашим намерениям. Они судят о вас исходя из своих собственных намерений.
На современном глобальном рынке с его острейшей конкуренцией и разрушительными переменами мало кто готов терпеть промахи в работе, и наказание за допущенную ошибку может быть очень суровым. Приобретение нового продукта или смена поставщика влечет за собой реальный риск для ключевых фигур компании, принимающих такие решения.
Страх, неуверенность в себе и в своем положении, нехватка доверия, всевозможные недопонимания и антипатии — все это порождает сопротивление и возражения.
Когда клиенты полагаются на вас, рассчитывая, что вы честно выполните свои обещания, они волей-неволей ставят себя в уязвимое положение. Если вы не сдержите слово и не сделаете того, о чем вы договорились, это может очень серьезно сказаться на вашем клиенте — на его бизнесе, карьере, на его финансовом положении или даже на его семейной жизни. Кстати, именно поэтому отказ пойти на какие-либо перемены (желание придерживаться статус-кво) часто является безопасным выбором с эмоциональной точки зрения, даже когда это явно нелогично или попросту непрофессионально.
Потенциальные клиенты очень внимательно изучают вас. Им нужно, чтобы в ваших словах, в ваших невербальных элементах общения, в ваших действиях не было никаких противоречий. Они пристально следят за всеми составляющими вашего поведения, за каждым вашим словом, за каждым вашим поступком. Человеческие существа приучены обращать особое внимание на то, что выпадает из привычной картины мира, а все негативное человеку всегда заметнее.
Это и есть еще одна разновидность когнитивного искажения — склонность во всем видеть негатив. Человеческий мозг настроен на то, чтобы лучше замечать неправильное, чем правильное. Все негативное сильнее влияет на поведение, чем позитивное. Негативные послания, мысли, образы легко завладевают нашим вниманием и удерживают его. Со временем эти маленькие акты восприятия негатива суммируются, создавая в нас впечатление, что собеседнику нельзя доверять.
Когда вам не хватает эмоционального контроля, вы часто сами начинаете выдвигать и опровергать возражения на пустом месте, тем самым пробуждая в своем контрагенте склонность во всем видеть негатив. Торговые представители пробуждают эту склонность самыми разными путями:
Вы пробуждаете в потенциальном клиенте склонность во всем видеть негатив, когда попросили дать вам обязательство о приобретении продукта, но не смогли закрыть рот. Вы попросту не позволяете покупателю ответить. В этот момент неуверенности вы закидываете клиента бесчисленными условиями сделки, начинаете нахваливать преимущества товара и выгоды от его приобретения, зачем-то приплетаете сюда еще и негативные черты вашего продукта или вспоминаете ложный след, на который собеседник наводил вас еще на ранней стадии обсуждения и о котором он давным-давно забыл.
Ваши конкуренты тоже могут пробудить в ваших потенциальных покупателях склонность во всем видеть негатив — указывая на недостатки продукта, рассказывая о клиентах, которых они у вас переманили, и цитируя отрицательные отзывы из Сети. Когда они вбрасывают в беседу о продаже такие темы, покупатели тут же фиксируются на них. Если ваш конкурент будет упорно вдалбливать собеседнику эти сведения (не всегда достоверные), то может вызвать так называемый эффект иллюзорной правды. Такова уж естественная человеческая склонность — доверять информации, которая часто повторяется, даже если это ложь.
Так возникает частотная иллюзия, которая лишь усиливает склонность во всем видеть негатив. Все мы испытывали на себе это явление. К примеру, вы хотите купить новую машину и выбрали для себя определенную модель. И вдруг начинаете замечать ее буквально повсюду. Когда ваши соперники проводят прайминг потенциальных клиентов, сообщая им всякие негативные сведения о вашей компании и вашем продукте (напомню, не всегда правдивые), это может аналогичным образом заострить внимание клиентов, сильнее настроив их на то, чтобы замечать эти негативные паттерны.
Тут-то и могут ожидать печальные последствия. К примеру, ваш конкурент сообщает потенциальному клиенту, что компания АВС разорвала отношения с вами из-за проблем с обслуживанием продукта. Во время беседы о возможной продаже клиент вдруг ошарашивает вас каверзным вопросом, касающимся этой ситуации. Вы ведетесь на этот ложный след и пытаетесь объяснить произошедшее. Но поскольку вас застали врасплох, это выглядит как неуклюжая попытка оправдаться, и собеседник не относится к ней с доверием.
Такое поведение пробуждает в вашем собеседнике психологическое сопротивление, а это лишь усугубляет его озабоченность и недоверие. Они отталкивают от вас потенциального клиента к вашему конкуренту.
Как только потенциальный покупатель начинает верить, что ваш конкурент предлагает более удачный продукт, сервис или решение, чем вы, он начинает искать информацию, которая подтверждала бы это представление. Эта разновидность когнитивного искажения — стремление подтверждать лишь определенную информацию — называется предвзятостью подтверждения. Она заставляет клиента обращать внимание лишь на то, что согласуется с уже выработанной им позицией, игнорируя доказательства обратного. Вот почему его возражения часто кажутся нелогичными.
Работая в сфере продаж, вы всегда на сцене. Поэтому вы должны:
Крайне важно находить причины как можно чаще встречаться с вашими потенциальными клиентами и обеспечивать их дополнительной информацией о продукте. Нужно постоянно держать под контролем свое послание. Оно должно быть всегда свежим, всегда актуальным. Это позволяет вам обратить себе на пользу еще одну разновидность предвзятости — предпочтение доступного.
Люди склонны помнить то, до чего их памяти легче всего добраться. Чем чаще вы будете предоставлять клиентам позитивную информацию о вас, о компании, о товарах и услугах, тем выше шансы, что клиенты впоследствии припомнят эти сведения, а это, в свою очередь, может нейтрализовать пагубное влияние конкурентов и снять многие возражения.
Большинство полагает, что мы принимаем рациональные решения, исходя из цели и основываясь на собственных интересах. В действительности на решения почти всегда влияет текущая ситуация, даже если она очень скверная.
Такова уж наша дурная привычка: вложив массу времени, денег, усилий и эмоций в провальное дело, мы так и ищем, как бы «вышвырнуть хорошие деньги вслед за плохими» — то есть упорствуем в безнадежном, ошибочно полагая, что «теперь-то уж нельзя опускать руки».
Это ложное представление об убытках может заставить ваших потенциальных клиентов цепляться за привычного поставщика, продукт, сервис, оборудование, софт, процесс или систему, которые постоянно подводят их. Казалось бы, доказательства необходимости перемен неоспоримы. Но я встречал покупателей, которые упрямо держатся неудачной бизнес-стратегии даже после того, как сами открыто признали ее черной дырой, вынуждающей пускать деньги на ветер.
Ложное представление об убытках в совокупности с желанием сохранить статус-кво создает большие проблемы для отделов продаж. Покупатели игнорируют логику и факты в угоду своим эмоциональным привязанностям. Вместо того чтобы сосредоточиться на перспективном варианте, они зацикливаются на уже понесенных потерях, ошибочно полагая, что смогут возместить убытки, продолжая делать то же самое.
Далеко ходить за примерами не придется. В этом году моя компания упустила контракт на тренинг общей стоимостью 500 000 долларов: наш потенциальный клиент предпочел не расставаться со своим текущим поставщиком услуг, хотя тот явно не отвечал его интересам. Руководители отделов прямых продаж (то есть сбыта на местах) во всеуслышание жаловались, что тренинги, которые предоставляет наш конкурент, — напрасная трата денег. Доказательством служили результаты измерения эффективности персонала до и после этих занятий.
Мы поучаствовали в пилотной программе. Последующие опросы показали самые лучшие результаты из всех, какие эта компания когда-либо получала по итогам тренингов своих сотрудников. Измерение эффективности специалистов по продажам давало железобетонные доводы в нашу пользу. За нами стояло готовое решение, ориентированное на прямой сбыт. И все равно мы проиграли.
Лицо, принимающее соответствующие решения в этой компании, заявило: «Мы знаем, что тренинги, которые проводит наш текущий поставщик, не оптимальны и не помогают нам достичь целей. Но мы уже так много вложили в работу с ним, что теперь ищем способ как-то справиться с этой проблемой». Прошло несколько месяцев. Ничего не изменилось. Но для компании это было неважно: ей было вполне комфортно в привычной ситуации. Ей нравилось сохранять статус-кво.
Задним числом оценивая эту неудачу, мы осознали, насколько текущий поставщик услуг втерся в доверие к этой компании. Мы предполагали, что компания недовольна оказываемыми услугами и благодаря тому, что наша программа получила более высокую оценку по объективным результатам, руководству компании будет легко принять решение в нашу пользу.
На стадии разведки (т.е. сбора информации о потенциальном клиенте в ходе первоначальных переговоров с ним) мы не стали задавать вопросы о том, желает ли компания перемен, не спросили, что удерживает ее от этих изменений, не предложили свои программы в качестве дополнительных к услугам действующего поставщика. Вместо этого мы действовали по схеме «все или ничего», решив, что перед нами уравнение, сумма слагаемых которого равна нулю. Мы потерпели поражение, потому что рассматривали свой шанс через призму логики, а не эмоций, тогда как именно эмоции были важнее всего.
Вы уже знаете, что мозг — штука ленивая. Он почти всегда ищет для себя путь, когда когнитивная нагрузка будет наименьшей. Поэтому сложные ситуации, развитие которых предсказать непросто, порождают возражения. Люди предпочитают выбор, который кажется простым. Нам претит сложный выбор. Мы любим определенность и не любим двусмысленности, а неведомого мы просто терпеть не можем.
Ваши потенциальные заказчики всегда склонны выбрать быстрое, простое и определенное решение, а не сложное, даже если сложное решение лучше им подходит, принесет более впечатляющие результаты и увеличит прибыль. Сложность и неоднозначность замедляют принятие решений и порождают возражения типа «нам надо еще поразмыслить над этим».
Чтобы не утопить потенциальных клиентов в потоке информации, сделайте ваши бизнес-предложения простыми и ясными. Будьте кратки. Отправьте всякие цифры и навороченные графики в приложении. Рассматривайте не больше 3‒5 приоритетов, проблем или вызовов. Сосредоточьтесь на самом легком способе начать с вами дела.
Для каждой из проблем, с которыми столкнулся ваш потенциальный заказчик, выстройте «мост» — обрисуйте текущее положение клиента, выскажите свои рекомендации насчет решения вопроса и четко опишите будущее состояние дел. (Более подробную информацию о системах выстраивания таких мостов смотрите в моей книге «Энергетический коэффициент продаж».) Чтобы породить уверенность в вашем собеседнике, используйте реальные примеры, в том числе из жизни компаний, схожих с его организацией, — покажите, к каким результатам привело использование ими вашего продукта.
Когда люди пытаются одновременно удержать в сознании хотя бы два противоречащих друг другу утверждения, совершают поступок или допускают мысль, не соответствующую каким-то их убеждениям, предпринимают действие, идущее вразрез с данными обязательствами, или сталкиваются с чем-то, противоречащим их представлению об истине, такая ситуация порождает ментальный стресс и эмоциональный дискомфорт — состояние, именуемое когнитивным диссонансом.
Все мы испытываем сильное желание быть последовательными в своих мыслях, убеждениях, ценностях, поступках. Для достижения этого комфортного равновесия мы постоянно стремимся уменьшить диссонанс — подобно тому, как голод заставляет нас отправиться на поиски пищи, чтобы утихомирить урчание в животе . Когнитивный диссонанс приносит человеку немалые эмоциональные страдания. Чтобы их избежать, многие люди отрицают факты, отвергают доказательства и готовы придать разумный смысл чему угодно, лишь бы защитить свое предубеждение.
Где диссонанс, там и возражения. Когда ваши потенциальные клиенты принимают решение, их со всех сторон обступают не только сознательные и рациональные варианты выбора, но и бесчисленные разновидности подсознательной когнитивной предвзятости. Некоторые из этих предвзятостей и вариантов выбора противоречат друг другу. Из таких противоречий как раз и возникает состояние диссонанса.
Ситуация. Потенциальный клиент работает с поставщиком, который оказывает ему некачественные услуги. Вы бросаете клиенту вызов, представляя доказательства — текущий поставщик подводит его.
Диссонанс. Ваш собеседник когда-то сам выбрал этого поставщика и дал обязательства работать с ним. Он привязался к поставщику. Как и большинство людей, клиент полагает, что принимает верные, рациональные решения (это проявление так называемой эгоцентрической предвзятости). Вы поставили под сомнение его компетентность и способность выносить суждения, указав на его промах. Ваш контрагент вынужден либо признать за собой неверный выбор, либо свалить вину на какие-то внешние обстоятельства (вид предвзятости, который называется перекладыванием ответственности), либо соврать, что он изначально знал о слабости данного поставщика, но у него не было вариантов (это ошибка суждения задним числом, когда уже после события мы уверяем себя и других, что заранее его прогнозировали). Еще один вариант — броситься на защиту своего решения, воспринимая вас уже как своего противника.
Результат. Клиент упирается, поскольку в нем очень сильна потребность быть последовательным в своих представлениях о себе и в том, что касается уже данных обязательств. Вместо того чтобы согласиться с вами, он выдвигает контраргументы. Он оправдывает свое упрямое желание остаться в плохой ситуации, выставляя перед вами то немногое, с чем его текущий поставщик справился, и полностью игнорируя ущерб, который тот ему нанес (вот еще один пример предвзятости подтверждения).
Его оправдания нерациональны и нелогичны. Но чем больше вы с ним спорите, тем сильнее он укрепляется в своей позиции (психологическое сопротивление). Поскольку именно вас он считает причиной своих страданий, вы становитесь для него неприятным противником. А когда вас сочли неприятным, вероятность победы резко падает.
Но есть способ заинтересовать получше. Не надо конфронтации, ни с помощью эмпирических доказательств, ни посредством поставщика. Возбудите настороженность в вашем собеседнике, задав ему следующий хитроумный вопрос:
— Скажите, Джон, а что вам больше всего нравится в поставщике АВС?
Такая фраза может показаться самоубийственной. Зачем бы вам знать, что ему нравится в деловом партнере? Ведь это подрывает главную цель вашего визита?
Когда вы спрашиваете у людей, что им нравится в ком-то или в чем-то, обычно вам удается обратить себе на пользу их склонность во всем выискивать негатив. Большинство людей в ответ быстренько перечислят несколько положительных качеств и тут же переключатся на отрицательные — поскольку, как мы уже знаем, человеческие существа больше настроены на выискивание негатива, так уж сложилось.
Вам нужно лишь провести прайминг — подготовить вашего собеседника, спросив его о том, что ему нравится больше всего. Тем самым вы повлияете на его дальнейшее поведение. К тому же при этом вы разрушите его ожидания насчет вашего поведения, благодаря чему начнете привлекать его на свою сторону и заинтересовывать предложением.
Благодаря этому приему куда легче заставить клиента самого жаловаться на поставщика и вывалить перед вами целый список его недостатков и промахов. Выразив неудовольствие по поводу своего положения, ваш собеседник невольно показывает, что он готов к переменам. Вероятность того, что он действительно пойдет на нужные вам изменения, повышается, ведь его действия должны соответствовать его новым представлениям об этом поставщике: такое соответствие помогает уберечься от страданий, возникающих при диссонансе.
Процесс покупки — эмоциональное событие, наполненное стрессом. Потенциальные клиенты задыхаются под лавиной вариантов, неверной информации и нескончаемых просьб от работников сферы продаж («и со мной, и со мной тоже заключите договор»), с которыми они сталкиваются. Клиенты недовольны переусложненным, а иногда и вовсе хаотичным процессом продажи. Наказание за неправильный выбор может оказаться для них очень суровым.
Во многих случаях сам процесс приобретения запускается событием-триггером, которое нарушает статус-кво и вызывает страдания, дискомфорт, диссонанс и острое желание поскорее решить проблему. Но даже в ситуации, когда с проблемой надо справиться побыстрее, иначе пострадают деловые интересы, многие медлят, опасаясь конфликта, перемен, риска и неизвестности.
Потенциальные покупатели дают расплывчатые ответы, напускают туману, отказываются от искренности и прозрачности. Им нужно «еще поразмыслить над этим», рассмотреть варианты, привлечь других людей к рассмотрению вашего предложения. Они норовят обратить внимание на цену, а не на ценность, пытаясь избежать дальнейшего общения с вами.
Очень важно, чтобы вы осознали этот факт: люди эмоциональны, ими движут подсознательные когнитивные искажения. Возражения по сути своей эмоциональны. Поэтому сначала вы должны справиться с возражениями на эмоциональном уровне, а потом уж подключать логику.
Чтобы успешно проникать за барьеры «нет», вы должны развивать в себе выдержку, самообладание, уравновешенность, уверенность, умение контролировать свои эмоции. Вам потребуется овладеть целым набором схем для обхода возражений. Эти схемы помогут сломить сопротивление, пройти зону возражений и добиться ответа «да».
Войти с помощью соц. сетей: