Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Составление списка задач и распределение их среди своих сотрудников — неотъемлемая часть деятельности любого руководителя, а при дистанционном взаимодействии эта работа становится особенно важной. В этой главе мы рассмотрим, что необходимо учесть, чтобы все задачи были выполнены своевременно и качественно.
Во-первых, при постановке задач дистанционным сотрудникам будут актуальны все обычные правила, описанные буквально в каждой книге про менеджмент: принцип SMART, сбалансированность показателей и др.
Давайте остановимся на специфике, связанной с удаленной работой. А начнем с практического примера.
WhenSpeak — российская компания, создавшая уникальную онлайн-платформу для взаимодействия спикера с аудиторией во время выступления на конференции и в онлайн-обучении. На платформе можно собирать и ранжировать вопросы участников, проводить опросы и голосования, транслировать видео и звук на нескольких языках, размещать фотографии и материалы для участников и выполнять многие другие активности для вовлечения участников в мероприятие.
Для ИТ-команды, занимающейся разработкой и совершенствованием платформы, основным инструментом работы с задачами является программа Jira — это решение популярно у многих разработчиков. В Jira фиксируют задачи по командам, распределяют их по сотрудникам, а впоследствии отмечают выполнение; также там можно планировать свой рабочий день и рабочие спринты.
Сама постановка задач может иметь механический характер: каждый программист может посмотреть уже имеющийся код, понять архитектуру, дополнительные пояснения редко бывают нужны.
Также в Jira ведется учет времени: каждый специалист сам отмечает, сколько времени заняло выполнение задачи. Это нужно в первую очередь для того, чтобы потом, при составлении сметы задачи, использовать реальные сроки разработки. Если на работу ушло не два часа, как было в предварительной оценке, а три, то в дальнейшем подобная работа будет оценена на три часа.
Мария Карпушина — директор по развитию в компании, ее команда занимается широким спектром задач: PR, брендинг, маркетинг, продажи, привлечение партнеров и т.д. Команда состоит из четырех постоянных сотрудников, двое из которых работают удаленно, а также большого числа фрилансеров. Взаимодействует с ними она по-разному; остановимся на постоянных удаленных сотрудниках.
«Несмотря на то, что мы ИТ-компания и я знаю кучу разных сервисов для планирования задач, с нашим копирайтером я решила взаимодействовать на основе таблиц в Google Docs», — рассказывает Мария. В данной системе каждому месяцу посвящен отдельный лист. В первом столбце перечислены задачи по блокам: тексты для блога, для рассылки, работа по продуктам, общие документы и т.д. Во втором столбце копирайтер оценивает, в какой срок собирается выполнить задачу. Для индикации готовности есть статусы «готово/не готово/в работе» и три возможности перенести задачу. Жесткие сроки отмечены красным — это означает, что их переносить нельзя. «Предполагалось, что после третьего переноса мы будем использовать вычеты и штрафы, — делится Мария, — но, к счастью, до этого ни разу не дошло». Однако подобный подход отлично зарекомендовал себя с другими удаленными сотрудниками и фрилансерами: зная о возможном «сгорании» задачи и, соответственно, неоплате по ней, они перестают рассказывать о загрузке и просто выполняют работу в срок, даже если работать приходится ночью или в выходные.
«Мне потребовалось вложить достаточно много времени в развитие навыков планирования у нашего копирайтера, — вспоминает Мария, — но решила пойти на это, поскольку мне нравится, как она пишет. Скорее всего, она принадлежит к типу людей, которым удобнее работать в офисе, к тому же у нее было мало опыта удаленной работы». Спустя время работа наладилась, причем одна из мер, которая способствовала этому, — приглашение сотрудника в оплачиваемую командировку в Москву, чтобы была возможность ближе познакомиться с коллегами, поработать в общем ритме.
При работе с дизайнером (вторым удаленным сотрудником) Мария инвестировала время в самом начале совместной работы и получила дивиденды впоследствии. Необходимо было рассказать о компании, познакомить с продуктами, клиентами, стилем работы и т.д. Первой задачей было сделать брендбук и провести ребрендинг компании, потом возникли задачи по оформлению сайта, затем необходимо было сделать ряд лендингов в Tilda. «Раньше, когда я ставила задачи, то считала минусом, что даю слишком много информации», — делится Мария. С течением времени она увидела, что время, инвестированное на «погружение» дизайнера, да и вообще сотрудников творческих специальностей, окупается. В дальнейшем такой сотрудник уже находится в контексте, у него достаточно пищи для размышлений и он может предлагать собственные идеи. «Сейчас у дизайнера появляются идеи, она понимает, что это за продукт, сама исследует платформу, смотрит, как все работает, сама присылает интересные визуальные видео и т.д., — делится Мария. — Я понимаю, что уделенное клиенту время, которое я потратила на старте проекта, — это инвестиция в то, чтобы сейчас быстрее определять, что и как нужно сделать».
Однако как же происходит постановка задач? Сначала Мария фиксирует задачу письменно, так как считает, что, если задача была поставлена на словах, потом очень сложно разбираться, как вообще эта задача звучала, какими были критерии и вводные.
После отправления сотруднику задачи в письменном виде следует беседа для прояснения деталей. «Посмотри, пожалуйста, давай потом это обсудим при необходимости» — так обычно начинаются письма с новыми задачами. «Иногда для обсуждения необходим разговор, иногда достаточно и переписки в мессенджерах, а что-то даже не проговариваем, так как уже есть общее понимание».
В описанном выше примере мы видим, что, поскольку текущий контроль над удаленным сотрудником сильно ограничен, возрастает роль таких факторов, как правильное понимание задачи, нахождение в общем информационном поле, сопричастность и вовлеченность сотрудника. Также важно, что для работы в дистанционном формате необходима специальная технология, позволяющая отслеживать поставленные задачи и их исполнение. Рассмотрим эти факторы подробнее.
При дистанционном менеджменте критически важно, чтобы руководитель подробно объяснил и задокументировал задачу, а сотрудник ее правильно понял. На уточнение деталей в удаленном формате взаимодействия может уйти существенно больше времени, чем при совместной работе в офисе. Поэтому при постановке задачи важно дать сотруднику возможность ее осмыслить и обсудить с ним порядок работы. После этого необходимо проверить, все ли он правильно понял.
Часто это происходит следующим образом:
М е н е д ж е р: «Тебе все понятно?»
С о т р у д н и к: «Да».
И стороны расходятся, ничего не прояснив. Сотруднику, как правило, не хочется задавать много уточняющих вопросов, а менеджеру, в свою очередь, не всегда понятно, что конкретно тот понял и как трактует его указания или комментарии.
Перепроверять понимание нужно не потому, что мы не доверяем сотруднику, а для того, чтобы исключить возможные последствия, так как очередной сеанс связи может быть ближе к концу проекта, когда уже нет времени на исправление.
Другой тип вопроса — «Повтори, что ты понял» — лучше приближает менеджера к цели, однако является слишком грубым и может обидеть сотрудника.
Примеры хороших вопросов:
Использование этих вопросов позволит прояснить понимание сотрудника без ненужного давления.
В примере выше Мария созванивается с дизайнером для прояснения задачи, по которой уже прислано подробное описание. Это позволяет как раз проверить понимание, а иногда и добавить к задаче важные детали. В случае с техническими задачами этот фактор не так критичен, но часто тоже важен.
В зависимости от уровня развития сотрудника способ постановки задач будет разным. Если задача для сотрудника совсем новая, то менеджеру следует детально его проинструктировать: что и в какой последовательности следует выполнить, в какие сроки и как отчитаться, что необходимо учесть.
Работая с более опытным сотрудником, менеджер может объяснить ключевые моменты, а детали предложить определить самостоятельно. Но и в этом случае нужно донести главную цель и наиболее важные пункты для ее достижения. В дальнейшем может не быть возможности подробно обсуждать ход работы, поэтому нужно сразу определить критические точки и исключить разночтения.
Наконец, бывают ситуации, когда сотрудник является большим экспертом, чем менеджер. Тогда можно попросить сотрудника самостоятельно составить план работы и согласовать его у руководителя, а также у коллег, которые могут иметь к этой работе отношение.
У распределенной команды должен быть общий план действий, отвечающий следующим требованиям:
Для обеспечения последнего пункта потребуется какая-либо программа: это может быть Trello, Jira, Asana или любая другая, подойдет даже простая таблица, размещенная на сетевом диске. Очень важная особенность всех указанных выше решений: всем участникам всегда доступна актуальная информация о выполнении плана. Каждый сотрудник вносит свои данные и отмечает продвижение к целям. Менеджеру, в свою очередь, это позволит не только не потерять важные задачи, но и без лишней отчетности видеть, кто чем занимается.
Причем запись в системе гораздо лучше записи на листе бумаги и даже записи в файле на жестком диске: она никуда не исчезает, план работы и невыполненные задачи находятся на виду и доступны всей команде.
Давайте вернемся к практическим примерам. В конце 2018 года, после первых двух лет работы проекта BeeFREE, в «ВымпелКоме» запустили несколько важных дополнений к проекту, сделав акцент на самоорганизации и планировании. В компании появился инструмент «ToDo-лист» — планировщик задач, позволяющий поместить сотрудника и руководителя в единое информационное поле, ведь тут обе стороны могут увидеть и достижения, и занятость. Некоторое время ушло на привыкание к новому инструменту; сначала казалось, что это дополнительная форма отчетности, ведь ответственным за поддержание актуальности является, конечно же, сотрудник.
Необходимо было определить, что вообще туда стоит заносить, а что — нет. В результате было принято решение, что такие рутинные задачи, как работа с почтой, разбор заявок и т.д., отражать не имеет смысла, а показывать необходимо более конкретные и завершенные действия: сделана презентация, проведена встреча с клиентом, подготовлены документы по проекту. Такой подход очень привычен участникам Agile-команд, ведь они регулярно обсуждают общий список задач по проекту, забирают задачи себе, отмечают выполнение, таким образом отслеживая продвижение проекта.
Сотрудникам важно для самих себя фиксировать свои задачи и результаты, ведь это позволяет сделать выводы относительно своей эффективности.
Регулярное заполнение и анализ списков дел привели к росту эффективности и осознанности. Инструмент заставляет задуматься: достаточно ли значима эта задача, чтобы попасть в список дел? А уж если занесена, то и самому хочется выполнить ее в установленный срок.
Из своего опыта могу сказать, что систематически работать с подобными списками дел офисным сотрудникам обычно не нравится. Даже в том случае, если сотрудник сам ведет список дел или задач на день, ежедневная проверка этого списка руководством воспринимается как наказание или недоверие. Однако в качестве «расплаты» за возможность работать из дома или другого удобного места и в удобном графике заполнение «ToDo-листа» было воспринято вполне нормально, и постепенно этот инструмент стала использовать вся компания.
С компанией , которая специализируется на разработке и поддержке систем электронного документооборота, мы уже знакомились в первой главе.
Для работы распределенных команд здесь используют Telegram и Skype. Две отдельные программы нужны, так как в Telegram не очень удобная видеосвязь, а Skype, в свою очередь, начинает работать очень медленно, если завести в нем большое количество текстовых чатов. В Telegram осуществляется вся текущая переписка, пересылаются скриншоты. Если же необходимо поговорить, показать экран, обсудить что-то, команда собирается в Skype.
Постановка и учет задач, которые ставят программистам менеджеры проектов, осуществляются в специально разработанной собственной системе на платформе TESSA. Для удобства в дополнение к ней запустили Telegram-бот, помогающий оперативно ставить задачи, давать поручения, согласовывать и пересылать документы. Поскольку Telegram является основным мессенджером компании, делать все это можно прямо в ходе общения, включая в текст специальные команды.
Одна из популярных программ для учета задач, которые позволяют управлять потоком задач без серьезного программирования, — Trello. Ее востребованность обусловлена простотой, удобством и наличием русского интерфейса. Большинство функций бесплатны.
Доска задач находится в облаке, и можно сделать ее доступной для всех сотрудников. В карточку по каждой задаче стоит включить контрольный список, прикрепить файлы, записать комментарии, назначить сроки и ответственных. В дальнейшем о выполнении задач сотрудник сможет информировать, просто перемещая карточку в столбец «Сделано» или отмечая галочками выполненные действия.
Популярным ресурсом для ИТ-компаний является Jira, где функционал гораздо шире. А в уже знакомой нам компании «Корада Консалтинг» тоже пользуются собственной разработкой на платформе 1С. Менеджер проекта разбивает проект на этапы, задачи и подзадачи. Для каждой задачи он формулирует конечный результат и присваивает исполнителя. Программист, заходя в свой интерфейс, видит, какие задачи ему назначены, и может начинать работать. Внутри задачи ведется журнал действий, который учитывает, кто и что уже делал, сколько потратил времени. В случае передачи задачи от одного специалиста к другому можно легко ознакомиться с историей уже выполненных работ, понять, были ли какие-либо проблемы. При наличии такой системы нет необходимости в дальнейшем детальном контроле разработчика: все его действия легко увидеть в данной системе.
Ключевой смысл этих понятий в том, что сотрудник относится к работе как к собственному делу, проявляет инициативу и самостоятельность, способен выйти за рамки должностных обязанностей при взаимодействии с коллегами, руководством или клиентами. Подробнее о развитии вовлеченности мы поговорим в отдельной главе, пока же для нас важно, что сотрудник должен считать поставленную задачу своей, а не навязанной сверху. У него должно быть внутреннее согласие, что задачу нужно выполнить, причем именно таким способом, как договорились с руководителем. Иначе в силу удаленности он всегда найдет возможность сделать что-то по-своему, позднее или найдет причину не делать совсем.
Если человек сам обратился к руководителю с идеей, получил одобрение и приступил к реализации, это сразу создает сильную мотивацию. Однако если абсолютно та же идея пришла в виде распоряжения от руководителя, то она не становится «своей» автоматически. Сотрудник может считать, что его заставили, и у него подсознательно возникает сопротивление: «Я это сделаю, но не так хорошо, как если бы это была моя задача».
Термин «постановка задач» в этом аспекте звучит слишком директивно — руководитель задачу ставит, подчиненный принимает. Конечно, бывает и так, но в широком смысле планирование следует рассматривать как совместную работу. В этом случае сотрудник может дать обратную связь, указать на трудности, предложить свои варианты достижения целей — эти моменты и формируют ощущение причастности. Сотрудник принимает задачу, начинает считать, что это его предложение, его идея. После этого его мотивация, вовлеченность, ответственность становятся гораздо выше.
Желательно не только включать удаленных сотрудников в планирование их собственных задач, но и привлекать к подготовке планов группы, отдела или всей организации. Это поможет обеспечить их сопричастность к общему плану и задачам.
При наличии у сотрудника достаточных компетенций ему можно поручить самостоятельно составить план работ, а затем «защитить» его. После успешной «защиты» он уже наверняка будет считать этот план своим.
Конечно, такие возможности могут быть ограничены. Но если есть общий план работ, например план поддержки бренда, проект запуска нового продукта, вывод продукта в новый регион, то, скорее всего, локальные сотрудники лучше смогут наполнить его деталями, чем удаленное руководство. И если включать сотрудников в глобальное планирование, то их вовлеченность и сопричастность будут увеличиваться.
Как менеджеру обеспечить вовлеченность сотрудника и принятие им ответственности за выполнение работы?
Для эффективной работы у удаленного сотрудника должен быть доступ ко всем необходимым ресурсам: базам данных, CRM-системе и т.д. Необходимая для работы информация должна быть легкодоступна, чтобы на ее поиск не тратилось много времени.
Если сотрудник является представителем центральной функции в своем регионе, то желательно помочь ему выстроить контакты с локальными ключевыми лицами — это могут быть внешние и внутренние клиенты, коллеги из соседних подразделений и т.д. Особенно важно представить его статусным лицам.
Если сотрудник находится в двойном подчинении, у регионального руководства может быть свое мнение о приоритетах и о работе в целом. В таких случаях с этими руководителями тоже нужно взаимодействовать. При планировании работ мы должны учитывать, что помимо нашего задания у сотрудника могут быть также задачи и от его локального внутреннего клиента либо местного руководителя.
Если руководителя и сотрудника разделяют больше чем четыре часовых пояса, то оперативное взаимодействие замедляется. Если сотрудник работает на востоке, а мы в Москве, то, скорее всего, наше общение будет происходить «через ночь»: ответы на вопросы мы будем получать лишь на следующий день. Кроме того, для внесения даже небольших коррективов в выполненную работу может потребоваться дополнительный день. Так что это время необходимо учитывать при планировании сроков работы.
Алгоритм действий при постановке задач удаленным сотрудникам
Следование этому алгоритму поможет эффективно взаимодействовать на этапах контроля и обратной связи.
Подведем итоги. Для сотрудника, работающего удаленно, будет более комфортной ситуация, когда он понимает, что от него ожидает руководитель — как по каждой отдельной задаче, так и по работе в целом. На мотивацию сотрудника будут положительно влиять партнерские отношения внутри коллектива. Сотрудник будет работать эффективнее, если он не только выполняет поставленные задачи, но и участвует в их планировании и считает себя их соавтором. При этом важно, чтобы у него были все необходимые для работы ресурсы, материалы и контакты, а если сотрудник работает в другом часовом поясе, то в плане работ нужно заложить время на коммуникацию «через ночь».
Для удаленного сотрудника будет непродуктивной ситуация, когда руководитель ставит ему задачи директивно, нечетко и без учета его параллельной загрузки, а также часового пояса, в котором он работает.
Проанализируйте:
Войти с помощью соц. сетей: