Делегирование и разделение ответственности

Удаленная работа предполагает бо́льшую ответственность и самостоятельность сотрудника, чем если бы он работал лицом к лицу с руководителем и коллегами. Однако желание взять на себя ответственность, да и степень свободы может быть разной у разных сотрудников и в разных ситуациях: на это будут влиять как свойства самого сотрудника, так и управленческий стиль руководителя, а также особенности выполняемой роли и культура компании.

Делегирование в условиях дистанционного взаимодействия

При делегировании задачи или обязанности передаются от руководителя к сотруднику. При этом важен уровень подготовки и самостоятельности сотрудника. Чем лучше подготовлен сотрудник, тем больше полномочий менеджер сможет ему делегировать.

При выделении сотруднику новой зоны ответственности ожидается, что он будет проявлять личную инициативу, обеспечивать себя ресурсами, при необходимости запрашивая поддержку у руководителя. В этом случае у него появляется больше свободы в планировании, определении способов выполнения работы.

При том что сотрудник наделяется необходимыми полномочиями, полную ответственность за успех или неудачу по-прежнему несет руководитель. Поэтому его задача — проконтролировать и обеспечить наличие необходимых навыков у сотрудника, его мотивацию и вовлеченность.

Также объем делегируемых задач зависит от управленческого стиля руководителя. Для кого-то управление означает «я принимаю все решения, а сотрудники их выполняют». Такой стиль хорошо подходит для кризисных ситуаций, но если применять его постоянно, то в результате руководитель всегда будет загружен, а сотрудники потеряют стимул развиваться, так как все решения и всю ответственность за них принимает руководство. Если менеджер, напротив, настроен на делегирование максимально широкого круга обязанностей, то, скорее всего, сотрудники будут к этому привыкать, получать соответствующий опыт, развиваться. Постепенно руководитель сможет делегировать все больше обязанностей, освобождая свое время для стратегических задач. В этом и заключается смысл и польза делегирования.

Не всегда делегирование определяется только отношениями руководителя и сотрудника. Наверняка в практике любой компании найдется немало примеров, когда руководитель доверяет сотруднику, но по регламенту должен вовлечься и одобрить его действие.

Глобальный и локальный подходы

Если посмотреть на ситуацию глазами удаленного сотрудника, то одна из дилемм, возникающих в его голове, может быть сформулирована примерно так: каким подходом руководствоваться при решении определенной задачи — глобальным или локальным? Надо ли действовать по централизованной процедуре или нужно искать более эффективное локальное решение? Надо ли вовлекать руководителя или необходимо разбираться самостоятельно?

Задача руководителя — определять и заранее проговаривать, какие задачи входят в зону собственного контроля сотрудника, а по каким не стоит принимать собственных решений, а нужно просто следовать процедуре.

Если несколько сотрудников функционального подразделения работают в разных регионах, то, скорее всего, они будут руководствоваться практиками и процедурами, которые необходимо выполнять единообразно на всей территории. В этом случае используется глобальный подход — один раз в центре договорились, и все делают именно так.

При этом в каждом регионе могут быть свои специфические проблемы или внутренние клиенты с особенными задачами. В результате у регионального сотрудника могут возникать вопросы, которые он должен решать самостоятельно и искать правильный локальный подход, который может отличаться от решений, принятых в рамках глобального подхода.

Ватерлиния

Инструмент, или метафора, которую мы предлагаем использовать для решения этой дилеммы, — ватерлиния. Ватерлиния — это морской термин, обозначающий линию на корпусе судна, ниже которой оно не должно погружаться в воду.

Это означает, что если есть проблема выше ватерлинии, то, скорее всего, она не приведет к появлению течи и не несет существенной угрозы кораблю. Судно может продолжать ход. Решением этой проблемы должен заниматься выделенный сотрудник без привлечения высшего руководства.

А если пробоина ниже ватерлинии, то возникает непосредственная угроза всему судну и нужно немедленно информировать капитана; возможно, необходимо мобилизовать всю команду для решения проблемы, изменить курс и т.д.

В контексте менеджмента эта метафора дает ответ на вопрос, должен ли сотрудник вовлекать руководство для решения проблемы.

Если проблема критическая, имеет высокий уровень приоритета или сопряжена с большими рисками, то она находится «ниже ватерлинии» и, по аналогии с кораблем, ее нужно срочно эскалировать руководству.

Если проблема носит локальный характер, находится в зоне ответственности сотрудника, то мы говорим, что она «выше ватерлинии», нет необходимости вовлекать руководство; наоборот, ожидается, что сотрудник сам справится и проинформирует о результатах.

Эта метафора очень удобна для взаимодействия с сотрудниками. Полезно объяснить ее во время адаптационного периода, когда мы договариваемся, что определенные задачи или запросы считаются «выше ватерлинии» и это зона собственной ответственности сотрудника, а другие задачи нужно решать всем вместе: «Пожалуйста, вовлекай меня как руководителя, я ожидаю, что ты будешь со мной советоваться, сообщать о своих действиях, согласовывать их».

Очень важно, чтобы и у менеджера, и у сотрудника было одинаковое понимание того, где проходит «ватерлиния». Часто бывает так, что очевидные для менеджера вопросы, которые он не считает необходимым объяснять («и так понятно»), не являются очевидными для сотрудника. В результате сотрудник либо станет поднимать тревогу без необходимости, либо, наоборот, будет пытаться сам решать проблемы, о которых нужно срочно сообщать руководству. В обоих случаях драгоценное время может быть упущено.

Вопрос, где проходит «ватерлиния», целесообразно не просто обсудить с сотрудником, а выделить для этой темы отдельную встречу или звонок. Нужно проговорить различные ситуации из текущей работы и определить, какие действия (самостоятельные либо с вовлечением менеджера) ожидаются в разных ситуациях.

В отличие от корабля, на котором ватерлиния нанесена краской и неподвижна, зона собственной ответственности сотрудника может динамически изменяться в зависимости от его опыта при решении задач или ситуаций. Менее опытный сотрудник будет чаще вовлекать руководителя, советоваться с ним, а от более опытного мы вправе ожидать и большей самостоятельности. Поэтому к беседе о зоне ответственности целесообразно периодически возвращаться.

А как на практике?

Давайте посмотрим, как обстоит дело с делегированием у одного из следующих героев книги.

Павел Зонов руководит службой внутреннего контроля, состоящей из 12 сотрудников, работающих от Новосибирска до Владивостока. Задача команды — обеспечить сохранность товарно-материальных ценностей, продаваемых в магазинах Билайн, проверить, что все оборудование и денежные средства на месте. На работу в каждой точке уходит целый день: необходимо пересчитать все, начиная от мебели и заканчивая сим-картами. Один день в неделю выделен как «офисный», это необходимо для того, чтобы подготовить документы и провести все необходимые процедуры, спектр которых увеличивается, если нужно делать удержания с сотрудников. У каждого из ревизоров дома есть компьютер, МФУ, таким образом, необходимость ездить в офис отсутствует. Взаимодействие с коллегами осуществляется по электронной почте или с помощью баз данных, где отражаются результаты проверок.

С учетом часовой разницы все сотрудники начинают свою работу в разное время. В самом начале формирования команды Павел старался их контролировать: «Вышел на работу — позвони или пришли фотографию». Однако быстро понял, что такой контроль является избыточным. «Сейчас все мои сотрудники самостоятельные, могут планировать задачи, принимать решения, — объясняет он. — У каждого на территории есть определенное количество салонов, в которых необходимо провести проверки за три месяца, с учетом собственных отпусков, больничных и отгулов. Сотрудники самостоятельно планируют себе командировки, смотрят, как будет экономически выгоднее, например чтобы не ездить в соседний город два раза. У них также есть командировочный бюджет, в который надо уложиться».

Вопросы у московского офиса могут появиться не раньше 9 утра по московскому времени, когда в Новосибирске уже 13:00, а сотрудники во Владивостоке и Хабаровске и вовсе заканчивают работу. К тому же проверки часто приходится начинать не ранее 10:00 или 11:00, поскольку с утра в салоне часто работает только один сотрудник, а только к 11:00–12:00 приходит второй, с которым полноценно можно взаимодействовать. Иначе получается, что у первого перегруз — он должен и клиентов обслуживать, и с ревизором товар пересчитывать. На работу в каждом салоне уходит целый рабочий день, но иногда можно пересчитать все за четыре часа, а иногда приходится трудиться до закрытия. Поэтому работу ревизоров Павел не привязывает ко времени; каждый знает, что надо провести проверку, подготовить опись и направить комплект документов и по итогу дня.

У команды есть общая база данных, куда каждый заносит свои результаты по всему региону, в том числе указывая время начала и завершения проверки. Павел может увидеть в данной системе всю проделанную работу, и поэтому сотрудников легко контролировать без дополнительных усилий, достаточно посмотреть на появляющиеся в системе учета акты и документы по инвентаризации. Поскольку объем документов достаточно большой, подделывать их нецелесообразно, поэтому Павел принял решение не требовать дополнительных отчетов от сотрудников. Единственная форма текущей отчетности — это короткое сообщение в общей WhatsApp-группе, сообщающее о завершении работы по офису и кратко суммирующее результат работы.

Глобальными в данном случае являются методология и процедуры, отчетность и базы данных. Что касается взаимодействия с сотрудниками офисов продаж, сроков и очередности, графиков и других деталей проверки, их сотрудники определяют самостоятельно, на локальном уровне.

При подобной организации работы уровень делегирования оказывается очень высоким, «ватерлиния» в команде у Павла расположена таким образом, что большую часть работы сотрудники выполняют полностью самостоятельно, после утверждения планов проверки. К руководителю они обращаются только в самых сложных случаях, когда им необходима помощь в решении административных вопросов на более высоком уровне.

Однако часто бывает так, что команду не удается довести до такого уровня самостоятельности. На это могут повлиять не только особенности работы, но и личные качества сотрудников, а именно ответственность, инициативность и самостоятельность.

В одной из классических статей о менеджменте «Кому достанется обезьяна» выделяется пять уровней самостоятельности сотрудников.

Пять уровней самостоятельности

Первый уровень. Полное отсутствие инициативности и самостоятельности у сотрудника

Сотрудник ждет прямых указаний от руководителя и сам не думает об изменении ситуации. Он не уклоняется от работы, но выполняет ее реактивно: сказали — сделал, не сказали — не сделал.

Конечно, такой сотрудник будет крайне неудобен с точки зрения дистанционного менеджмента. Мы не видим, что происходит на его территории, и не можем каждый раз давать ему прямые указания.

На этой ступени мы можем наблюдать две категории сотрудников. Это может быть новичок, который еще не осознает всего, что от него ожидают, и пока не является носителем культуры ответственности, самостоятельности. Он просто спокойно выполняет задания, которые к нему поступили, а если их не поступало, то у него нет ожидания, что нужно делать что-то еще. Со временем сотрудник будет набираться опыта, руководитель начнет давать ему обратную связь: «В таких-то ситуациях я ожидаю, что ты сам будешь решать», и сотрудник действительно постепенно научится самостоятельно решать больший спектр задач.

Вторая категория — сотрудники, попавшие на этот уровень в результате профессионального выгорания. Здесь они фактически «спасают» себя от дополнительной работы. Для них это относительно безопасный способ не брать лишней ответственности и нагрузки, но продолжать ходить на работу и получать зарплату, формально выполняя свои обязанности.

В этой ситуации руководитель должен работать с причинами профессионального выгорания, с проблемами, которые к нему привели. Возможно, не выполняются карьерные ожидания или используется неподходящий стиль руководства, может быть, сотрудник утонул в рутине или же он вообще не вполне подходит для этой работы.

В данном случае менеджер должен беседовать с сотрудником, обсуждать ожидаемый уровень инициативности, устанавливать стандарты, проговаривать проблемы, которые сотрудник должен решать самостоятельно, документировать договоренности. Если ожидания по-прежнему не выполняются, то, возможно, придется подключать к работе отдел персонала и прощаться с таким сотрудником.

Второй уровень. Сотрудник видит проблему и запрашивает инструкции

На этом уровне сотрудник еще не хочет или пока не может принимать самостоятельные решения. За решением он обращается к руководителю. В случае с задержками, вызванными разницей в часовых поясах, работа может существенно замедлиться. Такие сотрудники по-прежнему отнимают много сил и времени у руководителя, фактически управление осуществляется в ручном режиме.

Один из приемов здесь — возвращать вопросы самому сотруднику: «Как думаешь, что можно сделать?» Одновременно такой подход позволяет установить стандарт взаимодействия: если у сотрудника есть вопрос, то ожидается, что он хотя бы подумает о вариантах решения. Даже если эти решения не будут оптимальными, можно их совершенствовать во время беседы с руководителем, сохраняя ответственность на стороне сотрудника. Таким образом, возрастает вовлеченность сотрудника, а сам он перемещается на третий уровень инициативности.

Третий уровень. Сотрудник информирует о ситуации и предлагает действия

На этом уровне сотрудник фактически является хозяином ситуации: хотя он ожидает одобрения, все решения предлагает он сам. Данный уровень является минимально приемлемым для удаленной работы.

Четвертый уровень. Сотрудник имеет все необходимые полномочия и ресурсы и грамотно ими пользуется

Он сам принимает решения, сам действует и информирует менеджера уже о результатах работы, а не о проблемах. Разумеется, сотрудник эти решения может принимать в определенных рамках, внутри установленных границ, которые руководитель может и должен регулировать.

Пятый уровень. Сотрудник действует проактивно и совершенно самостоятельно, отчитываясь лишь в конце проекта или периода

Достаточно редко руководство может позволить проявлять этот уровень. Фактически здесь сотрудник работает уже как самостоятельный специалист, которым никто особенно не руководит, а он полностью отвечает за какой-либо процесс на определенной территории.

Важно отметить, что данные уровни следует использовать для определения самостоятельности сотрудника не в целом, а применительно к отдельным направлениям его работы. По одной задаче у сотрудника может быть третий уровень ответственности, по другой — пятый, а еще по какой-то он новичок и у него второй уровень.

Команда Павла Зонова работает в основном на четвертом уровне, а в сложных ситуациях — на третьем. Как правило, сотрудники, находящиеся на первом и втором уровнях, не будут эффективными в дистанционной работе.

Развитие ответственности и инициативности

Подбор правильных сотрудников

Конечно же, для того чтобы был возможен высокий уровень делегирования, вся команда должна состоять из высокопрофессиональных и мотивированных сотрудников. При подборе сотрудников, которые будут работать удаленно, необходимо уделить внимание степени зрелости и самостоятельности, оценить готовность самостоятельно отвечать за результат на своей территории. Подробнее о подборе мы поговорим в соответствующей главе.

Установка стандартов, зоны самостоятельности и ее границ

Самостоятельность и независимость часто являются сильными мотиваторами для удаленных сотрудников, особенно для опытных. Поэтому предоставление им необходимой свободы уже будет важным шагом. При этом руководитель также вправе очертить и границы самостоятельности сотрудника, «ватерлинию».

В команде Павла Зонова установка стандартов происходит еще во время приема на работу. «Когда я набираю сотрудников, то стараюсь их заранее напугать большим объемом работы, должностными обязанностями, условиями, функционалом», — рассказывает он. В дальнейшем, уже после прохождения обучения, с каждым сотрудником определяется регламент взаимодействия, определяющий зоны самостоятельной ответственности, ситуации, в которых необходимо вовлекать руководителя, источники получения информации. Уровень ответственности сотрудников достаточно высокий, так как ревизоры могут списывать товары. При этом и сами они находятся под надзором: их работу проверяет служба безопасности и бухгалтерия, что помогает избежать ошибок.

Приоритет горизонтального взаимодействия

Необходимо чтобы сотрудники взаимодействовали друг с другом напрямую, с минимальным вовлечением руководства. «Руководитель или собственник компании не должен становиться узким местом в работе компании, и те вопросы, которые могут быть решены без него, должны разрешаться сотрудниками на своем уровне», — считает Олег Косчинский, руководящий распределенной командой консалтинговой компании (мы уже знакомились с ним в первой главе). В ManGO! Games действует сеть горизонтальных коммуникаций между сотрудниками, а одной из важных задач Олег считает как раз настройку горизонтального взаимодействия. «Люди должны легко, без лишнего напряжения и с удовольствием решать все проблемы, по возможности самостоятельно, — рассказывает Олег. — Поэтому я стараюсь делегировать много полномочий: у всех есть бизнес-карточки, коды, пароли, возможность что-то покупать, одобрять, заказывать печать в типографии, решать вопросы с коллегами и т.д. Находясь в командировке, консультант самостоятельно принимает решение, если необходимы дополнительные затраты. При этом он руководствуется здравым смыслом, а не конкретным правилом, политикой или процедурой (хотя у нас они тоже есть). Работая в компании MARS, я научился отбирать правильных людей и доверять им. Такой подход позволяет всей компании быть более эффективной и лучше удовлетворять высокие ожидания клиентов».

Система обучения, доступность знаний

Для того, чтобы сотрудники могли действовать самостоятельно, им необходим целый ряд ресурсов, первый из которых — знания. Необходима мощная система обучения и методологической поддержки.

В команде ревизоров, которой руководит Павел Зонов, обучение происходит различными способами:

• Двойные визиты. Павел проводит их в духе партнерства: «Я не просто наблюдаю или проверяю, а выступаю в роли помощника, смотрю, что делают сотрудники, как общаются, предлагаю свои варианты для оптимизации работы, вместе придумываем изменения и доработки, чтобы ускорить процесс».
• Наставничество. «Когда сотрудник выходит на работу, мы обычно организуем стажировку с более опытным сотрудником, которая длится две-три недели, во время которой он изучает алгоритм действий и процедуры», — рассказывает Павел. За это время можно показать, как работать в каждой программе, и провести вместе ряд проверок, заполнить все необходимые документы. То, что сотрудники обучают друг друга, помогает им в дальнейшем контактировать друг с другом; кроме того, лишний вопрос коллеге задать легче, чем руководителю.
• Обмен знаниями. Павел попросил создать чат, где сотрудники смогут задавать вопросы друг другу, ведь если у одного есть какой-то сложный вопрос, то почти наверняка из 12 человек кто-то с ним уже сталкивался. Такая простейшая и бесплатная форма управления знаниями позволяет сотрудникам помогать друг другу и чувствовать себя частью одной команды. Кроме того, это снимает нагрузку с руководителя, ведь бо́льшую часть вопросов сотрудники могут обсудить самостоятельно, а к руководителю обращаются только по самым сложным из них. Павел даже сначала настаивал, чтобы его не включали в этот чат, чтобы сотрудники не стеснялись показать, что не знают чего-то. Однако уровень доверия к руководителю оказался очень высоким, и команда все же вовлекла его в данный канал. Впрочем, мы никогда не знаем, какие еще чаты есть у наших сотрудников.

Наличие разумного количества стандартных процедур

Наличие понятных правил и процедур позволяет сотруднику чувствовать себя более уверенно. В то же время, если их слишком много или они часто меняются, сотруднику сложнее действовать самостоятельно и он чаще будет обращаться за разъяснениями. На создание команды у Павла ушло несколько лет, и это же время шла автоматизация работы и внедрение соответствующих процедур.

Что может разрушить инициативность и мотивацию?

Важно не путать делегирование и развитие самостоятельности сотрудников с самоустранением руководителя. Большинство опрошенных мной руководителей декларировали, что находятся на постоянной связи со своими сотрудниками и готовы оказать помощь по любому вопросу, если появится такая необходимость. Однако редкий руководитель обладает неограниченным ресурсом времени для прояснения деталей, поэтому со стороны сотрудника ситуация может выглядеть по-другому: «Крутись как хочешь, но план сделай». В такой ситуации сотрудник будет возвращаться к первому уровню инициативности, инстинктивно защищаясь от неприятностей: «А мне не сказали».

Находясь в постоянном цейтноте, руководители часто не находят времени для того, чтобы услышать идею сотрудника, выделить время на разбор ситуации. Если сотрудник, обращаясь к руководителю, не получает адекватного отклика, то понятно, что его желание подавать идеи и проявлять инициативу будет снижаться.

Ощущение поддержки от руководителя является одним из важных факторов мотивации, а складывается оно как раз из поддержки идей, права на ошибку и адекватной обратной связи в случае неудачи. Конечно же, мы не говорим сейчас о фатальных или повторяющихся ошибках и неудачах.

Постоянная критика идей и предложений сотрудника сведет на нет проявления инициативы. Даже если они невыполнимы, или пока не входят в приоритеты, или на них не хватает ресурсов при текущей загруженности, важно найти правильный подход, проявить внимание к озвученным идеям, вернуться к ним позже.

Демотивировать сотрудника могут и конфликты в коллективе. Тогда решать проблему нужно в этой сфере. Например, если один из участников команды является высокорезультативным, но «токсичным», то, может быть, правильнее попрощаться с ним ради улучшения атмосферы в коллективе и повышения результативности остальных. Возвращаясь к описанным выше примерам, мы видим, что прямое взаимодействие между сотрудниками позволяет им решать вопросы быстрее и эффективнее, а главное — без вовлечения руководителя. Такой формат взаимодействия в команде будет невозможен, если в коллективе царит атмосфера соперничества или сотрудники конфликтуют друг с другом.

Бывает и так, что руководители сами ограничивают проявления самостоятельности, потому что им так привычнее или удобнее. Избыточный контроль или микроменеджмент автоматически выключают всякую инициативность.

Подводя итоги главы, я хочу особо отметить, что при работе с сотрудником нужно оценивать его инициативность и стимулировать ее. Сотрудник, не проявляющий инициативы, не подойдет для дистанционной работы. Чем инициативность сотрудника выше, тем меньше руководителю требуется вникать в его дела. Таким образом высвобождается время непосредственно для работы руководителя.

Вопросы, о которых полезно задуматься:

• Оцените, на каком уровне находятся ваши сотрудники.
• На каком уровне вы бы хотели, чтобы они находились?
• Что вы можете предпринять, чтобы помочь им выйти на нужный уровень?
• Какие административные причины и какие ваши действия сейчас препятствуют самостоятельности и инициативности сотрудников?
• Какую ответственность вы хотели бы делегировать вашим сотрудникам? Почему не делегируете?