Принципы эффективного контроля при работе с удаленными сотрудниками
Одна из важнейших задач любого руководителя — контроль подчиненных, и при дистанционной работе его значение лишь возрастает. В этой главе мы рассмотрим принципы эффективного контроля удаленных сотрудников.
Баланс между доверием и контролем
В одной из девелоперских компаний удаленно работают проектировщики зданий. Находясь в разных городах, они создают 3D-модели зданий, включающие в себя как стены и перекрытия, так и все необходимые детали: трубы отопления, вентиляцию, слаботочную проводку, провода высокого напряжения и т.д. В дальнейшем с этими моделями работают не только строители, но и отделы логистики, закупок и др.
Проектировщики трудятся на разных условиях: есть оформленные в штат, есть ИП, есть сотрудники, получающие почасовую оплату по договорам ГПХ. Для того, чтобы можно было убедиться, что сотрудники не расходуют время зря, на их корпоративные компьютеры установлено специальное ПО, позволяющее централизованно отслеживать содержимое рабочего стола, а также приложения, запущенные на каждом компьютере.
Сотрудников предупреждают о такой схеме слежения за их активностью. Как правило, собранные данные просто хранятся в системе, менеджеры не проводят ежедневный «разбор полетов». Однако в случае, если имеются сомнения в том, работает ли сотрудник с максимальной производительностью, или если сотрудник регулярно не укладывается в отпущенные на выполнение заданий сроки, можно посмотреть, чем были заполнены его рабочие часы.
Как бы вы отнеслись, если бы узнали, что содержимое вашего монитора доступно руководителю в любой момент времени? С одной стороны, в этом нет ничего страшного, компьютер — корпоративный, время — рабочее, логично, что компания может иметь контроль за рабочим временем. С другой стороны, подобные методы контроля как-то настораживают, напоминают шпионаж. Да и если я захочу полистать в рабочее время Facebook или Instagram, это легко будет сделать с помощью смартфона.
В некоторых компаниях используются еще более продвинутые схемы слежения, которые автоматически классифицируют запущенные приложения на «продуктивные» и «непродуктивные», формируют сводный анализ и высылают руководителям подготовленную статистику, по которой можно судить о том, чем занимался сотрудник в рабочее время. Надо сказать, что сотрудники в ответ на усиление контроля часто начинают вместо работы придумывать способы обмана подобных систем. Так, сотрудники одной из компаний, ведущей учет компьютерного времени, выяснили, что если открыть страницу в MS Excel и привязать мышку скотчем к электрической бритве, то программа слежения засчитает «продуктивные» часы, так как открыта полезная программа и пользователь «работает» в ней. Также выяснилось, что совсем несложно написать небольшой скрипт, который будет вносить произвольные данные в ячейки и производить вычисления. Усложнение способов контроля, таким образом, необязательно приводит к повышению продуктивности сотрудников.
Многие FMCG- и фармкомпании используют GPS-трекинг для отслеживания работы торговых и медицинских представителей. Как правило, в течение рабочего дня им необходимо сделать от 10 до 14 визитов к клиентам, причем эти визиты могут не иметь мгновенных результатов, которые позволили бы отследить активность сотрудника. Большинство сотрудников выполняют эту нелегкую работу со всей необходимой ответственностью, однако, как правило, находятся единицы нерадивых сотрудников, которые не прочь часть визитов провести только в системе, а на самом деле их не делать. Вот тут GPS-трекинг, подключенный к CRM-системе (в ней фиксируются визиты к клиентам, достигнутые договоренности и т.д.), может помочь вывести их на чистую воду.
В одной из фармацевтических компаний, где мне довелось работать, региональные менеджеры регулярно проводили беседы с сотрудниками, которые, по данным системы, совершили все визиты к клиентам в период с 21:00 до 22:00, причем находясь по своему домашнему адресу. Конечно же, все эти визиты были фиктивными. Поскольку такие разоблачения проходили во многих компаниях, вскоре появилась новая схема обхода. Желающие сэкономить свое время сотрудники нанимали других людей, которые следовали с их планшетами по заданному маршруту и совершали виртуальные визиты, пролистывая слайды на планшете в рабочее время перед кабинетом врача или около поликлиники.
В работе с удаленными сотрудниками неизбежно возникает дилемма: доверять или проверять? С одной стороны, удаленных сотрудников хочется контролировать даже больше, чем обычных, ведь мы их не видим, не знаем, чем они занимаются в каждый конкретный момент времени. С другой стороны, дистанционный менеджмент изначально предполагает высокий уровень самостоятельности сотрудников, и если перестараться с контролем, то можно их демотивировать или направить их деятельность на противодействие системам контроля вместо рабочих задач.
Усиленный контроль, направленный на выявление тех, кто лукавит и лентяйничает, может демотивировать хороших сотрудников.
Правильные принципы контроля
Использование следующих принципов поможет убедиться, что сотрудники работают на полную мощность, не перегружая их излишним контролем, отчетностью или слежкой.
Принцип 1. Ориентация на результат и поддержку
Что такое контроль? Способ помочь сотруднику или способ заставить его работать? Многие менеджеры отвечают, что контроль — это способ помочь сотруднику в достижении его целей. Однако редкий удаленный сотрудник рад визиту своего руководителя или другим контрольным мероприятиям, особенно если они не были запланированы заранее. Подсознательно мы скорее воспринимаем контроль как что-то лишающее комфорта, нежели как поддержку.
Менеджеру необходимо помнить, что конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией, подразделением или конкретным сотрудником. Поэтому контроль должен быть средством поддержки сотрудника в достижении принятых им целей.
Принцип 2. Регулярность и своевременность
Нерегулярность контроля расслабляет и провоцирует на прокрастинацию, в особенности если менеджера нет рядом. Если достижение цели — долгосрочный процесс, то разумно будет:
- Составить вместе с сотрудником план действий, включающий шаги и этапы работы;
- Отслеживать выполнение каждого шага — это можно сделать в менеджере задач или созваниваясь в конце каждого шага, чтобы провести проверку выполненных работ по контрольному списку и обсудить дальнейшие действия.
Каждый сотрудник должен понимать, что его действия или бездействие будут замечены и оценены, даже если руководителя рядом нет.
Итоговый анализ и оценку результатов нужно проводить именно в тот момент, который был определен при постановке задачи, — не раньше и не позже.
Кроме этого, уместны регулярные созвоны с сотрудником (например, один раз в две недели) для обсуждения текущей работы. На них можно обсудить возникающие проблемы, внести необходимые коррективы в план.
Данный принцип не отменяет возможности внепланового контроля, если ситуация или поведение сотрудника этого требуют. Сотрудник может знать, что такой метод практикуется, но не знать, когда конкретно это может произойти.
Принцип 3. Соблюдение баланса между доверием и контролем
В работе дистанционного менеджера очень важно правильно настроить баланс между доверием и контролем.
Давайте рассмотрим, что может быть, если данного баланса достичь не удалось.
Ситуация 1. Менеджер изначально настроен на максимальное доверие к сотрудникам, уверен в своих подчиненных и не склонен жестко их контролировать.
Он верит, что если им поставить задачу, то они выполнят ее качественно и в срок или заблаговременно проинформируют о проблемах. Может быть, сотрудники действительно толковые и нет необходимости беспокоить их лишний раз. Но некоторые в такой ситуации могут расслабиться, начать откладывать задачи и не выполнять их вовремя или выполнять недостаточно качественно.
Ситуация 2. Менеджер очень ответственный, ему важно, чтобы сотрудники делали все в срок. Поэтому он требует занесения всех действий сотрудников в CRM-систему, каждое утро проводит летучки, вечером просит всех прислать отчет: что сделано сегодня, что запланировано на завтра. Еще есть ежемесячные отчеты, GPS-трекеры для сотрудников, которые работают «в полях», посещают клиентов. Кроме того, установлено специальное программное обеспечение, позволяющее видеть, что у сотрудника на мониторе. Несмотря на самые благие намерения менеджера: помочь подчиненным выполнить план и получить бонус — у сотрудников будет расти негатив. Они будут искать, как этот контроль обойти, избежать этого давления.
Подход должен быть сбалансированным. С одной стороны, менеджер должен доверять, а с другой стороны, управленческий инструментарий должен быть достаточно широк, чтобы руководитель при необходимости мог добавить тонуса сотрудникам.
На развитие доверия влияет много факторов, главный из которых — предыдущий опыт взаимодействия. Если сотрудник стабильно выполняет договоренности, соблюдает сроки, ему не требуются напоминания, то доверие к нему возрастает, а необходимость его контролировать уменьшается. Длительная и успешная история взаимоотношений менеджера и сотрудника приводит к появлению чувства надежности: «человек сказал — человек сделал». И наоборот, если сотрудник что-то сделал не так и не вовремя, то доверие к нему тает, а потребность его контролировать растет.
Конечно же, на настройку данного баланса будет влиять уровень развития сотрудников. Если сотрудник — новичок, то ему нужен не только более подробный инструктаж, но и больший контроль.
Баланс между доверием и контролем также является важным мотивирующим фактором для дистанционных сотрудников. Как правило, сотрудники ценят доверие, оно их мотивирует, а излишний контроль, напротив, снижает их тонус, они теряют интерес к работе, начинают направлять свою творческую энергию на обход методов контроля, а не на достижение рабочих задач.
Если перегнуть палку в пользу контроля, то отчеты могут превратиться для сотрудников в самоцель, а смысл работы потеряется. В то же время, если правила игры заранее известны, это помогает держать удаленных сотрудников в тонусе: чем больше отклонение от плана, тем более детальными становятся контрольные процедуры. Наоборот, если ослабить контроль, то есть вероятность, что в команде найдется слабое звено — тот, кто будет слишком расслаблен и решит, что делать работу вовсе не обязательно.
Принцип 4. Поддержка самостоятельности и ответственности сотрудника
В главе про делегирование мы обсуждали важность поддержки инициативы и развития самостоятельности сотрудника. К сожалению, высокий уровень контроля, как правило, препятствует проявлению и развитию самостоятельности. Если удаленный сотрудник проявляет оппортунистический подход, то всегда сможет найти оправдание невыполненной работе. В связи с этим важно не только контролировать работу удаленных сотрудников, но и подбирать правильных людей в команду, а в дальнейшем способствовать развитию самостоятельности, учить сотрудников самоконтролю. В этом могут помочь доски задач, трекеры проектов, контрольные списки и т.д. Если сотрудник сам создал такой список, то у него будет хорошая мотивация работать с этим списком, отмечать пройденные шаги, а менеджер, пользуясь этим же документом, сможет увидеть, как продвигается работа и чем занят сотрудник, не запрашивая дополнительные отчеты.
Принцип 5. Ключевое значение предварительного и текущего контроля
Распространенной ошибкой менеджеров является осуществление исключительно итогового контроля. При дистанционном взаимодействии это становится особенно опасным, ведь если сотрудник работает сам по себе между постановкой задач и итоговым контролем, то велика вероятность, что он не совсем правильно понял задачу, некорректно оценил время выполнения, неправильно распределил ресурсы и т.д., а выясниться это может, только когда время и другие ресурсы уже потрачены.
Поэтому при работе с удаленными сотрудниками особую важность приобретают проверка понимания задачи (мы уже обсудили это в предыдущей главе) и текущий контроль.
Текущий контроль осуществляется непосредственно в процессе работы. Вот какие методы наиболее эффективны при дистанционной работе:
- Онлайн-доски и трекеры задач (Trello, Asana, Jira). Руководитель может увидеть перенос задач из «Запланированных» в «Выполненные» и сразу оценить всю картину.
- Регулярные индивидуальные созвоны с сотрудником для обсуждения его индивидуальных задач. Например, в «Кораде Консалтинг» менеджер проекта с утра может созвониться с разработчиком, уточнить, все ли задачи понятны, напомнить про приоритеты. Такой разговор займет не больше пяти минут, и в дальнейшем лишний раз беспокоить сотрудника уже не придется. Вечером того же дня менеджер проекта может зайти в систему и проверить продвижение, процент выполнения, комментарии и т.д.
- Телефонные или Skype-конференции с участием всей команды. На них можно показать цифры, рейтинги, обсудить продвижение к целям команды, выявить проблемы и сразу же обсудить, как их решать.
- Контроль по тем КПЭ, которые можно отслеживать хотя бы на еженедельной основе, например выполнение плана продаж, оценка качества обслуживания и т.д.
- CRM-система и другие технические и программные средства, которые позволяют видеть активность сотрудника. При этом сотрудник, используя такую систему, тоже получает для себя выгоду в виде автоматизации своей работы — планирования задач, автоматической отчетности и т.п.
- Стандартный отчет в заданном формате. Главное, чтобы это не было основной задачей сотрудника и не отнимало больше времени, чем сама работа. Для регулярных отчетов полезно сразу задать единый формат. Сотруднику будет легче заполнять единообразные отчеты, а руководителю будет удобно их быстро проверять, делать сводные таблицы, формировать свою отчетность по периодам.
- Общение с внешними и внутренними клиентами сотрудника на его территории позволит составить представление, как локальная команда оценивает вашего сотрудника. Это довольно трудоемкий способ контроля, зато можно получить оценку работы сотрудника из первых рук.
Не стоит забывать и про итоговый контроль, однако если сотрудник правильно понял задачу и выполнил все оговоренные шаги, то есть большая вероятность, что он достигнет поставленной цели. Принцип баланса и гибкого подхода работает и здесь: более опытный и самостоятельный сотрудник, пользующийся доверием менеджера, скорее всего, не будет нуждаться в большом количестве промежуточных точек контроля. А вот в случае с менее опытным промежуточный контроль поможет вовремя перераспределить приоритеты и скорректировать его работу.
Давайте посмотрим, как эти принципы использует наш следующий герой. Иван Петров руководит в «ВымпелКоме» финансовой службой одного из региональных подразделений. Под его руководством финансовые аналитики и другие эксперты собирают и анализируют данные, готовят отчеты и дашборды, показывающие тренды в развитии компании. Внутренние клиенты — управленческая команда региона.
Уникальность ситуации заключается в том, что благодаря проекту BeeFREE у Ивана появилась возможность работать, находясь в Екатеринбурге, в то время как сотрудники находятся в Новосибирске. Первые 14 месяцев Иван работал с командой в одном офисе; за это время ему удалось познакомиться со всеми и понять, кто есть кто, наладить работу команды, поставить все процессы. После запуска BeeFREE Иван вернулся домой в Екатеринбург, а команда осталась в Новосибирске. «Я не уверен, что переход на удаленность прошел бы так же безболезненно, если бы не было этого очного периода, — рассказывает он. — Если бы это была незнакомая команда, а я приехал и сказал “Я ваш руководитель, а теперь уезжаю”, маловероятно, что получилась бы эффективная работа». Конечно же, установка правил взаимодействия при личном контакте происходит легче, чем при дистанционном общении.
Сейчас Иван бывает в Новосибирске 4–5 раз в год, командировки посвящены не только работе с командой, но и встречам с внутренними клиентами.
Эффективно влившись в проект BeeFREE, Иван не считает, что такой режим подойдет всем сотрудникам. «Людям надо доверять, — говорит он, — но это не отменяет всей той работы, которую должен выполнить менеджер. Не важно, где при этом физически находится сотрудник — близко или далеко, тут должны помочь технологии, которые мы используем и собственные приемы работы».
Как считает Иван, есть люди, которым нужен какой-то внешний контроль, он их стимулирует и мотивирует работать. Есть те, кто, наоборот, достаточно организован, может выполнять свою работу в любом месте и в любое время; их излишний контроль, наоборот, сбивает с дороги. Поэтому одна из ключевых задач — так настроить взаимодействие с сотрудниками, чтобы, с одной стороны, люди не расслаблялись, а с другой — чтобы не передавить и не погубить инициативу.
Вот как устроено взаимодействие Ивана с сотрудниками.
- Общие плановые встречи команды проходят один раз в две недели с возможностью отмен и переносов. Основная цель этих встреч не контроль, а поддержка общего информационного поля для тех сотрудников, которые в офисе никогда не пересекаются.
- Встречи один на один — редкость. Они компенсируются доступностью по телефону и в мессенджере. «К запланированной встрече сотрудник готовит “дежурный” статус, который может не отражать реального положения дел», — считает Иван.
Иван не занимается микроменеджментом и слишком детальным трекингом задач сотрудников.
- Эффективность сотрудников оценивается по результату выполнения поставленных задач, а не по количеству часов, проведенных у монитора. Для этого используется принятый в «ВымпелКоме» менеджер задач «ToDo-лист». В него заносятся все проекты, задачи и возникающие проблемы, требующие решения. По каждому пункту фиксируется дата постановки задачи и дата завершения работы.
- «ToDo-лист» используется больше для самостоятельного планирования и самоконтроля сотрудников — Иван, как правило, не просит сотрудников пересматривать рабочие планы.
- Нет смысла использовать замысловатые технические средства. «Если у сотрудника неактивна мышка, например, то он вполне может разговаривать по телефону с внутренним клиентом, — говорит Иван. — Да и если задачи выполняются в срок, то разве не все равно, как у него там двигается мышка?»
- Для оценки качества работы используется обратная связь от внутренних клиентов, их оценка работы. «Если вдруг я в чем-то неправ, то меня уравновесят локальные коллеги», — считает Иван.
Иван оценивает общий тонус и включенность сотрудников. Вместо запланированных встреч он использует спонтанный контроль.
- Спонтанный звонок и контроль позволяют лучше понять текущий статус и узнать реальную картину. Поэтому Иван созванивается с сотрудниками с определенной периодичностью, но без заранее запланированного графика.
- В качестве одного из элементов спонтанного контроля Иван использует обзвон двух-трех сотрудников в начале рабочего дня. Даже не для того, чтобы проверить, а больше для того, чтобы создать понимание, что такое возможно и если будет системное расслабление, то это будет замечено. При звонках обращает внимание на скорость ответа и на конкретность. Единичные звонки могут не быть показательными, однако накапливаемая статистика позволяет видеть и оценивать ситуацию по каждому сотруднику.
- Поскольку разные сотрудники показали разную эффективность при работе вне офиса, Иван (как и все руководители, участвующие в проекте BeeFREE) регулирует количество дней вне офиса, которые может взять каждый сотрудник. Некоторым не разрешается работать вне офиса в понедельник и пятницу. «Понедельник в офисе мотивирует и помогает собраться, — считает Иван. — Но это я применяю для тех сотрудников, про которых помню, что им и в офисе сложно собраться в понедельник».
В результате получается, что у каждого сотрудника достаточную свободы для выполнения поставленных задач, но ему необходимо быть в тонусе для их качественного выполнения. Работать можно из удобного места, однако ожидается, что рабочий день начнется в 9:00 (и это может быть проверено). В любое время дня сотрудник должен быть готов к спонтанной проверке его активности и статуса выполняемых задач.
Принцип 6. Конструктивное использование технических средств
Вопреки опасениям большинства менеджеров, начинающих работать с командой в дистанционном формате, современные технологии позволяют контролировать удаленных сотрудников даже лучше, чем офисных. Разумное использование технических средств контроля помогает менеджеру увидеть полную картину и стимулировать тонус сотрудников.
Вот какие современные средства могут быть полезны:
- Менеджеры задач. Это один из основных инструментов дистанционного руководителя. Мы упоминали наиболее распространенные программы в главе про постановку задач: Trello, Jira, Asana. Часто компании создают собственную систему, интегрированную с базами данных HR — это «ToDo-лист» в «ВымпелКоме», собственная программа, интегрированная с Telegram, в , программа на базе 1С в «Кораде Консалтинг». Наконец, простейшим трекером может быть лист в таблице, размещенной в облаке, как мы увидели в примере с Марией Карпушиной. При использовании таких решений исчезает необходимость создавать и пересылать отчеты: сотрудник ставит галочки или перемещает карточки из столбца «План» в столбец «Сделано», а менеджер сразу может это увидеть. Чем качественнее разработчик ведет трекинг задачи, тем меньше дополнительных вопросов возникает у менеджера проекта. При переходе задачи из стадии «В работе» на стадию «Выполнено» она поступает на проверку к руководителю проекта. Руководитель проекта далее может проверить задачу сам, привлечь тестировщиков или передать клиенту. В случае необходимости он может добавить комментарии и вернуть задачу разработчику. Все это позволяет упорядочить коммуникацию и не потерять важные для разработки детали.
- Система документооборота, CRM-система, система учета заявок и другие системы, уже работающие в вашей компании, могут дать достаточно полный обзор работы сотрудника: сколько было сделано задач за день, принято заявок, обслужено клиентов и т.д.
- Хранение промежуточных и итоговых файлов на сетевых дисках. Так менеджер сразу может увидеть текущую версию файла и не искать ее в почте.
- Использование видеокамер и трекеров экрана едва ли можно назвать мотивирующим. Однако в некоторых ситуациях это может быть эффективным решением. Например, видеокамера вполне уместна в торговой точке или кафе, а трекер экрана — для отслеживания работы сотрудников с почасовой оплатой. Для подобной работы можно использовать такие программы, как Kickidler, Crocotime, Neospy и др.
- Система для учета работы выездных сотрудников, например Planado, позволит эффективнее взаимодействовать с сервисным персоналом, работающим вне офиса.
Подводя итоги, еще раз отметим важность баланса при разработке и выполнении контрольных процедур. Менеджер должен знать, чем занимается сейчас сотрудник, насколько он успешен в достижении целей, при этом не досаждая сотруднику чрезмерной отчетностью. Если задача для сотрудника новая, то и контролировать его придется больше, а если он что-то делает в десятый раз, то может быть вполне достаточно итогового «Все сделано».
Проанализируйте:
- Как у вас настроен баланс между доверием и контролем?
- Используете ли вы менеджер задач, умеют ли им пользоваться все сотрудники?
- Какие технические средства для контроля вы используете?
- Если ли необходимость изменить систему отчетности?
