Как повысить вовлеченность удаленных сотрудников?
Когда в команде налажены все процессы, выставлены показатели эффективности, запущены и отрегулированы системы контроля, у руководителя возникает разумное ожидание, что вот теперь все будет работать и можно немного расслабиться. Проводя интервью при подготовке книги, я задавал участникам исследования вопрос: «Что может помешать вашей команде “выстрелить” и добиться сверхвысоких результатов, если административные задачи руководителя вы уже выполнили?»
Как правило, я слышал ответ, что если сотрудники только выполняют инструкции, не принимая во внимание более широкую картину, не учитывая интересы коллег или клиентов, не принимая на себя дополнительную ответственность и не выходя за рамки своей должностной инструкции, то такая команда будет демонстрировать низкие результаты.
Команда будет эффективной, если сотрудники проявляют следующие качества:
- неравнодушие, отношение к работе как к собственному делу;
- инициативность, предложение собственных идей, рационализаторство;
- активное взаимодействие с коллегами и руководством, сотрудничество и участие в достижении общих целей, взаимопомощь;
- выход за рамки должностных обязанностей, если это нужно для дела;
- активная деятельность на благо компании помимо работы.
Все эти пункты составляют понятие вовлеченности. Вовлеченный сотрудник добьется высочайших результатов, решит неразрешимые проблемы и окажет высочайшего уровня сервис клиенту.
Можно ли вообще развивать подобный набор качеств у сотрудников? Да, можно, но мы, конечно, говорим не о злодеях и тунеядцах (которые тоже встречаются), а о большинстве сотрудников, которые хотят работать, достигать высоких результатов, хотят быть заметными, хотят быть частью команды.
Когда я впервые сам стал удаленным сотрудником, работая в международной фармацевтической компании, мне не были понятны многие решения компании, включая выбор глобальных подрядчиков, а позже — распределение людей по ячейкам в оргструктуре в ходе постоянных преобразований. Не было очевидно, замечает ли мои старания удаленный руководитель, находившийся в то время в Лондоне. Мне приходилось добывать информацию по крупицам, иногда через слухи от коллег, а для того, чтобы мои усилия точно не прошли мимо руководства, я готовил и высылал презентации о своих достижениях. Некоторые задачи, спущенные сверху, мы выполняли для галочки, не до конца понимая их смысл и ценность.
Как же сделать так, чтобы сотрудники воспринимали рабочие задачи и как свои, а не как навязанные? Как сделать, чтобы они чувствовали себя частью единой команды? Этими вопросами задаются многие руководители.
Давайте рассмотрим, какие подходы и приемы можно использовать для увеличения вовлеченности.
Как правило, при переходе на удаленный режим работы ожидается, что вовлеченность у сотрудника будет падать. Руководители рассуждают примерно так: «Если сотрудник не видит коллег, если его не вижу я, то он, вероятно, может и расслабиться».
Этого не случилось с одной из наших героинь, Алиной Драгун. Алина — член команды организационного развития компании «ВымпелКом». Она живет и работает в Новосибирске, при этом являясь частью команды, большинство сотрудников и руководитель которой находятся в Москве. Проекты с участием Алины влияют на всю компанию, хотя по некоторым из них необходимо взаимодействовать и с коллегами из новосибирского офиса. Возможность работать в московской команде, находясь в Новосибирске, появилась именно в рамках проекта BeeFREE.
В отличие от обычного формата работы, когда необходимо находиться в офисе «от звонка до звонка», при работе в удаленном формате предполагается, что сотрудник сам следит за рабочим временем. Через несколько месяцев работы в удаленном формате Алина с удивлением обнаружила, что работает не меньше, а даже больше, чем в офисе.
«Я поняла, — рассказывает она, — что работаю по 10‒12 часов в день, поскольку работа интересная, уровень ответственности высокий, затягивает и оторваться невозможно. Ну и если тебе пришло письмо в 10 вечера и есть возможность на него сразу ответить, то почему бы этого не сделать?»
В результате работа была сделана, но начался процесс профессионального выгорания. Довольно сложно долго работать в таком режиме. Что же делать?
Решением стала серия бесед с руководителем, в ходе которых прояснялись приоритеты и ближайшие планы, а также было выработано правильное соотношение между запланированными и спонтанно возникающими задачами, предполагающее адекватную загрузку. В случае Алины это соотношение составило 60:40, что является популярной рекомендацией при планировании времени любого сотрудника, а не только работающего дистанционно.
Вообще, совместная разработка планов и определение целей — один из важнейших методов поддержки вовлеченности. Идея или план, родившиеся в голове у сотрудника, всегда вызывают больше сопричастности, чем задача, спущенная сверху. Приоритеты, которые выбрал себе сотрудник, полезно обсудить с руководителем и скорректировать в случае необходимости.
Сотрудников, работающих дистанционно, желательно вовлекать не только в планирование их собственной работы, но и в подготовку планов группы, отдела или всей компании. В этом случае они лучше будут видеть свой вклад и понимать приоритеты бизнеса.
Посмотрим на следующий пример глазами руководителя. Тимофей Васильцов — коммерческий директор компании, специализирующейся на международных медицинских программах. Он управляет коллективом из 16 сотрудников, которые работают в нескольких городах России и Белоруссии, обслуживая клиентов со всего мира на английском, испанском, итальянском, арабском и корейском языках.
«Для меня один из инструментов повышения вовлеченности — стратсессия», — говорит Тимофей. Стратсессии в компании Тимофея — это расширенные собрания, на которых собираются все или почти все сотрудники, очно или заочно.
«Во время общих встреч, когда мы обсуждаем наши проблемы и задачи, мы стараемся рассказать максимум о том, как идет бизнес, дать высказаться представителям разных функций. Благодаря этому у всех участников расширяется горизонт понимания, каждому легче понять свой вклад», — продолжает Тимофей. Такая информационная открытость приводит к тому, что каждый участник понимает, почему руководство принимает те или иные решения, которые повлияют на его жизнь.
Информационная открытость очень важна для формирования вовлеченности. Она позволяет всем сотрудникам видеть широкий контекст своей деятельности и понимать, зачем нужна выполняемая работа, на кого и как она повлияет.
Еще одна важная функция подобных встреч — учет мнений сотрудников. Когда ты знаешь, что с твоим мнением считаются, что оно важно, что ты услышан, это рождает встречную лояльность.
Другие инструменты развития и поддержки вовлеченности
Что делать, если собраться очно нет возможности?
Сейчас существует довольно много способов организовать общение так, чтобы все сотрудники смогли высказаться: это могут быть видеосовещания или виртуальные опросы. Такие сервисы, как Mentimeter, Kahoot, SurveyMonkey, помогают привлечь сотрудников к обсуждению различных проблем, выявить и учесть мнение коллектива и при этом сэкономить время — не нужно никого обзванивать или писать каждому лично. Достаточно просто создать опрос, а в конце выгрузить ответы одним файлом. В простых случаях можно также использовать рассылки по электронной почте, заполнение таблицы в облаке и другие способы.
Второй инструмент повышения вовлеченности — …вечеринки!
«Когда я приезжаю в Минск, сотрудники знают, что мы пойдем вместе ужинать. Часто во время таких встреч удается узнать о коллегах много такой информации, которую не удалось бы получить в конференц-комнате», — делится Тимофей. Совместные вечеринки, безусловно, сближают сотрудников, хотя бывают и те, кто отказывается от их посещения, ведь участие необязательное.
Корпоративные мероприятия
Это один из способов формирования лояльности и вовлеченности для удаленных сотрудников. Например, во многих фармацевтических компаниях проводятся цикловые конференции, цель которых — собрать вместе всех удаленных сотрудников, немного обучить, рассказать о достижениях текущего периода и планах на следующий, но главное — провести торжественную часть, которая обычно включает гала-ужин, награждение лучших сотрудников, победителей в корпоративных конкурсах и т.д. Степень размаха таких мероприятий может быть очень разной — например, однажды я наблюдал подготовку к конференции представителей одной из косметических компаний, которая должна была собрать около 10 000 человек! Можете себе представить, какую энергию создают такие мероприятия!
Даже если есть ограничения в бюджете на командировки, крайне желательно хотя бы раз в год собирать всю команду вместе. Можно с уверенностью сказать, что если за этот период сотрудник ни разу не увидел коллег вживую, то его чувство сопричастности с командой будет угасать.
Корпоративная культура
Корпоративная культура может быть мощным стимулом для развития вовлеченности. «Сотрудники перенимают друг у друга модели поведения и отношение к работе, — рассказывает Ирина Головченко, генеральный директор компании «Валта Пет Продактс», объединяющей 750 сотрудников в 23 филиалах. — Мы тут все заражены “валта-вирусом”». Для того, чтобы все сотрудники были вовлечены в жизнь компании, проявляли высокую ответственность и самостоятельность, необходим целый набор действий: подбор правильных людей, изначально обладающих нужными ценностями, особый менеджерский стиль, предполагающий высокий уровень доверия и автономности сотрудников, включение руководителей и сотрудников в выявление и распространение корпоративных ценностей.
В компании проводится целый набор мероприятий для распространения и культивирования «валта-вируса».
- В начале каждого года в «Валта Пет Продактс» проходит общая встреча департамента продаж. Она напоминает уже упомянутые цикловые конференции: тут проходит обучение, обсуждение планов на год, гала-ужин и награждение тех, кто продемонстрировал выдающиеся результаты. Такое выделение правильных ролевых моделей позволяет вдохновлять всех участников встречи.
- Осенью Ирина собирает в более узком кругу около 35 руководителей, с которыми общается наиболее тесно, для того чтобы обсудить подготовку к ключевой отраслевой выставке, предварительный вариант планов на следующий год, поразмышлять о развитии компании, включая развитие корпоративной культуры, обсудить роль менеджера в компании, ведь именно руководители отвечают за внутреннюю среду в компании.
- На встрече в декабре топ-100 руководителей делятся друг с другом успехами, достигнутыми за этот год, и обмениваются обязательствами на следующий.
Все эти мероприятия помогают и сотрудникам, и руководителям чувствовать себя включенными в развитие компании.
«Особый стиль коммуникаций, удобство дистанционной работы, качество взаимодействия с коллегами — эти качества способствуют высокой вовлеченности, удерживают и мотивируют сотрудников», — так считает и Тимофей Васильцов. Аналогичная по эффективности удаленная работа просто невозможна в тех компаниях, где не отлажены процессы и необходимая инфраструктура, а самое главное, где у сотрудников на всех уровнях нет привычки к дистанционной работе.
Рейтинги
Использование рейтингов, а также тестирований, конкурсов и соревнований является популярным методом работы с персоналом. Они мотивируют людей «быть лучше всех», активируют желание «быть чемпионом».
Почти наверняка вы встретите рейтинг «процент выполнения плана» в отделе продаж. Проценты или баллы, а не абсолютные значения удобнее использовать, чтобы нивелировать разницу в выручке или другой специфике работы сотрудников из разных регионов.
В 2017 году во время проведения первой дистанционной цикловой конференции Teva рейтинг участников использовался как один из вовлекающих инструментов. Согласитесь, достаточно тяжело быть максимально внимательным, если нужно просидеть на обучении за компьютером четыре дня подряд. А конференция была не только продолжительной, но и довольно масштабной: она включала шесть каналов для вещания, платформу с учебными материалами, виртуальный симулятор визита к клиенту, тренажер для парной отработки визитов. За эти четыре дня участники посетили 85 часов рабочих сессий, 116 вебинаров, задали спикерам 2400 вопросов, ознакомились с 225 модулями учебных материалов, провели 1539 визитов в симуляторе и 939 визитов к настоящим клиентам.
В индивидуальный рейтинг каждого из 1200 участников поступали баллы за каждую из указанных активностей. Например, в ходе вебинаров мы задавали участникам вопросы, правильный ответ на каждый из которых добавлял в копилку один балл. Еще один балл можно было получить за успешное прохождение теста на учебном портале, а за прохождение симулятора визита — сразу несколько баллов.
Помимо индивидуальных рейтингов рассчитывались рейтинги по региональным командам, а это уже было мотивирующим фактором для руководителей команд.
В то же время формирование индивидуальных рейтингов легко позволило понять, кто работает, а кто — нет, ведь каждый менеджер мог в реальном времени отслеживать рейтинги по своей команде. Рейтинг изменяется, значит, сотрудник выполняет задания.
Победителей в каждой продуктовой группе наградили на итоговой видеовстрече.
Лидеров и чемпионов желательно награждать максимально публично.
Удаленных сотрудников очень воодушевляет, если за какое-либо достижение или по случаю особого дня их виртуально отмечают перед всеми, хвалят, а то и очно жмут руку на общем собрании под аплодисменты присутствующих.
Рейтинги мотивируют и подталкивают сотрудников: даже те, кто не стремится стать передовиками, не хотят быть последними. Соревновательный дух подстегивает и способствует увеличению вовлеченности, так как каждый сотрудник видит, что не только он, но и большое количество его коллег участвует в «игре», видит, что он является частью большой команды.
Памятные открытки и сувениры
Офисные перегородки некоторых сотрудников компании Abbott украшают открытки с благодарностью, написанные от руки. Так работает один из способов выразить признание и поблагодарить коллегу за особые старания. Thank you card — это картонная открытка, на одной стороне которой написано «Спасибо», на другой можно написать (ручкой!) свою благодарность получателю.
Подобная благодарность, выражение признания от руководителя или коллег создает благожелательную обстановку в коллективе. Надо сказать, что человека, работающего в отрыве от коллег, особенно мотивирует возможность получения какого-либо физического приза. Если работнику приходит по почте такой чудесный артефакт, то он и воодушевляет, и служит украшением рабочего места, ведь сотрудники с удовольствием размещают такие карточки на рабочих столах, а посетители сразу видят, что этот работник на хорошем счету.
Такая, казалось бы, незначительная мелочь помогает вовлечь в командную игру, работает как мотиватор.
Сувенирная продукция также способствует вовлечению сотрудников в коллектив: флешки, кружки, футболки, кофты, магниты, общие фотографии или фотоколлажи. Стоимость подарка может быть невысокой, ведь важна не цена, а внимание к человеку.
В компании Skyeng в качестве переходящего приза используется жетон с Rocket Cat. Космический кот — символ высоких достижений и успешной работы. Как-то он появился на слайдах на одном из мероприятий, а затем перекочевал в вещественный мир.
Теперь этот жетон вместе с выражением благодарности за что-либо сотрудники могут переслать друг другу по почте. Как правило, кот не задерживается на одном месте надолго и часто путешествует. Жетон позволяет передать кусочек тепла и живую благодарность друг другу. Стоит ли говорить, что сотрудники с удовольствием фотографируются с призом, выкладывают фото в социальных сетях, привлекая дополнительное внимание и к своей работе, и к своей компании. Вот такой долгоиграющий эффект от сувенира за 1 доллар.
Общее сетевое пространство и база знаний
Распределенным по разным городам сотрудникам сложнее получить друг у друга совет или поделиться важной информацией, чем тем, кто работает в одном офисе. Да, конечно, есть электронная почта, мессенджеры, телефон, однако, как правило, именно очное и спонтанное общение помогает почувствовать, что ты работаешь в команде и обладаешь всей полнотой информации.
Часто для хранения всех нужных данных используется электронная почта, однако это не самое лучшее решение, так как папки не всегда удается удобно структурировать, письма могут затеряться в архиве, да и просто пользоваться постоянно поиском неудобно.
Принцип информационной открытости, который упоминался выше, довольно сложно поддерживать в крупных компаниях, где количество информационных потоков и передаваемой информации зашкаливает. От этого он не становится менее важным.
«Вся информация доступна всем» — так описывает этот принцип Илья Федосов, руководитель направления по подбору сотрудников . Часть команды у Ильи работает удаленно, а в быстром обмене информацией помогают технологии: во-первых, единое общее облачное пространство, где можно сохранить инструкции, текущие отчеты и любую информацию, которая должна быть доступна всем сотрудникам на постоянной основе, а во-вторых, специализированная платформа Confluence. Платформы Confluence и Notion часто используются и во многих других компаниях — они позволяют создать внутреннюю «википедию», где каждый сотрудник может сохранить результаты встречи, итоговую презентацию по проекту, а также ознакомиться с любой информацией, уже занесенной в систему коллегами по всему миру. Важно, что информация в системе распределяется по каталогам и индексируется, это позволяет найти нужные данные даже быстрее, чем если бы мы искали их в офисном шкафу с документами.
Забота о коллегах
Еще один инструмент — делегирование удаленным сотрудникам небольших бизнес-процессов, которые влияют на всю команду.
В компании Тимофея Васильцова один из региональных сотрудников осуществляет закупку канцелярских товаров на всю команду; моя коллега, базировавшаяся в Амстердаме, занималась организацией встреч нашей европейской команды в Abbott; один из сотрудников отдела продаж может быть чемпионом по настройке CRM-системы — можно привести еще много подобных примеров.
Сотрудники «Валта Пет Продактс» проводят друг для друга небольшие мастер-классы, на которых за два-три часа можно научиться выполнять необходимую операцию в MS Excel или готовить новое блюдо.
Такая работа, являющаяся дополнительной к основной, объединяет участников, позволяет им лучше общаться друг с другом, приносить пользу всей организации и разгружает руководителя.
Стиль руководства
Использование такого стиля управления, который включает в себя делегирование и коучинг, помогает усиливать инициативность и ответственность сотрудников. Конечно, это не сработает, если сотрудник изначально не проявлял необходимого уровня самостоятельности и не был готов отвечать за результаты.
«В моей компании директора филиалов — лидеры в своем городе, — говорит Ирина Головченко. — У меня или у директоров дивизионов мало шансов давать им ежедневные указания относительно работы».
Самостоятельность и доверие — две привилегии, которые ожидает получить удаленный сотрудник, работающий с высокой степенью ответственности и вовлеченности.
Командообразующие активности
Для обеспечения вовлеченности, помимо того, что каждый сотрудник должен понимать и разделять общие цели, очень важно, чтобы в команде была создана атмосфера доверия, чтобы коллеги понимали особенности, сильные и слабые стороны, привычки друг друга. Для решения этой задачи уже стало традиционным использовать командообразующие активности, которые призваны лучше познакомить сотрудников, усилить позитивные взаимоотношения между ними, сформировать мотивацию на достижение целей отдела или компании. Такие мероприятия могут проходить в разных форматах — от веревочных тренингов до совместного анализа и выработки ценностей компании.
Казалось бы, при взаимодействии с удаленными сотрудниками провести такое мероприятие невозможно. Однако мы можем подсмотреть целый ряд примеров таких активностей в тех компаниях, где уже давно используется дистанционное взаимодействие с сотрудниками. Ниже — несколько примеров.
Инструменты дистанционного командообразования
Знакомство. Помогая сотрудникам лучше узнать друг друга, можно выделить в начале каждой онлайн-встречи 10 минут, чтобы один-два сотрудника рассказали про себя, свой город, свое хобби, поделились фотографиями из отпуска или другой интересной информацией. Завершить знакомство неплохо викториной, в которой участники расскажут о представлявшемся сотруднике то, что им удалось запомнить, — с небольшим призом для победителя.
Поздравление с новым годом в формате «Секретный Санта». Популярный корпоративный формат новогодних поздравлений: каждый сотрудник посылает по почте небольшой подарок одному случайному или заранее выбранному коллеге. Приятно получить посылку, особенно из дальнего региона или другой страны.
Визуализация на карте. У сотрудников Skyeng есть доступ к онлайн-карте, на которой могут отметить себя все желающие. Приезжая в новый город, можно быстро найти коллег, пообщаться, попросить о необходимой помощи или совете. Учитывая, что сотрудники компании работают по всему миру, получается такая всемирная сеть друзей. Такую карту легко создать, используя сервис mymaps от Google или аналогичный сервис от «Яндекса».
Использование социальных сетей. Наберите в Instagram или Facebook хештег #proudtobeabbott — и вы увидите публикации работников компании со всего мира, которые рады поделиться тем, что они часть этой огромной семьи. Связанные с работой хештеги, которые сотрудники готовы ставить в социальных сетях, — один из индикаторов вовлеченности. Кроме того, это помогает распространить информацию о компании, способствует улучшению бренда работодателя.
Можно создать в социальной сети группу для общения на неформальные темы. Наличие такого канала коммуникаций сделает общение удаленных сотрудников более теплым.
Общий неформальный чат. Его удобно использовать в качестве замены кофе-зоны в офисе. Здесь можно обменяться шутками, смешными картинками, поздравить коллег с днем рождения. Все это создает более теплую атмосферу и добавляет чувство локтя, ведь у дистанционных сотрудников нет возможности обсудить подобную информацию при личной встрече.
Визуализация команды. Командные фотографии (например, с последней очной встречи), а если их нет, коллажи из личных фото сотрудников создают чувство общности. Такую фотографию можно использовать как заставку перед началом онлайн-встречи, а можно распечатать, заключить в рамку и разослать сотрудникам.
Вебинар с любимым напитком. Этим форматом поделились со мной участники одного из тренингов, когда я сказал, что гала-ужин, к сожалению, нельзя перенести в онлайн. «А что мешает провести вебинар с бокалами?» — спросили они. Действительно, расстояние не является помехой для того, чтобы отпраздновать вместе успешное завершение проекта или года. Однако лучше не прибегать к этому способу командообразования слишком часто ☺
Все приведенные выше способы командообразования помогают формированию у сотрудников ощущения единой сильной команды, сопричастности к общему делу, укреплению чувства локтя.
Конечно же, способов повышения вовлеченности дистанционных сотрудников гораздо больше, чем перечислено в этой главе. Можно подсмотреть их у конкурентов, почерпнуть сведения из книг или узнать непосредственно от сотрудников. Полезно будет составить свой перечень уже применяющихся в вашей компании вовлекающих активностей и задуматься о том, как вы можете его дополнить. Главное, чтобы в итоге вы получили сплоченную команду, готовую обмениваться идеями и вместе достигать выдающихся результатов.
Проанализируйте:
- Какие приемы вовлечения сотрудников вы используете сейчас?
- Какие приемы хотели бы использовать дополнительно?
