Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
При переходе от традиционного, офисного формата работы к дистанционному сотрудник сталкивается с целым рядом вопросов: как организовать рабочее место, как убедить членов семьи не мешать работе, как выстроить собственную систему планирования и множеством других. Успешность в поиске решений зависит и от опыта у сотрудника, и от того, оказали ли ему содействие в адаптации к новому формату работы.
В одной из добывающих компаний Казахстана на удаленную работу перевели двух специалистов. У менеджера по компенсациям и льготам в связи с семейными обстоятельствами возникла необходимость покинуть Шымкент, где находится головной офис, и переехать в Алма-Ату. А для менеджера по внедрению ERP-системы переход на удаленную работу стал методом удержания: поскольку он собирался уехать из Шымкента, у компании был выбор — либо потерять его, либо предоставить возможность удаленной работы.
«Оба сотрудника были критичны для бизнеса, и компания пошла навстречу, однако через полгода первый вернулся в офис, а второй продолжает успешно работать в удаленном формате», — рассказывает Бахтияр Оспанбаев, директор по персоналу компании.
В случае с менеджером по компенсациям и льготам сам работник признался, что психологически оказалось сложным работать в удаленном формате. На работу влияло много разных факторов, среди которых были потеря ощущения, что ты часть команды, отрыв от коллектива, большее количество отвлечений и личных дел. В итоге столкнулись с ситуацией, когда вовлеченности стало недостаточно. Важные задачи стали откладываться, и в последний момент сотруднику приходилось работать ночами. Конечно же, это все не могло не повлиять и на качество работы. После обсуждения проблемы и работник, и работодатель согласились, что необходимо вернуться к офисному формату работы, так что сотруднику все же пришлось вернуться в Шымкент.
Что касается менеджера по ERP, ему было более комфортно работать дистанционно, что вообще характерно для ИТ-специалистов. Внутренние клиенты остались на связи благодаря системе электронного документооборота и Skype. Более того, он руководит двумя специалистами по ERP, которые продолжают работать в Шымкенте.
Очевидно, что наличие не только личной предрасположенности к дистанционному формату, но и необходимых навыков было одной из причин и успеха, и неудачи. Помогая сотрудникам, которые становятся дистанционными, приспособиться к новому формату работы, мы минимизируем риски для компании.
Если мы говорим о новом сотруднике, то прежде всего, несмотря на удаленность, его необходимо познакомить с самой компанией, ценностями, корпоративной культурой, продуктами и клиентами. Если в компании есть стандартная адаптационная программа, то необходимо организовать участие удаленного сотрудника в ней. Некоторые компании проводят такой курс в очном формате, например «Лаборатория Касперского» регулярно собирает в Москве новых сотрудников со всего мира.
В фармацевтических компаниях принят формат вводного курса для медицинских представителей; они приезжают на программу, которая может длиться от одной до нескольких недель, чтобы познакомиться с продуктами компании, методикой работы, а уже потом разъезжаются по своим городам, чтобы работать практически самостоятельно.
Вводный курс может быть и дистанционным — например, в компании Skyeng новые преподаватели проходят двухнедельный онлайн-курс, на котором их обучают как принятой методике преподавания, так и работе с виртуальной платформой. Пока идет обучение, обе стороны лучше узнают друг друга: сотрудники могут посмотреть, насколько для них подходит формат онлайн-работы, а компания — насколько они готовы переориентироваться.
Желательно, чтобы в самом начале работы произошла личная встреча сотрудника с непосредственным руководителем, особенно если все собеседования были дистанционными. Я уже упоминал, что это помогает сформировать социальный контракт, кроме того, в дальнейшем общаться будет гораздо проще.
Новому сотруднику полезно будет помочь познакомиться с ключевыми коллегами и с клиентами. Учитывайте, что ему может быть некомфортно самостоятельно назначать встречи, особенно со статусными лицами. Поэтому желательно помочь познакомиться со всеми и даже присоединиться к некоторым встречам. Если у команды есть регулярные видеовстречи, то необходимо на одной из них выделить время, чтобы представить нового сотрудника.
Новичку в дистанционной работе необходимо помочь организовать рабочий день. Непривычный формат работы может быть причиной низкой продуктивности, особенно если сотрудник работает не в удаленном офисе, а из дома. В данном случае поделиться опытом вполне может наставник из числа более опытных удаленных сотрудников. Если в организации есть какой-то стандарт, распорядок, регламент, надо рассказать о нем. Например, в Skyeng удаленных сотрудников независимо от часового пояса, в котором они находятся, просят быть на связи с 12:00 до 16:00 по московскому времени — это необходимо для удобства оперативного взаимодействия.
Удаленному сотруднику желательно порекомендовать, как должно быть устроено рабочее место, особенно если оно собственное, вне офиса. Отдельный компьютер для работы, выделенная комната, куда не входят домочадцы, МФУ, кресло, эргономика.
Нового сотрудника необходимо познакомить с планом коммуникации, принятым в команде. Обязательно нужно рассказать, как в организации принято общаться, какие существуют правила и инструменты коммуникации. В каком случае следует позвонить, в каком случае лучше написать по электронной почте. Как часто руководитель будет приезжать. Кто будет давать обратную связь по качеству работы, какой стандарт коммуникаций ожидается в отношениях с коллегами, внутренними и внешними клиентами, и т.д.
Скорее всего, большинство программ, которые вы используете для удаленной работы, окажутся новыми для сотрудника. Менеджер задач, сетевые диски и другие облачные сервисы — к каждому из них нового сотрудника необходимо подключить и научить ими пользоваться. Для упрощения работы можно записать скринкасты с объяснением, как работать в той или иной программе.
Необходимо договориться, каковы критерии хорошей или плохой работы, а также каким будет формат отчетности, как часто руководитель и сотрудник будут встречаться, созваниваться или списываться для отчетов. Если будут применяться дополнительные способы проверки выполняемой работы, такие как «тайный покупатель» или отслеживание действий в компьютере, этично будет уведомить об этом сотрудника заранее.
Наверное, каждый сможет дополнить этот список, добавив актуальные для своей компании пункты. Как мы видим, обучение и введение нового сотрудника в должность может получиться достаточно объемным, потребуется выделить для этого время в календаре и завести контрольный список со всеми запланированными активностями. Если вы поможете сотруднику на этом этапе, это уменьшит риски того, что он не будет эффективным или вообще не справится с удаленной работой.
Поскольку в рамках проекта BeeFREE предполагался перевод значительного количества сотрудников на удаленную или частично удаленную работу, в «ВымпелКоме» разработали и внедрили обязательный электронный курс «Концепция BeeFREE». Цель курса — передать знания о специфике формата BeeFREE, чтобы каждый мог быть в нем максимально эффективным. В курс вошли правила работы в BeeFREE, особенности организации рабочего дня вне офиса, эффективное управление временем и результатом, лайфхаки для сотрудников BeeFREE, а также ИТ-инструменты для эффективной работы в BeeFREE, прежде всего это менеджер задач «ToDo-лист» и «Календарь BeeFREE», который применяется для планирования рабочих дней в офисе и вне его.
Отдельно запустили электронный курс для руководителей, цель которого — развить навыки управления распределенной командой и передать практические инструменты, необходимые для повседневной работы руководителя. В данном курсе рассматриваются отличия руководителя BeeFREE от руководителя в классической рабочей среде, особенности управления сотрудниками, работающими в удаленном формате, эффективные инструменты планирования и контроля, советы по управлению результативностью сотрудников, секреты успеха формирования доверия в команде, выстраивание эффективной коммуникации в команде.
В дополнение к курсу руководители могут выбрать вебинар «Управление без границ», для того чтобы еще лучше освоить навыки работы с командой в дистанционном формате. Здесь можно обсудить с тренером, как лучше контролировать работу сотрудников, как улучшить взаимодействие между сотрудниками и другие актуальные вопросы.
В различных подразделениях в дополнение к стандартной адаптационной программе могут проводиться дополнительные мероприятия. Например, двухнедельные стажировки новых сотрудников с более опытными коллегами, а также визиты наставников в команде контрольно-ревизионной службы Павла Зонова, которую мы упоминали в главе про делегирование.
При массовом внедрении дистанционного формата работы для сотрудников, которые раньше не были удаленными, необходимо было предусмотреть не только обучение, но и целый ряд мероприятий.
«Поддержка и обучение потребовались и сотрудникам, и руководителям», — рассказывает Наталья Сюбаева, менеджер по организационному развитию «ВымпелКома». Сама Наталья тоже перешла на удаленный формат работы: сейчас она работает в Саранске, являясь при этом частью московской команды HR, и при этом отвечает за Центральный регион, региональное управление которого находится в Казани.
«В самом начале проекта мы слышали очень много опасений от руководителей, — рассказывает Наталья. — Они были связаны с тем, что если ты не видишь своего сотрудника, то он не будет работать, будет занят непонятно чем. Эти опасения приводили к тому, что сотрудников не отпускали на удаленную работу. Было такое впечатление, что если сотрудник пришел в офис, то, значит, он работает, а если его в офисе нет — он ничего не делает».
Через некоторое время стало очевидно, что удаленный сотрудник с качественно заполненным списком задач в «ToDo-листе» выглядит для руководителя более прозрачным, легче понять, чем он занимался, чем человек, который присутствовал в офисе целый день, но список задач не заполнил.
«Периодически мы проводим сверку по использованию внутренних корпоративных инструментов — графика работы и “ToDo-листа”, — рассказывает Наталья. — Мы видим, что деятельность сотрудника, работающего в рамках BeeFREE, даже более прозрачна, чем у обычного офисного сотрудника». По заполненному «ToDo-листу» легко понять, какие задачи сотрудник решал в определенный период и каких результатов достиг, а если сотрудник просто находится в офисе, то принесенная им польза не всегда очевидна.
В то же время для многих сотрудников было тяжело приучить себя вести план работы, да и руководители поначалу воспринимали «ToDo-лист» как дополнительную нагрузку. Ведение списка задач — это тоже отдельный навык, ведь надо определить, насколько он должен быть детальным, какие задачи должны попадать туда, а какие — нет. Также было важно научить сотрудников и руководителей пользоваться всеми ИТ-инструментами, разработанными в ходе проекта.
«В ходе реализации проекта мы поняли, что важно не только предоставлять сотрудникам ИТ-инструменты, также необходимо научить ими пользоваться, — комментирует Наталья. — Поэтому проводили вебинары, где рассказывали и показывали возможности Skype for Business. Благодаря такому обучению мы смогли быстро отказаться от стационарных телефонов и перейти на Skype-телефонию и видеоконференции».
В каждом городе проводились встречи, посвященные запуску проекта BeeFREE, а также торжественные мероприятия, посвященные началу работы в новом формате после ремонта и переезду сотрудников в обновленное офисное пространство.
«У людей часто был шок, и они не понимали, зачем они должны работать дома, руководители тоже не понимали, как работать в новой действительности», — рассказывает Наталья.
Поскольку планировалось, что каждый день какая-то часть сотрудников будет работать вне офиса, новые планировки офиса включали меньшее количество стандартных рабочих мест, зато появились зоны для командной работы, кабинки для телефонных переговоров, кофе-пойнты. Офис стал более уютным, но при этом пришлось пересмотреть подход в организации рабочего процесса: была внедрена политика чистого стола (одно из ключевых правил — если тебя нет на рабочем месте более двух часов — освободи его, чтобы им могли воспользоваться другие сотрудники), большинство мест стало гибкими, не закрепленными за сотрудниками.
«Для руководителей было загадкой, как можно рассадить 100 человек на 60 рабочих мест, — рассказывает Наталья. — Конечно же, это достижимо, если каждый день некоторая часть сотрудников работает вне офиса. Однако для того, чтобы убедить руководителей и преодолеть их тревожность, мы садились и просчитывали вместе, какое количество мест необходимо при каждом проценте дистанционных сотрудников. К тому же 100% загрузки рабочих мест не бывает и в традиционном офисе — люди ходят в отпуска, ездят в командировки, иногда, к сожалению, болеют. Поэтому размещение в офисе 1:1 не самый эффективный подход с точки зрения организации рабочего офисного пространства».
Важную роль во внедрении проекта сыграла информационная поддержка. Про проект было много коммуникаций внутри, также вышло несколько статей во внешней прессе. Для сотрудников организовали BeeFREE-тур, в рамках которого три победителя онлайн-конкурса за самый интересный пост про BeeFREE в соцсетях отправились в путешествие по нескольким городам России. Ребята в режиме онлайн делились своим опытом удаленной работы, работали из коворкингов, вели свой «ToDo-лист» и рассказывали про полезные инструменты.
Таким образом, план мероприятий, реализованных в «ВымпелКоме» в поддержку проекта BeeFREE, включал:
Такая масштабная поддержка привела к тому, что сейчас в «ВымпелКоме» нет сотрудников, которые не знают о нем и не знакомы с правилами дистанционной работы, а сам проект BeeFREE успешно продолжается уже много лет. BeeFREE уже часть операционной деятельности компании, часть ее культуры. Новые сотрудники, приходя в Билайн, сразу знакомятся с этим форматом работы и по истечении испытательного срока (или ранее, по согласованию с руководителем) начинают работать частично удаленно.
Проанализируйте:
Войти с помощью соц. сетей: