Особенности подбора удаленных сотрудников
Здесь мы поговорим о том, как лучше искать удаленных сотрудников, на что стоит обратить внимание и какие инструменты использовать.
При дистанционной работе очень важно изначально подобрать подготовленные кадры, которые смогут работать вдали от офиса. Алексей Бояршинов, директор компании «Корада Консалтинг» (с которой мы знакомились в главе «Коммуникация и взаимодействие с дистанционными сотрудниками»), считает механизм найма и поиска самым важным в организации команды. «Нет смысла нанимать кого попало, а потом надеяться, что получится организовать сотрудников, — говорит он. — Есть смысл нанять правильных людей, которые готовы к удаленной работе и могут быть эффективными. А потом уже организовывать постановку задач, контроль и остальные процедуры».
В «Кораде» для каждой открытой позиции сначала тщательно описывается функционал: что сотрудник на этой позиции должен делать, достижение каких результатов от него ожидается.
«Несмотря на то, что мы используем окладную систему оплаты, — рассказывает Алексей, — при проектировании новой позиции мы прежде всего определяем, за какой результат мы бы платили сотруднику деньги, если бы оплата была сдельная». С этой точки зрения оцениваются все позиции: специалисты по внедрению 1С, программисты, методологи и даже офис-менеджер.
После определения функционала будущего сотрудника нужно описать навыки, качества, знания и личные характеристики, которыми должен обладать человек, чтобы достигать поставленных вами целей.
На что обратить внимание
В случае с удаленными сотрудниками нужно уделить особое внимание следующим навыкам и качествам.
Личные качества и мотивация
В главе про делегирование мы обсуждали уровни инициативности и самостоятельности сотрудников. Пожалуй, это самое главное, что нужно проверить.
Дистанционный менеджмент, в отличие от очного, предполагает существенно большую степень ответственности и самостоятельности сотрудника. Контролировать удаленного сотрудника сложнее, больше решений (и больших, и маленьких) сотрудник должен принимать самостоятельно. Важно, чтобы сотрудник был готов отвечать за результаты своей работы. Ожидается, что если он получил задачу, то он либо своевременно ее выполнит, либо заранее предупредит о возникших проблемах, не будет искать виноватых при срыве сроков. К сожалению, эти ожидания не всегда оправдываются на практике. Нанимая нового сотрудника, важно понимать, что мы можем ему доверять.
Организованность. Сотрудник должен уметь планировать свой день: вовремя приступать к работе, добиваться поставленных целей. Умение составлять и выполнять план очень ценно. Не менее важны и долгосрочные цели, но при планировании на год, квартал, месяц может помочь менеджер, а менее долгосрочные планы сотрудник должен определять самостоятельно и сам себя контролировать.
Внутренняя мотивация. Сотрудник должен уметь работать без окружающего коллектива. У удаленного сотрудника нет возможности «подзарядиться» от рабочей атмосферы, царящей в офисе. Поэтому важно, насколько он сам замотивирован на работу, включен, вовлечен, нацелен на достижение высоких результатов. Удаленный сотрудник часто лишен клуба единомышленников, «тусовки». И если этот фактор мотивации важен для него, то работать в удаленном режиме ему будет сложно.
Также важны специфические мотиваторы, которые определят, подходит ли кандидат для данной позиции. Если те деньги, которые мы платим за эту позицию, совпадают с его ожиданиями, что еще будет воодушевлять кандидата? Что будет важно в его работе?
«Для менеджера первой линии техподдержки важно наличие мотивации на помощь людям, — делится Алексей, — а для программиста может быть важным, чтобы он производил хороший код, которым сам будет гордиться».
Коммуникативные компетенции
Помимо личных качеств, очень важны коммуникативные компетенции, и на первом месте здесь грамотная и лаконичная письменная речь.
К сожалению, сейчас становится все меньше грамотных людей. При этом значительная часть коммуникации идет через письменные каналы (электронная почта, мессенджеры, системы документооборота), поэтому очень важно проверить навыки письменного общения кандидата.
Отдельный аспект — умение внятно и кратко излагать свои мысли. Способен ли человек в коротком электронном письме, которое умещается на одном экране, сообщить важную информацию, правильно обозначить проблему, призвать к действию?
Технические компетенции
В данном случае мы рассматриваем навыки программирования, продаж, переговоров, управления проектами, финансовые навыки — те, которые актуальны для должности, на которую принимается кандидат. В сфере функциональных навыков есть следующее отличие от «очного» сотрудника: если в офисе сотрудник, как правило, может в любой момент проконсультироваться с коллегами, подсмотреть у них какие-либо методы работы, то у дистанционного работника возможностей учиться у коллег на ходу существенно меньше, поэтому его стартовый уровень компетенций должен быть выше.
Из технических компетенций, необходимых именно для удаленных сотрудников, наиболее важна цифровая грамотность: базовые знания в сфере информационных технологий. Поскольку возможность обратиться в любой момент в службу поддержки отсутствует, желательно, чтобы сотрудник сам умел решать мелкие технические задачи, связанные с работой оборудования и используемых программ.
Не менее важно умение общаться в цифровой среде. Насколько человек в принципе современный? Насколько он готов общаться в дистанционном формате, привычен ли он к современным средствам коммуникации и насколько знаком с имеющимися технологиями: Skype, видеозвонки, WhatsApp и другие мессенджеры? Насколько сотрудник понимает, какая технология подойдет для той или иной ситуации: где нужно менеджеру позвонить, а где будет достаточно послать короткое сообщение?
Наконец, будет преимуществом наличие предыдущего, желательно успешного, опыта работы в удаленном формате. Во время проведения собеседования можно уточнить, в каком формате кандидат общался с руководителем, насколько этот формат был комфортным, какие есть у самого сотрудника пожелания по формату взаимодействия.
Поиск в сети
Только теперь, четко определив портрет идеального кандидата, можно приступать к работе с базами данных.
Помимо традиционного используйте и другие способы привлечения кандидатов: публикации в социальных сетях, включая личные страницы руководителей, сообщества и профильные группы, публикации на сайте компании в разделе вакансий.
В «Кораде Консалтинг» для подбора сотрудников часто используются инструменты интернет-маркетинга (сбор аудиторий, лендинг, рекламная кампания, которая ведет на этот лендинг, разработка и смена креативов, анализ и улучшение кампаний). Причем размещать рекламные объявления можно и на самом headhunter, и в социальных сетях, например в профильных для целевой аудитории группах.
«Разместив рекламное объявление, мы потратили за три месяца 2000 рублей и получили 142 000 показов, — рассказывает Алексей, — это меньше, чем стоимость размещения одной вакансии на headhunter на один месяц». Далее 938 человек перешли по ссылке на сайт , 18 из них заполнили форму захвата данных и получили тестовые задания. Среди нескольких полученных решений были выбраны лучшие, и после собеседования по Skype был выбран подходящий кандидат. «Интересно, что он даже не был пользователем headhunter, где мы обычно ищем сотрудников, — делится Алексей. — То есть мы бы не смогли найти его привычным способом».
Работа с кандидатами в «Кораде» автоматизирована на базе CRM-системы «Битрикс 24». Механика взаимодействия с кандидатом похожа на работу с потенциальным клиентом. После заполнения формы на сайте в системе возникает «сделка», шагами в которой будут: «приветственное письмо», «резюме получено», «звонок кандидату», «отданы тестовые задачи», «тестовые задачи получены», «назначено собеседование», «собеседование проведено», «кандидат вышел». Причем некоторые пункты выполняются автоматически — например, письмо с презентацией о компании кандидат получит через час после заполнения формы на сайте. Аналогичную автоматизацию легко сделать в любой CRM-системе.
Методы оценки
Итак, мы выделили основные блоки компетенций, которыми удаленный сотрудник должен обладать, а также получили список «финалистов», прошедших предварительный отбор. Как выявить у них нужные компетенции? Какие методы оценки можно использовать в удаленном формате?
Наиболее эффективный способ оценить сотрудника — это очное собеседование. Мы можем вызвать кандидата к себе, оплатив ему дорогу, можем поехать в его город, что зачастую бывает удобнее. В этом случае нанимающий менеджер приезжает в город, где есть вакансия, проводит собеседование с несколькими кандидатами и может оперативно принять решение. Несмотря на дороговизну данного формата, у него есть ряд неоспоримых преимуществ:
- Качество оценки. При личной встрече шире канал коммуникации, мы сможем лучше разглядеть, узнать и оценить этого кандидата, чем через окно с «говорящей головой» в Skype или по телефону.
- Социальный контракт и формирование лояльности. Помимо официального договора, который организация заключает с сотрудником, существует понятие социального контракта, который возникает между сотрудником и руководителем, когда они, глядя друг другу в глаза, принимают взаимные обязательства. А если руководитель и кандидат друг друга вживую не увидели, руки не пожали, рядом не находились, то нарушить этот социальный контракт, начать лукавить сотруднику будет гораздо проще.
Поскольку формат является дорогим, многие компании его не используют; например, в «Кораде Консалтинг» очные интервью проводятся только для тех сотрудников, которые живут в Москве и Московской области. С остальными взаимодействие осуществляется дистанционно. Поскольку регионы проживания кандидатов никак не ограничены, за одно утро могут быть проведены собеседования с Рязанью и с Владивостоком.
Таким образом, Skype-собеседование становится альтернативой личной встрече. В главе про коммуникацию мы упоминали, что при дистанционном общении желательно использовать визуальные каналы, чтобы видеть говорящего, а собеседование — особенная встреча, и нам желательно сотрудника прочувствовать, прежде чем брать на работу. Поэтому важно использовать именно видеосвязь, чтобы была возможность общаться в более живом формате.
Телефонное собеседование можно использовать как дополнительный способ, например для предварительного скрининга кандидатов. Конечно же, желательно не принимать решений, руководствуясь только телефонным разговором.
В случае Skype-конференции и телефонного собеседования желательно, чтобы кто-то, помимо нанимающего менеджера, все-таки встретился с кандидатом лично. Это может быть коллега будущего сотрудника, руководитель регионального офиса, где сотрудник будет работать, который мог бы вживую посмотреть на кандидата, пообщаться с ним. Может быть, это будет короткая встреча одобряющего плана, а может быть, у вас останутся вопросы, которые вы вашего коллегу попросите прояснить. Желательно после дистанционного собеседования провести еще одно офлайн. Не следует нанимать человека, не пожав ему руку и не посмотрев в глаза.
Как проводить собеседование
Самым легким и популярным форматом является биографическое интервью. В его ходе мы задаем кандидату вопросы о его опыте работы, портфолио, причинах смены мест работы, то есть исследуем его биографию.
В ответах на вопросы о причинах перехода из одной компании в другую можно услышать мотиваторы, актуальные для кандидата. А вот оценивать опыт этим способом не так уж удобно, ведь пять лет работы на какой-либо позиции не означают, что сотрудник в совершенстве овладел всеми необходимыми навыками. При этом биографический формат интервью занимает достаточно много времени, и нужно контролировать продолжительность биографической части интервью — желательно, чтобы она составляла не более 10‒15 минут.
Интервью по компетенциям более эффективно и позволяет исследовать именно компетенции кандидата. Оно проходит в форме обсуждения ситуаций из опыта кандидата.
Методология состоит в следующем. Вы задаете вопросы поведенческого типа: «Опишите случай, когда вы столкнулись со сложной ситуацией», «Опишите пример работы с жалобой клиента», «Опишите случай, когда вам нужно было объяснить коллеге, что он нарушает политику или процедуру», «Приведите пример, когда вы должны были выполнять две задачи одновременно» — любые поведенческие вопросы, в зависимости от компетенции, которую вам необходимо оценить.
В интерпретации ответов кандидата поможет методология STAR (Situation — ситуация, Task — задача, Action — действие, Result — результат). То есть, слушая ответ кандидата, мы стараемся понять, какая была ситуация, какую конкретную задачу кандидат увидел, какие действия предпринял, какого результата достиг. В данном случае подготовиться к собеседованию и дать социально желаемые ответы у кандидата не получится, а любую попытку выдать желаемое за действительное будет легко разоблачить уточняющими вопросами. Если ситуация, о которой рассказывает кандидат, придуманная, это легко будет понять по характерным паузам, «плавающему» голосу и другим индикаторам.
К проведению интервью по компетенциям менеджер должен серьезно подготовиться. Прежде всего необходимо определить, какие компетенции мы собираемся исследовать. За время часового разговора реалистично исследовать всего две-три компетенции.
По каждой из компетенции необходимо заранее подготовить вопросы. Написание хороших поведенческих вопросов трудоемко, а конструировать их прямо на встрече неудобно.
Еще один полезный подход — это анализ метапрограмм. В данном случае мы стараемся по словам, речевым оборотам и конструкциям, которые использует кандидат, понять его установки, ценности и устремления.
Для нас будут интересны внешняя и внутренняя референции. Например, если кандидат в ответ на вопрос «Почему ты достиг такого результата?» отвечает «Потому что я хорошо все распланировал, приложил максимум усилий и провел анализ рисков», а на вопрос «Почему ты не достиг цели?» отвечает: «Я недостаточно подготовился, мне не хватило планирования, какие-то факты я не учел» — это внутренняя референция, ориентация на самого себя.
При выраженной внешней референции кандидат будет говорить, что ему помешали, не уведомили, «это все Иванов» — то есть будут внешние причины невыполнения задачи. Понятно, что внутренняя референция для удаленного сотрудника будет выгоднее, а сотрудник, который объясняет, почему виноват кто-то другой, не будет нам удобен. Внутренняя референция способствует формированию самостоятельности и ответственности, которые мы хотели бы видеть у сотрудника.
Кроме того, существуют метапрограммы на стремление либо на избегание. Мы можем услышать мотиваторы человека, который стремится достигать чего-то: «хочу быть чемпионом, лидером, что-то круто сделать», либо у него мотивация «от противного», то есть «я сделал что-то, потому что меня заставили», «был дедлайн», «потому что менеджер проверит». Здесь мы с вами понимаем, что люди с мотивацией на избегание будут очень комфортно себя чувствовать в удаленном менеджменте, так как возможностей контролировать у нас сильно меньше, но результаты их работы, скорее всего, будут ниже. По этой причине нам будет выгодна мотивация на стремление, и, если мы услышим метапрограммы, которые будут приводить к стремлению, это хороший знак.
И еще одна не менее важная классификация — одиночка или командный игрок. В зависимости от того, насколько обособленно сотрудники работают, будет важен человек более или менее ориентированный на командную либо на самостоятельную работу. Одинаково нежелательны как крайняя самостоятельность, так и жесткая ориентация на роль ведомого — «мне сказали, я сделал». Какая-то степень зависимости не помешает, чтобы сотрудник все-таки слушал руководителя и играл по правилам. Также нужно обратить внимание, как человек позиционирует себя по отношению к другим участникам команды.
Как исследовать мотивацию
Важно понять, какие мотиваторы есть у нашего кандидата. В ответ на биографические вопросы мы можем услышать подготовленные ответы: «я хотел, чтобы полномочий было больше», «искал более комфортную среду», «хотел переехать в новый город». При этом могут прозвучать какие-либо метапрограммы, могут проявиться мотиваторы, которые у кандидата на самом деле присутствуют.
Для нас важно, что нравится и что не нравится кандидату, где у него «территория комфорта». Можно попросить его описать идеального руководителя или идеального сотрудника. Зачастую кандидат описывает самого себя, проецирует себя на этого «идеального сотрудника», либо показывает свое понимание «каким я хочу быть». Можно задавать вопросы про корпоративную культуру в компании, где кандидат раньше работал. В особенности если ваша организация большая и в ней много политик и процедур, насколько это будет комфортно сотруднику из другой организации?
В определении мотивации могут помочь проективные вопросы, предлагающие кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. Вот примеры таких вопросов:
- Почему люди добиваются высоких результатов в работе?
- Что может заставить человека отлынивать от работы?
- Зачем люди стремятся сделать карьеру?
Желательно, чтобы эти вопросы были органично встроены в беседу. Размышляя о других людях, кандидат, как правило, многое рассказывает о себе, при этом ощущая себя в безопасности, он не дает социально желаемых ответов.
Кроме интервью
Выстраивание доверия — достаточно важная проблема в дистанционной работе, и она особенно актуальна в начале процесса. Очный формат собеседования, как и работа лицом к лицу, позволяет лучше формировать доверие к кандидату. Если у него что-то не получается, но мы можем взглянуть на проблему его глазами, то можем скорректировать работу. Несмотря на хорошее резюме и предоставленные сертификаты, нам, как правило, сложно довериться человеку, которого мы лично не видели и который будет в дальнейшем работать в другом городе.
Основное, что способствует построению доверия, — это позитивный опыт сотрудничества. При найме дистанционного сотрудника такой опыт можно создать за счет выполнения тестовых заданий, расширенного испытательного срока. Когда мы уже посмотрели на сотрудника в действии, легче принимать решение о продолжении сотрудничества.
Поэтому актуальны важные способы предварительной оценки кандидата, дополняющие, но не заменяющие собеседование, — тесты, пробные задания и эссе. Они помогут нам лучше узнать уровень навыков и оценить мотивацию кандидата. Тесты могут быть самые разные: внешние, которые можно купить, внутренние, которые есть в организации. Самое простое пробное задание — ролевая игра, моделирующая какой-либо случай из практики, типа «коллега, у меня есть такой вот запрос, как его лучше отработать» либо «я — клиент, у меня такая-то ситуация, как ты будешь себя вести».
Эссе не очень популярно у рекрутеров, но для оценки кандидатов на удаленную работу его использовать целесообразно. Оно позволит сразу оценить несколько качеств кандидата, в частности мотивацию, ответственность и письменную речь. Нужно задать тему и объем эссе; если сотрудник сумеет изложить свои мысли на половине листа А4 — это хороший знак. Если он вам его еще и вовремя пришлет, то это еще один хороший знак.
Эссе абсолютно не требует усилий от нанимающего менеджера, а для сотрудника оно дает возможность сразу проявить себя. Темы могут быть самые разные, например «почему я считаю, что подхожу для этой работы», «почему я считаю, что буду хорошим кандидатом», или вы можете предложить более злободневную тему: «почему я считаю, что важный элемент обслуживания клиентов — это улыбка», «почему важен качественный сервис в банке», «почему важно соблюдать стандарты и процедуры» и другие актуальные темы. В результате мы сразу убиваем несколько зайцев: можно оценить и деловые качества кандидата, и его опыт работы, какой он видит свою работу в дальнейшем, его пунктуальность, слог. Мы можем понять, почему он хотел бы получить новую работу и насколько это коррелирует с нашими целями при поиске нового сотрудника.
Примеры тестовых заданий
Компания Coach Media занимается производством корпоративного объясняющего и обучающего видео. Полный цикл работ — от брифа и сценария до съемок и монтажа — сопровождают 15 постоянных сотрудников и партнеров, большинство из которых работают удаленно. Руководят компанией Тимур Гафитулин (бизнес-аналитика, методология, сценарии) и Виталий Голышев (сценарии, креатив и производство).
Когда для одного из больших проектов понадобилось в короткие сроки смонтировать большое количество видео, было решено привлечь дополнительных монтажеров. Возникла задача — как можно скорее оценить умение монтировать ролики нужного профиля. Традиционный путь — сбор резюме, знакомство с портфолио, собеседование по телефону, выполнение пробного задания — занял бы слишком много времени и не давал гарантии привлечения подходящих специалистов. Возникла идея сразу использовать тестовое задание.
Рассказывает Виталий: «Механика подбора была следующая: я разместил вакансию монтажера на профильном сайте с указанием всех навыков, которые нам нужны на этом проекте. Далее всем откликнувшимся разослал тестовое задание с подробным ТЗ и просьбой добавить в монтаж что-то от себя (так можно понять, насколько человеку интересно вкладываться в подобные задачи). Также попросил предложить свою комфортную цену за подобную работу и указать время, которое потребуется на изготовление. Тестовое задание состояло из сборки мини-объясняющего ролика — типичной видеопрезентации со спикером на хромакее (зеленый фон), слайдами и списками. Исходники для теста я снял в нашей же студии — это было мое обращение к потенциальным кандидатам, где я рассказал о том, чем занимается студия, о наших ценностях, какие проекты мы делаем и на что обращаем особое внимание. Большим плюсом, как мне кажется, было то, что кандидаты сразу понимали, что это некоммерческий ролик, они видели и слышали своего заказчика, отчего сопротивления на выполнение теста становилось меньше.
Конверсия была очень интересная. Из более чем 100 откликнувшихся за тест взялось около 60 человек. Каждому я давал обратную связь по недочетам и просил исправить. Только после выполнения теста было понятно, как человек работает — быстро или медленно, как относится к порядку в проекте, как работает с цветокоррекцией и в смежных приложениях. Совсем немаловажно для нас было узнать и то, как кандидат реагирует на правки. Забавно было, что все без исключения писали о профессиональных навыках работы в монтажных программах, у всех было хорошее портфолио, заслуги и регалии, но в итоге на проект мы взяли четырех человек. Этих ребят нам хватило, чтобы в срок сдать заказчику ролики».
«Подобный подход мы использовали и для похожих задач, — делится Тимур. — Например, заданием для редактора было исправление фрагмента авторского текста на полстраницы, заданием для сценариста — разработка небольшого эпизода. Важно, чтобы задания были, с одной стороны, показательными для требуемого уровня, с другой стороны, чтобы они не требовали для выполнения значительного срока. Ну и конечно же, надо находить время и благодарить всех, кто прислал свои работы».
Кейсы и тестовые задания широко используются для подбора сотрудников и в «Кораде Консалтинг». «Для программиста это будут задачи на разработку, — рассказывает Алексей, — а для руководителя проекта это задачи, связанные с декомпозицией какого-то объема работ на отдельную связь задач, и создание плана из этих задач с планами, сроками, ресурсами и т.д.» Для методолога по бухгалтерскому учету задание может быть таким: «Клиент, в первый раз купивший в лизинг машину, обратился с вопросом об операции. Напишите письменную консультацию, какими документами и в какие сроки клиент должен отразить это в “1С: Бухгалтерии”».
Тестовые задания помогают сужать воронку кандидатов, ведь не все откликаются на них, а по выполненным заданиям также легко отсеивать кандидатов, навыки которых недостаточны.
Вот пример поиска методолога по бухгалтерскому учету. Для такой позиции необходим опытный бухгалтер, который перерос просто ведение учета и может исследовать в проекте учетные схемы, выработать новые, описать их, настроить 1С, загрузить данные, провести обучение, проконтролировать программистов.
Вот как выглядела воронка подбора:
Получили 565 откликов,
отправили больше 100 тестовых заданий,
получили 25 решений,
из которых 5 были достойны рассмотрения,
провели 3 собеседования,
1 человек идеально подошел и вышел на работу за 2 недели.
«Тестовые задания мы не оплачиваем, — рассказывает Алексей, — в то же время бывают ситуации, когда при найме квалифицированного дорогого сотрудника на сложную позицию нет полной уверенности, что удастся выстроить с ним эффективное взаимодействие. Тогда мы предлагаем кандидату поработать месяц, прежде чем принять окончательное решение». В этом случае с кандидатом заключается гражданско-правовой договор, в котором фиксируются цели на месяц, оплата, удаленный характер работы и другие детали. «Получается большое и оплачиваемое тестовое задание, — считает Алексей, — мы смотрим друг на друга, кандидат — на наши задачи и подходы, а мы — на него». По результату такого месяца обеим сторонам намного легче принять осознанное решение — продолжать сотрудничество или нет.
В некоторых случаях временный контракт позволяет совместить несколько задач компании: не только выбрать лучшего кандидата, но и обучить его, а также ускорить срок адаптации. Вот как это происходит в уже знакомой нам по первой главе компании , специализирующейся на разработке и поддержке систем электронного документооборота.
«Мы работаем в System.Net, — рассказывает руководитель компании Александр Смирнов, — и здесь, в отличие от 1C, есть специфика систем электронного документооборота, которой нужно обучать». Поскольку процесс обучения занимает один-два месяца, а для компании важно быстро вывести разработчика на максимальную эффективность, в компании придумали следующую схему. Новых разработчиков нанимают тройками. Каждой тройке назначают тьютора из числа опытных сотрудников, который их обучает. Под его руководством они выполняют задания учебного курса по программированию на нужной системе электронного документооборота. Все трое получают зарплату, а руководство может оценить результаты работы и обучаемость каждого стажера. Того, кто идет с лучшим прогрессом, берут в штат. «Бывает и так, что все показали отличные результаты, — говорит Александр, — тогда берем всех». Как правило, за время обучения кто-то из кандидатов самостоятельно отсеивается, потому что работа оказалась слишком сложной или в чем-то не соответствует ожиданиям.
Плюсы такого подхода по сравнению с последовательным перебором сотрудников:
- Компания гарантированно получает результативного сотрудника или сотрудников в течение месяца. Если аналогичную работу проводить последовательно для трех кандидатов, то есть риск, что придется перебирать кандидатов, тогда процесс затянется на несколько месяцев. Плюс есть неизбежные задержки, пока предыдущий кандидат уволится, пока следующий выйдет и т.д.
- Все кандидаты находятся в равных условиях.
- Ниже цена ошибки при подборе. Если с сотрудником что-то не так, это точно станет заметным за время обучения.
- Энергия и время тьютора расходуются эффективнее, нет необходимости привлекать его три раза к одному и тому же.
Итак, дополнительные методы оценки кандидата помогут нам сделать правильный выбор.
Давайте подведем итоги.
Что и как именно нужно проверять при общении с кандидатом
1. Письменная речь
Обращаем внимание на переписку: что кандидат пишет нам в электронных письмах, насколько коммуникация выверенная, лаконичная, соблюдаются ли орфография и пунктуация и как кандидат вообще излагает мысли. Можно усилить эту проверку и, помимо переписки, попросить кандидата написать эссе «Почему я подойду для этой работы». То, что он напишет, может помочь нам принять решение.
2. Ответственность
Это качество довольно сложно проверять до приема на работу. Хорошо, если есть возможность дать кандидату временный проект или принять его на испытательный срок. До того, как мы увидим нового сотрудника в деле, индикаторами его ответственности станут внутренняя референция и ориентация на стремление к достижениям. Это сочетание позволит нам найти человека ответственного, целеустремленного, который сам на себя надеется и в себе видит причины своих успехов и неудач.
3. Технические навыки
Дайте пробное задание: тест, документ (с просьбой разобраться в нем). Это может быть ролевая игра, моделирующая любую ситуацию из реальной жизни, которую можно разыграть в две роли, чтобы сразу увидеть реакцию сотрудника.
4. Компетенции
Нам необходимо заранее определить, какие компетенции, важные для этой работы, мы хотим видеть в кандидате, так как больше двух-трех компетенций за время собеседования охватить очень сложно. Используем технику STAR и выявляем «звезд».
5. Мотивация
Для определения мотивации нам помогут элементы биографического интервью: мы можем спрашивать о причинах смены места работы, ожиданиях от новой позиции. Также можно использовать вопросы о желаемом руководителе, идеальном сотруднике, компании, желаемых коллегах — пытаемся понять, как выглядит идеальная работа в представлении кандидата.
Если мы получаем положительный результат по этим пяти пунктам, то высока вероятность того, что нанимаемый сотрудник сможет эффективно работать в удаленном формате.
Проанализируйте:
- Актуален ли для вас сейчас подбор новых сотрудников?
- Какие методы оценки вы будете использовать в следующий раз при подборе?
- Какие компетенции и мотиваторы актуальны для позиции?
- Какие тестовые задания вы можете использовать?
