Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Достаточно частой ситуацией для удаленных сотрудников является отсутствие какой-либо возможности для профессионального развития и роста. Исторически большинство задач, связанных с обучением и развитием, решались в ходе личных встреч либо во время очных мероприятий. Однако в наше время целый ряд технологий позволяет организовать дистанционную передачу знаний и навыков.
Для того, чтобы сотрудник мог развиваться, необходимы следующие компоненты:
Первый вопрос, который приходит сотруднику в голову, когда он размышляет о возможностях для развития, обычно такой: «А на какие тренинги и учебные программы я могу записаться?» Однако спектр развивающих возможностей даже для удаленного сотрудника значительно шире.
Если спросить среднестатистического сотрудника «Как ты научился делать свою работу?», то мы, скорее всего, услышим в ответ что-то из перечисленного:
Упомянутые направления были зафиксированы специалистом в области организации и управления Майклом Ломбардо и гуру управленческого и организационного развития Робертом Айхингером в 1996 году и легли в основу подхода 70:20:10, который сейчас используется очень многими компаниями. Цифры означают примерную пропорцию между видами обучения: 70% — опыт, 20% — обратная связь, 10% — учебные программы.
Но как применить эту систему к дистанционным работникам, если они лишены возможности регулярно общаться с коллегами, да и контакт с руководителем у них сильно ограничен? Если сотрудник на виду, ему легче дать обратную связь, он может сам узнать о каком-либо тренинге и попроситься на него, особенно если обучение проводится в этом же здании. А если сотрудник работает один в регионе и очно общается только с клиентами или с коллегами, выполняющими другую работу? Получается, что возможностей развиваться у него гораздо меньше. В результате сотрудник может продолжать честно работать у себя в регионе, но не получать профессионального развития.
Давайте рассмотрим, как этого эффекта избежать и как можно содействовать дистанционным сотрудникам в развитии.
Удаленного сотрудника, безусловно, сложнее направлять на какое-либо очное обучение, так как это обязательно будет связано с расходами на проживание и транспорт, а бюджет компании всегда ограничен. Гораздо доступнее будут различные формы заочного, дистанционного или самостоятельного обучения. Это могут быть программы, существующие как внутри, так и вне компании, библиотеки онлайн-курсов или базы знаний.
Например, в компании «ВымпелКом» онлайн-библиотека включает сотни курсов по самым разным темам — личная эффективность, профессиональные навыки, менеджмент и лидерство. Вообще, собственный портал дистанционного обучения — непременный атрибут современной компании.
Помимо электронных курсов сотрудник может найти книги, доклады, статьи, веб-ресурсы по необходимой тематике. Один из современных форматов — электронная библиотека, из которой сотрудники могут скачать нужную литературу. Подписка на такую библиотеку обходится дешевле закупки бумажных книг, а дистанционным сотрудникам не нужно пересылать книги почтой. Один из таких сервисов предлагает издательство «Альпина Паблишер».
Задача руководителя здесь — не оставлять сотрудника наедине со списком доступных программ, направлять его, рекомендовать программы, наиболее полезные для него.
После каждого этапа обучения важно «заземлить» сотрудника, помочь ему осознать, что он вынес из пройденного, какие методики может теперь использовать в своей работе, какова от этого польза для него, для группы, для компании. Без такой беседы эффект от обучения будет гораздо слабее.
Дистанционные сотрудники ограничены не только в сфере формального обучения. Канал коммуникации с коллегами у них тоже существенно уже. В особенности если рядом с ними нет никого, кто выполнял бы такую же работу. В этих условиях огромное значение приобретает обратная связь от руководителя и коллег. Скорее всего, она будет поступать в виде писем, звонков, конференц-связи. Обратная связь — одна из важнейших функций руководителя и один из самых больших, важных каналов обучения, поэтому нужно, чтобы этот канал был мощным и постоянным, не ослабевал.
Наставником или коучем может быть сам руководитель, кто-либо из коллег или приглашенный специалист. Элементы коучинга могут быть интегрированы в обычную работу менеджера; например, в ходе обычной беседы с сотрудником, руководитель вместо того, чтобы сразу дать совет, сначала может задать вопрос на осознание: «Как ты думаешь?», «Видел ли ты, как делают коллеги?». Это поможет сотруднику самому прийти к правильному решению.
При дистанционной работе наставничество можно осуществлять в ходе регулярных встреч по Skype либо можно направить одного из сотрудников в командировку на одну-две недели, как это делается в команде внутреннего контроля, с которой мы познакомились в разделе «Делегирование».
Сейчас многие компании создают системы социального обучения, когда каждый сотрудник может внести свой вклад в базу знаний: написать небольшую статью, поделиться материалами, рассказать об опыте своего проекта. В дальнейшем другие сотрудники смогут это прочитать, написать комментарий, поставить лайк. Например, в и многих других ИТ-компаниях существует специальная система хранения «опыта» и обмена знаниями на базе приложения Confluence. Но даже если нет специального приложения, задачу вполне можно решить, просто сохраняя ключевые файлы в общедоступной папке.
Также можно обсудить кейсы других сотрудников — например, во время общих встреч, на которые собирается вся команда. Их можно проводить как на локальном уровне, так и на уровне корпорации. Формат может быть очень разным: от TED Talks, где сотрудники рассказывают о своих достижениях, до Fuck-up night, где обсуждаются провалы и неудачи. Участвуя в таких мероприятиях, сотрудники видят, что у коллег в других регионах есть похожие проблемы, и делятся способами их решения. На такие конференции можно пригласить не только подчиненных, но и других сотрудников компании, имеющих ценный опыт, а также коллег из других компаний.
Задача менеджера — организовать продуктивное общение с более опытными коллегами, внести в план коммуникации общие встречи команды (раз в две недели, раз в месяц), и желательно предусмотреть в них время не только на решение текущих вопросов, но и на обмен опытом.
Один из интересных форматов — книжный клуб. Все участники должны прочитать заранее определенную книгу, а затем есть возможность обсудить ее с коллегами, причем это можно сделать и по видеосвязи. Регулярные встречи в формате книжного клуба проводятся, например, в компании «ВкусВилл».
В это направление входит большое количество разных возможностей, мы перечислим лишь некоторые из них. Ключевая идея, которая их объединяет, — обучение происходит на основе обычных рабочих задач при использовании специального подхода.
Для того, чтобы ситуации из обычной рабочей жизни стали развивающими, надо сфокусироваться на отдельных деталях. Например, если нужно усовершенствовать мастерство проведения презентаций, можно выбрать один навык в рамках проведения презентаций, который сотрудник хочет совершенствовать. Например, таким навыком может быть работа с возражениями. И вот сотрудник привычно для себя проводит презентацию, рассказывает про продукт или про проект. При этом мы фокусируемся на том, какие были возражения и как он их отработал. Таким образом сотрудник уделяет повышенное внимание определенному аспекту своей деятельности и за счет этого совершенствует навык по этому направлению.
Что нужно от менеджера для того, чтобы этот прием работал? Использовать действенный подход, который называется «До, во время, после». Я убедился в его эффективности на собственном опыте и рекомендую вам сделать то же самое.
Подход «До, во время, после»
До того, как сотрудник начнет работать, его внимание необходимо фокусировать на одном или двух ключевых моментах. Как в предыдущем примере: сотрудник проводит презентацию и фокусируется на работе с возражениями. Дальше важно дать ему понять, что впоследствии руководитель вернется к этому и попросит его проанализировать результаты.
Во время того, как сотрудник проводит презентацию, он фокусируется на том, о чем договорились.
После того, как презентация проведена, он самостоятельно ее анализирует: что получилось, а что можно улучшить, и обсуждает это с руководителем. Желательно, чтобы обсуждение было коротким и живым. По результатам анализа дискуссии рождается план дальнейших действий. Например, сотрудник видит, что у него лучше получается работать с одним типом возражений, а с другим хуже, и сам делает вывод, что нужно сделать для улучшения ситуации, преодоления недостатков, чтобы в дальнейшем не испытывать выявленные сложности.
Теперь давайте познакомимся с примерами рабочих задач, которые могут легко стать развивающими активностями.
В ходе проектной работы, когда сотрудники общаются с представителями других отделов или филиалов, они могут посмотреть на привычные вещи глазами коллег, сталкиваются с новыми препятствиями и преодолевают их, обмениваясь при этом опытом. Безусловно, такое межфункциональное взаимодействие способствует профессиональному росту.
Поскольку для проектной работы удаленность членов команды не является преградой, данный способ развития вполне подойдет для дистанционных сотрудников.
Для того, чтобы сфокусировать сотрудника, полезно дать ему специальное задание: например, в ходе участия в проекте он может разобраться в бюджете и планировании проекта.
В некоторых компаниях существуют проекты ротации, когда сотрудники работают на разных должностях и в разных отделах либо отвечают за разные блоки в проекте. Такое перемещение позволяет увидеть более широкую картину, в данном случае уже своими собственными глазами. Например, в компании Unilever существует программа, в ходе которой будущие управленцы по 4‒6 месяцев работают на разных должностях и после этого становятся готовы к назначению на более высокую позицию.
В дистанционных командах практикуется метод, когда сотрудники посещают друг друга, проводят наставнические сессии или просто наносят гостевые визиты. Руководитель для этого должен составить и согласовать план и список задач для подобных встреч.
Больший уровень делегирования, когда руководитель поручает все более и более сложные задания, также будет способствовать профессиональному росту сотрудника. Зона ответственности может расширяться за счет новых проектов, запуска новых продуктов или более широкой географии в управлении.
Расширение зоны ответственности является мощным стимулом для развития, ведь решение все более сложных вопросов будет обогащать сотрудника экспертизой, расширять его портфолио. В свою очередь, возросшие деловые качества сотрудника дают руководителю возможность поручать ему все более ответственные проекты. Таким образом, шаг за шагом сотрудник развивается, повышает свою квалификацию.
Этот инструмент выглядит следующим образом: руководитель передает сотруднику список разрозненных источников информации, просит систематизировать эти данные и подготовить по ним презентацию к очередному виртуальному собранию группы. Можно попросить сотрудника собрать информацию о том, какие подходы в решении той или иной задачи известны на рынке. Сотрудник выполняет поставленную задачу, делает презентацию и делится новым знанием с коллегами. У него получается некий формальный продукт, слайды или другой документ, который остается в базе знаний компании, при этом сам сотрудник развивает свои навыки, пополняет багаж знаний и изучает рынок. Фактически сотрудник не направлялся на обучение, но эта активность куда более практичная и развивающая, чем самый хороший тренинг.
Если мы просим сотрудника взять ответственность за обучение менее опытных коллег, то развивающий эффект достигается не только для новичков, но и для самого наставника, ведь когда объясняешь что-то другому, отвечаешь на вопросы, невольно начинаешь лучше сам разбираться в предмете, раскладываешь информацию по полочкам.
Выдвинувший хорошую идею сотрудник может получить возможность возглавить соответствующий проект по ее реализации — такой подход мы видели в Skyeng. Подготовка и защита своего предложения являются и мотивирующим, и развивающим фактором, а компания также получает выгоду в случае, если проект успешно реализован.
При формировании плана развития необходимо учитывать оптимальное соотношение различных видов обучения. Формальное обучение необходимо, однако его не должно быть слишком много. Одного тренинга в год или одной-двух книг будет вполне достаточно. При этом любое обучение необходимо «заземлить»: сотрудник должен обсудить новую информацию с коллегами, получить обратную связь, выявить, какие из новых знаний можно применить в работе. Таким образом обучение из формального переходит в категории социального и экспериментального. А в дальнейшем необходимо обсудить опыт, полученный от применения знаний, их бизнес-эффект.
Развитие сотрудников не является самоцелью и предполагает существенные выгоды для руководителя: более опытные сотрудники смогут самостоятельно решать более широкий спектр задач, что позволит разгрузить руководителя.
Развивающее руководство выбрала для себя фокусом наша следующая героиня — Елена Ивина, которая руководит службой логистики Центрального региона в компании «ВымпелКом». Вместе с командой Елена отвечает за доставку ресурсов для строительства и обновления инфраструктуры компании. Доставлять надо множество самых разных ресурсов, начиная от флеш-карт с программным обеспечением и оборудования и заканчивая кабелем и антеннами. «Модернизация базовых станций означает, что старые антенны надо снять и куда-то переставить или списать, — объясняет Елена, — а новые надо распределить и подвезти в соответствии с планом работ».
В прямом подчинении у Елены находятся четыре руководителя и два ведущих специалиста, из этих шести человек только один работает с Еленой в одном городе. Команда управляет 17 складами, расположенными в разных частях региона.
В ходе реорганизации получилось, что сотрудники оказались неравномерно распределены по городам. Было решено поделить функционал не по территориальному признаку, а по функциональному. Сейчас сотрудники работают в функциональных звеньях, у каждого звена есть свой руководитель. Некоторые нестандартные задачи требуют взаимодействия нескольких таких команд.
Однако в самом начале внедрения нового подхода сотрудники оказались перегружены и работали допоздна. Размышляя о том, как помочь сотрудникам, Елена вспомнила собственный опыт работы со списками задач. Работая с готовым списком, легче размышлять, что можно делегировать, что можно немного отложить, а что необходимо выполнить самостоятельно и срочно.
В результате одной из развивающих активностей для сотрудников стало банальное заполнение «ToDo-листов». «Когда мы переходили на проект BeeFREE, я стала привлекать сотрудников к тому, чтобы они взяли день в рамках проекта и подумали, какие задачи будет эффективнее выполнить за этот день, — делится Елена. — Постепенно сотрудники стали оставлять задачи, где нужно сосредоточиться, на тот день, где они на BeeFREE». Во время текущих звонков Елена обсуждала с сотрудниками, что вообще необходимо вносить в «ToDo-лист», а что — нет. «Вместе с сотрудниками мы анализировали, как можно сделать работу эффективнее, быстрее, для какой задачи лучше подойдет офисный день, а какую лучше выполнить из дома», — рассказывает Елена.
Беседы всегда проходили в коучинговом ключе, это способствовало принятию сотрудниками ответственности, они сами предлагали возможные решения. Не сам по себе инструмент «ToDo-лист», а повышенная осознанность в работе с задачами и постоянное обсуждение с руководителем привели к повышению эффективности. Работе помогало обучение, которая проходила сама Елена в институте внутренних коучей «ВымпелКома».
«Применение методов коучинга в работе как с сотрудниками, так и с командами помогает всем самоорганизовываться, а я подключаюсь только в крайних случаях, — рассказывает Елена. —Моя задача — сделать так, чтобы они были хозяевами ситуации».
В результате четыре руководителя стали меньше работать сверх рабочего дня. «Работать надо головой, а не 8 часов, — говорит Елена, — а присутствие на рабочем месте 8 или даже 10 часов не означает высокой продуктивности».
Сейчас комплекс развивающих мероприятий для команды Елены включает:
Таким образом, развивающий подход, внедренный в обычную работу, помогает команде быть высокоэффективной.
С формальной стороны процессом развития можно управлять через составление и реализацию планов развития (ИПР или PDP) для каждого сотрудника. План развития — мощный инструмент, позволяющий приблизить желаемое будущее. Диалог с сотрудником по составлению такого плана, оценке сильных и слабых сторон сотрудника, обсуждение карьерных перспектив и шагов к ним являются серьезными стимулами для роста. К сожалению, очень многие руководители данный инструмент не используют совсем или используют формально, в рамках цикла управления результативностью или просто потому, что есть такая процедура в компании.
Дистанционность сотрудника означает, что большинство встреч и обсуждений пройдет по видеосвязи или в ходе переписки, однако сама по себе возможность содействовать сотруднику в развитии у руководителя сохраняется. Спектр развивающих активностей, которые можно использовать для работы с удаленными сотрудниками, также достаточно широк. Несмотря на это, удаленные сотрудники часто оказываются в изоляции и фактически лишены развития. Чтобы этого не происходило, задача менеджера — помнить про развитие команды, выделять время для развития сотрудников во время видео-встреч или звонков, использовать как можно больше приведенных выше инструментов.
В то же время нельзя сбрасывать со счетов и поведение самого сотрудника: если он активно запрашивает обратную связь, обращается с конструктивными вопросами к коллегам, готов к участию в новых проектах, то его развитие будет происходить гораздо быстрее, чем у менее активных коллег.
Проанализируйте:
Войти с помощью соц. сетей: