Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Задача руководителя — поддерживать сотрудника в достижении целей и выполнении планов, обеспечивать его максимальную результативность. Для этого он выступает в роли навигатора и катализатора: помогает сравнивать достигнутые результаты с планом, оценивать степень продвижения к целям, а также перераспределять приоритеты и корректировать план действий в случае необходимости.
При условии, что цель была поставлена четко, при проведении контроля у менеджера появляются следующие варианты действий:
Каждое из этих действий предполагает общение с сотрудником и предоставление обратной связи: позитивной либо развивающей.
При дистанционном общении теряется значительная часть информации, воспринимаемая по невербальным каналам. При использовании средств дистанционной коммуникации сотрудника сложнее воодушевить и замотивировать, чем при личном контакте. Это может привести к тому, что обсуждение тяжелых моментов, которые при общении в офисе были бы нивелированы улыбкой, тоном голоса, похлопыванием по плечу, получается более формальным. Сотрудник может обидеться на развивающую обратную связь по телефону; кроме того, ему будет легче сразу после неприятного разговора переключиться и забыть о нем.
Кроме того, даже та фактическая информация, которую надежно передают телефон и электронная почта, может быть неправильно интерпретирована.
Телефон и электронная почта являются наиболее доступными и поэтому востребованными инструментами при общении с удаленными сотрудниками. Но с использованием этих каналов коммуникации сложно обсуждать схемы, графики, рисунки и другую визуальную информацию. Сотрудник может неправильно понять менеджера или не суметь самостоятельно разобраться в полученном файле. Сотрудникам-визуалам сложно воспринимать информацию через голос и текст, она может не оказать на них достаточного воздействия.
Существует следующая опасная тенденция: рутина и насыщенный рабочий график отнимают много времени и сил, в результате чего обратная связь откладывается и теряется. Поскольку спонтанные контакты при дистанционном общении затруднены — и менеджеру, и сотруднику тяжелее инициировать общение, то часть поводов, по которым можно было бы предоставить обратную связь, проходит мимо. Сотруднику может не хватать информации о том, как менеджер оценивает его работу, и в результате он будет чувствовать себя брошенным.
Желательно, чтобы сотрудник получал и позитивную обратную связь, которая будет мотивировать его на новые достижения, и развивающую, которая поможет разобраться с текущими ошибками. В дистанционном формате менеджер может упускать возможности для предоставления позитивной обратной связи, поскольку она не является критичной для продолжения работы, а беспокоить сотрудника лишний раз не хочется. Но если произошло что-то плохое, то менеджер просто обязан эту ситуацию разбирать и предоставлять развивающую обратную связь. Получается, что сотрудник не чувствует признания, а слышит лишь недовольство менеджера. Возникает дисбаланс: позитивной обратной связи недостаточно для того, чтобы признать и усилить хорошую работу, в то время как развивающая обратная связь преобладает. Конечно же, такая ситуация не только не развивает, но еще и демотивирует сотрудника.
Для того, чтобы преодолеть возникающие риски, предлагаем использовать следующие правила.
Если же сотрудника необходимо поблагодарить за отлично сделанную работу, то лучше делать это настолько публично, насколько вам позволяют имеющиеся средства и план коммуникации, например на ближайшей онлайн-встрече команды.
— контролировать свое эмоциональное состояние: тон менеджера должен быть поддерживающим, а не укорительным;
— эмпатически слушать сотрудника, оценивать его эмоциональное состояние и пытаться понять, согласен ли он с тем, что вы ему говорите, готов ли действовать так, как вы ему рекомендуете.
Использование этих рекомендаций позволит менеджеру обеспечить принятие обратной связи и будет увеличивать вовлеченность и мотивацию удаленных сотрудников.
В большинстве крупных компаний существует цикл управления результативностью: в начале года или периода ставятся цели, в течение года отслеживается их выполнение, а в конце года проходит обсуждение с руководителем степени достижения каждой цели, в ходе которого формируется общая оценка результативности за год. Она может влиять на дальнейшее развитие карьеры сотрудника и на премию по итогам года.
В течение цикла руководитель проводит с сотрудником несколько бесед, но, к сожалению, нередко они бывают весьма формальными. На деле эти дискуссии могут иметь мощный развивающий эффект. Мастерство руководителя заключается в том, чтобы после такой встречи или звонка сотрудник вышел воодушевленным, а не расстроенным. Надо, чтобы из беседы он вынес не обиду на менеджера, а высокую мотивацию к развитию в направлениях, которые были выявлены как зоны роста. По итогам беседы у сотрудника должно остаться ощущение, что у него выросли крылья.
В Skyeng данный процесс решили развернуть в сторону обеспечения постоянной обратной связи и развития каждого сотрудника.
Обсуждение результатов проходит ежеквартально. Каждого сотрудника оценивают его коллеги, руководитель и подчиненные, обычно это от 7 до 12 человек, то есть проходит оценка по методу 360 градусов по выбранным компетенциям.
Получившийся результат обобщается, и каждый может обсудить его со своим руководителем. На основании этой беседы корректируются дальнейшие действия и формируются планы развития. Таким образом, каждый сотрудник офиса может раз в квартал получить развернутую обратную связь от коллег.
Что касается преподавателей, то у них оценка по методу 360 градусов не проводится, зато есть большой набор данных для оценки собственной работы. В личном кабинете преподаватель может увидеть статистику по всем ученикам, прирост знаний в письменной и устной речи, в говорении и аудировании. Также каждый преподаватель видит, перешел ли ученик из одной категории в другую, сколько посетил уроков, с какой интенсивностью занимается. Из этих данных можно сделать вывод о том, нравятся ли ученику занятия. Методические метрики каждый преподаватель обсуждает со своим куратором — как правило, они общаются раз в две недели. На данных встречах как раз можно обсудить каждого ученика, его лояльность и темпы прироста знаний.
Итак, мы видим, что обратная связь может быть мощным стимулом для эффективной работы и развития сотрудника. Для того, чтобы этот стимул работал, необходимо предусмотреть в плане коммуникаций с командой время, когда можно будет:
Проанализируйте:
Войти с помощью соц. сетей: