Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Брайан, давай перейдем к влиянию в цифровую эпоху. Это весьма актуальная тема. Многие люди нередко воспринимают влияние исключительно как человеческую сферу деятельности, но мы постоянно задействуем все новые технологии.
За время твоей сорокалетней карьеры произошли радикальные изменения в экономике, от проводных телефонов, мимеографов, отпечатанных на машинке писем, личных встреч мы перешли к смартфонам, цифровым файлам, электронной почте, и наше внимание стало медлительным и рассеянным. Можешь рассказать о проблемах, которые цифровая эпоха создает для людей, стремящихся к большему влиянию?
Любой человек хочет достигать поставленных целей быстрее, проще и с меньшими затратами. И в этом на помощь нам приходят различные технологии. Задача компьютерных программ, программного обеспечения и прочего в том, чтобы помочь нам в быстром достижении целей, особенно в плане коммуникации. По сути, все наши устремления, все достижения в истории человечества, начиная еще с наскальных рисунков, сводятся к попыткам осуществлять коммуникацию быстрее, проще, экономичнее, с большей четкостью и при этом с большим числом людей.
Маленькое отступление: в чем функция языка? В обмене информацией. Кроме того, язык, слова есть сжатые мысли. Слово, представляющее собой сжатую мысль, имеет множество значений. Возьмем, к примеру, такие слова, как любовь, желание, надежда, ненависть, война, сострадание или понимание. В каждом из них заложено множество разных смыслов.
В Оксфордском словаре к слову nice (милый, вкусный, аккуратный) приводится сорок четыре значения, и каждое из них верно в соответствующем контексте. Комбинируя это слово с другим словом, имеющим двадцать или тридцать значений, вы можете выражать очень сложные мысли, а сложная мысль из двух слов одного человека кардинально отличается от сложной мысли другого человека. Поэтому древние тексты, включая Библию, очень часто интерпретировались неверно, что во многих случаях привело к существенным расходениям с изначальным замыслом автора.
Порой одно слово или даже одна запятая может лишить договор юридической силы. Я читал об одном юридическом процессе, состоявшемся в Чикаго несколько лет назад. Судья постановил, что запятая изменила смысл всего пункта договора настолько существенно, что присудил истцу $40 миллионов. Смысл договора с запятой именно в этом месте менялся так сильно, что одной стороне пришлось выплатить второй $40 миллионов, а если бы она захотела подать апелляцию против подобного решения, то сумма увеличилась бы до $100 миллионов. Таким образом, полнота смысла основного пункта (кажется, всего там было тридцать пунктов) так и осталась нераскрытой из-за запятой, оказавшейся в неподходящем месте в неподходящее время.
Вот это история!
А вот еще интересный нюанс касательно влияния. Вы что-то мне рассказываете, а я в этот момент думаю: «Черт, нужно заниматься этим после работы» или «Моя жена просила меня забрать вещи, прежде чем ехать домой». Вторая мысль врывается в первую и нарушает ее. Иначе говоря, я получаю ваше послание, но упускаю решающий элемент. Это называется шумом.
Одно из используемых вами слов отличается от того, что слышу я, поэтому я повторяю вашу мысль другим словом, чтобы убедиться, правильно ли я вас понял. А вы отвечаете: «Нет, я имел в виду совсем не то, а вот это». Видите, сколько недопонимания в простой беседе. Поэтому в контексте влияния в цифровую эпоху нам крайне важно замедлиться, и перепроверить, и подтвердить, и удостовериться.
Когда я руководил своей компанией, то частенько обращался к сотрудникам с теми или иными просьбами. И сотрудник мне отвечал: «Хорошо, сделаю». Но я каждый раз просил: «Повтори, о чем я тебя только что попросил». «Вы просили сделать то-то таким-то образом к такому-то времени», – отвечал он. «Нет, – возражал я, – моя просьба звучала не так. Я просил сделать то-то так-то к такому-то сроку».
Так у меня появилась привычка заставлять сотрудников приносить с собой на совещания блокноты вроде тех, какими пользуются стенографисты, и в ходе обсуждения они записывали все мои просьбы. После чего просил зачитать написанное. В половине случаев простые фразы понимались превратно, а улавливаемый ими смысл отличался от смысла, который я вкладывал в свои слова. Такая ситуация могла повлечь за собой совершенно иной порядок действий, а следовательно, совершенно иной результат.
Считается, что во время Гражданской войны самым значимым прорывом конфедератов стала Геттисбергская битва. Войска южан вторглись на север, и неожиданно они встретились под Геттисбергом (Пенсильвания). Войска южан наступали с севера, а армия северян наступала с юга, и в этом месте произошла их случайная встреча. Сражение началось без предварительного планирования, генералы не понимали, что происходит, вооруженные силы подтягивались с разных сторон, чтобы соединиться друг с другом.
В битве при Геттисберге решающую роль сыграли три дня. Одним из важнейших моментов всей битвы стал второй день, когда Роберт Ли приказал генералу Лонгстриту занять позицию на поле сражения, на правом фланге армии Союза, и в самый неожиданный момент атаковать вражеские позиции. Генерал Лонгстрит не считал выбранное место удачным для атаки и поэтому выдвинул армию вперед лишь наполовину, продержав ее там весь остаток дня. Продвинься он дальше, продолжай агрессивное наступление, он мог бы одолеть армию Союза, поскольку многие ее отряды еще не подтянулись. Южане выиграли бы Геттисбергскую битву, и война вполне могла бы быть закончена.
Ли продвинул войска вперед, но Лонгстрит целый день держал войска в ожидании на позиции. И только в четыре пополудни Ли отправил Лонгстриту сообщение: «Почему ты еще не выдвинул силы вперед?» Лонгстрит ответил: «Я думал, ты приказал выдвигать войска в самый неожиданный момент». Ли ответил: «Да, неожиданный момент настал. Пожалуйста, выдвигайтесь». Лонгстриту не особенно хотелось это делать, но он подчинился. К сожалению, северяне успели приготовиться. За ночь они подтянули резервы в приличном количестве и имели значительный перевес.
Началось кровопролитное сражение, огромное число убитых, кругом царили жестокость и смерть. Войска южан были отброшены назад. Второй день закончился патом. Если бы на второй день Лонгстрит продвинулся в соответствии с приказом генерала Ли, армия южан могла бы одержать победу и исход всей Гражданской войны мог бы оказаться совсем иным.
На третий день стало очевидно, что северяне полностью укрепили линию обороны вдоль хребта и занимали более высокие позиции. Ли отдал приказ оставшейся армии, которую возглавлял генерал Пикетта, переходить в наступление и атаковать центр. Это наступление получило название «атака Пикетта»: девять пехотных бригад южан были брошены вперед, опять-таки в результате недопонимания, но оказалось слишком поздно. Атака бригад Пикетта была полностью отбита, они отступили, армия южан потерпела поражение и была вынуждена снова отойти в Вирджинию. Прорыв, который сейчас называется highwater mark, символизирует высший успех армии Конфедерации в Гражданской войне. В результате почти через два года южане проиграли войну и история сложилась так, как сложилась.
Причиной случившегося стало непонимание одного слова. К тому же мог ли один человек на свое усмотрение выдвигать армию или нужно было дождаться более подходящего момента?
Посмотрите на огромные объемы информации, миллионы слов, ежедневно генерируемые в интернете и по электронной почте. Неверная интерпретация, отличная от замысла автора, может повлечь за собой ошибочное деловое решение, неправильные действия. Она может даже привести к краху компании или упадку целой индустрии. Несмотря на стремительное ускорение жизни, множество ситуаций требует человеческого участия – способности отступить, взять паузу, оценить происходящее, проанализировать и обсудить проблему или вопрос с другими людьми.
Чарли Мангер, о котором мы уже упоминали ранее, использовал данную концепцию, названную им «глубокая мысль». Она предполагает некоторую паузу для тайм-аута, возможности спокойно и обстоятельно оценить сообщаемую информацию, ее смысл, что мы должны и не должны делать.
Сегодня как никогда нелегко безраздельно завладеть чьим-то вниманием, поскольку люди постоянно на что-то отвлекаются. Мы говорили, как сотрудники приносят на совещания цифровые устройства. Ты выступаешь с презентацией, а присутствующие то и дело бросают взгляды на свои гаджеты. Дети очень увлечены всеми этими штуками, на них отвлекаются водители, и это серьезная проблема. Но существуют ли правила влияния в цифровом мире и правила, которым нужно следовать? Нужно ли оставить какие-либо формы и способы коммуникации исключительно для личного общения?
Ты как-то ссылался на тот факт, что около 80 % коммуникации приходится на язык тела; важны не только слова. Итак, что бы ты посоветовал человеку, стремящемуся оказывать влияние? Когда цифровые средства уместны, а когда коммуницировать лучше непосредственно, воочию, один на один?
В данном контексте мое любимое слово – последствия. Более тридцати лет изучая тему грамотного распределения времени, я пришел к выводу, что ценность или важность решения определяется потенциальными последствиями. Дэниел Канеман из Принстонского университета противопоставляет быстрое мышление медленному, выделяя в психике человека две системы: систему 1 и систему 2.
Система 1 срабатывает быстро, позволяя, к примеру, ехать в плотном потоке машин, быстро совершать повороты, уклоняясь от других водителей. Она интуитивна, эмпирична, быстра и не требует особой глубины. Она задействуется, когда вы ведете машину, идете по улице, поскольку вам приходится действовать оперативно, не раздумывая.
Медленное мышление (система 2) подключается в тех случаях, когда речь идет о серьезных последствиях. Если вы сейчас принимаете то или иное решение, результаты его – сколько людей оно затронет и как долго продлится это воздействие – могут оказаться весьма значительными.
В процессе преподавания я объединяю эти две системы – долгосрочное и краткосрочное мышление. Краткосрочное мышление работает, когда ваши действия влекут за собой ограниченные последствия: положить в кофе одну ложку сахара или две? А вот покупка автомобиля, предметы, которые вы планируете изучать в университете, выбор человека, с которым планируете связать всю оставшуюся жизнь, выбранная профессия, работа – все это имеет самые серьезные последствия.
Принимая решения, имеющие существенные последствия, вы должны замедлиться и скрупулезно просчитать варианты, как делают шахматисты. Шахматист долго обдумывает каждый ход: следует пойти так или так, какие последствия такого хода? Если передвинуть фигуру сюда, как поступит противник?
Говоря о быстром и медленном мышлении, можно ли утверждать, что для быстрых форм коммуникации приемлемо использование цифровых средств, ведь цена ошибка невелика?
Никаких серьезных последствий, да.
Получается, важные переговоры или совещания лучше проводить в формате личного присутствия?
Если решение имеет далеко идущие последствия, если оно влияет на направление развития рынка, потоки клиентов, то не стоит делать скоропалительные выводы. Эдвард Банфилд утверждает, что в случае серьезных последствий с долгосрочной перспективой следует двигаться очень медленно и с большой осторожностью. Ему вторит и Канеман: ответственные, значимые последствия требуют предельно аккуратных действий. По его мнению, слишком часто люди задействуют быстрое мышление в ситуациях, когда нужно прибегнуть к системе 2.
Величайшая ошибка – принимать решение поспешно, необдуманно. Люди не задумываются о возможных последствиях. Вернемся к примеру с шахматистами: хороший игрок видит, как может разворачиваться партия. Если вы сделаете так, конкурент может сделать так. И тогда вам придется поступить вот так, что означает, что конкурент поступит определенным образом. И так мысль раскручивается по спирали, поэтому приходится проявлять особую вдумчивость. Таким образом, медленное мышление требуется в случае значительных последствий. Быстрое мышление подходит, когда последствия несущественны и их можно быстро исправить.
Следовательно, если речь идет о крупной сделке или важном событии для компании, гораздо лучше встретиться с человеком лично, познакомиться с ним поближе, убедиться, что обе стороны одинаково понимают условия сделки. Кажется, в подобных ситуациях вы до сих пор хотите поддерживать личный контакт.
А есть ли области, где цифровые средства могут оказаться полезными в плане влияния? Я веду речь, к примеру, об онлайновых видеороликах, твоем вебсайте, Twitter, LinkedIn. Расскажи, каким образом эти новые медиа-платформы при грамотном использовании облегчают влияние?
Важной новинкой последнего времени в бизнесе является использование AБ-мышления и ускоренного тестирования. У вас рождается идея изменить тем или иным образом свой товар или услугу. Затем вы берете испытательную базу, скажем 10 000 имен. Она носит название «большие данные»: именно они позволяют тестировать с большой скоростью. Далее вы рассылаете два предложения: 5000 людей отправляется предложение A, в котором указывается прежняя цена, а 5000 – предложение Б, в котором вы повышаете или понижаете цену, добавляя определенную функцию или свойство. И анализируйте полученные отклики. Если 5000 человек положительно отреагировали на новую функцию – они купили новый продукт благодаря новому, предлагаемому вами преимуществу, – тест считается успешным.
Одно замечательное правило гласит: «Если вы не располагаете данными, у вас есть только мнение». Другими словами, если вы не приводите в подтверждение цифры, у вас, по сути, есть только ваше личное мнение. У вас появилась потрясающая идея, но она остается лишь мнением, пока вы не подкрепите ее данными. А сегодня данные можно получать очень быстро.
В компании мы пользуемся программным обеспечением. Кто-нибудь приходит и говорит: «У нас есть 200 000 или 300 000 имен, и мы хотим организовать с вами совместное предприятие. Мы готовы продавать ваш продукт людям из нашей базы, а прибыль поделим». На что мы отвечаем: «Ладно, дайте нам 10 000 или 5000 имен для тестирования». После этого рассылаем этим 5000 человек из базы тестовое предложение нашего продукта, и очень быстро становится ясно, сколько людей на него откликнулось, в каком объеме они покупают и в чем разница по сравнению с предыдущим предложением. Мы также узнаем о различных закономерностях в приобретении других товаров или услуг, и эти данные могут очень многое рассказать о потребителях.
Так что порой в течение буквально часа или двух мы можем определить, подходящая это база или нет, будут ли эти люди покупать продукт и будут ли покупать его в достаточных количествах по запрашиваемой цене, а также сможем ли мы пойти дальше и предложить этот продукт всей базе из 200 000 имен. Все это позволяет нам проводить тестирование в рекордные сроки. Иногда мы тестируем утром, а уже после обеда принимаем решение, стоит ли рассылать аналогичное предложение 200 000 людей. Тестирование, тестирование, тестирование и еще раз тестирование, постоянно проводите AБ-тестирование и видоизменяйте свое предложение.
У тестирования в бизнесе есть правило: измените один элемент предложения и разошлите его 5000 человек, еще 5000 человек отправьте предложение с неизмененным элементом. После чего сравните количество ответов. Доля ответивших довольно высока? Значит, дальше двигайтесь в этом направлении. Если же ответивших совсем мало, если продажи падают и прочее в таком духе, тогда останавливайтесь. Итак, главное правило – тестировать, тестировать, тестировать и подтверждать, подтверждать и подтверждать так быстро, как только возможно.
Некоторые компании ограничиваются двумя-тремя AБ-тестами одного и того же продукта с незначительными изменениями и доработками предложения в один день. Правило таково: вы проверяете имеющуюся основу, а затем меняете что-нибудь в своем предложении и смотрите, чем оно отличается от основы. Если отклики растут, это добрый знак. Если нет, это дурной знак, следовательно, лучше сделать паузу. Если все идет как надо, можно идти дальше. И так беспрерывно. Компании проводят такое тестирование в буквальном смысле каждый божий день, иногда по нескольку раз на день, особенно компании, чьи базы насчитывают миллионы людей.
А что ты скажешь о социальных медиа? Считаешь ли такие средства коммуникации, как Twitter, Facebook и LinkedIn, полезными инструментами, помогающими влиять на других или рекламировать твой бренд?
Нужно помнить, что каждый человек жаден, эгоистичен, амбициозен, тщеславен, невежествен и нетерпелив, поэтому мы все время задаемся вопросом: «Какая польза в этом для меня?» Любая рассылаемая вами реклама является попыткой побудить людей совершить некое действие, которое они не совершили бы в отсутствии вашей коммуникации. А люди всегда думают: «В чем моя выгода, в чем моя выгода?» Видя рекламу, они первым делом спрашивают себя: «Какая польза в этом для меня?» Поэтому ваш заголовок должен подразумевать, что если обратить внимание на рекламу, то в жизни произойдут перемены – незамедлительные, скорые, желанные, значимые, во многом превосходящие перемены, обещаемые конкурентами.
Важнейший экономический принцип – принцип дефицитности. Я написал книгу под названием «100 железных законов успешного бизнеса», где рассматривал некоторые экономические законы, которые наглядно доказывают: в экономике дефицит определяет абсолютно все. Люди обладают ограниченными запасами денег, времени, ресурсов и энергии. Они стремятся получить максимум за минимум, поэтому находятся в постоянном поиске продуктов, услуг и предложений, которые улучшили бы их жизнь с минимальными затратами и максимально быстро.
Поэтому весь современный маркетинг сводится к попыткам попасть в яблочко и заставить потребителей воскликнуть: «Да! Я хочу этот продукт и хочу купить его прямо сейчас». Прежде всего нужно заставить их обратить внимание, а затем приобрести продукт и остаться от него в таком восторге, чтобы прибрести его повторно.
Современному маркетингу приходится предлагать покупателям нечто заманчивое, обычно бесплатное ибо очень дешевое или же с фантастическими гарантиями. Один мой друг владеет весьма успешным онлайн-бизнесом: покупает у Google ключевые слова. Одно из таких покупаемых слов – самоуверенность, которое он ставит с восклицательным или вопросительным знаком. Человек, считающий себя не очень уверенным, обращает внимание и кликает на это слово. Как бы вы хотели повысить уверенность в себе, научиться не испытывать страх в любой жизненной ситуации, выступать перед различной аудиторией, а также заставить окружающих поддаваться на ваши аргументы и покупать ваши товары и услуги?
Человек говорит: «Да, да, да, мне это нравится». – «Тогда кликните здесь. И получите желаемое». И ему предлагается модуль по уверенности в себе, гласящий, к примеру: «Добивается цели тот, кто активно действует, поэтому для самоуверенности нет ничего важнее активных действий. Для получения более подробной информации кликните здесь». По ссылке вы найдете небольшой очерк или несколько абзацев, посвященных активным действиям. Потребителя мягко подводят к осознанию того, что для развития высокого уровня уверенности в себе ему необходимо прочесть всю книгу целиком.
Для начала вам нужно спросить: «Вам действительно это интересно? Если да, предлагаем вам ознакомиться с тем, что вы получите в итоге». Вам нужно провести человека шаг за шагом таким образом, чтобы тот поверил: «Да, если я последую этим советам, то обрету уверенность в себе и смогу влиять на окружающих, люди станут ко мне прислушиваться, следовать моим советам». И в конце концов вы продаете им продукт, повышающий уровень их уверенности.
Основная задача маркетинга сводится к составлению предложения товара, в котором люди нуждаются прямо сейчас. Они считают, что уверенность в себе помогла бы им попросить повышения, пригласить женщину на свидание, ставить перед собой более амбициозные цели, заключать больше сделок, уволить неустраивающего их сотрудника и т. д.
Еще один момент. Вы пытаетесь повлиять на людей, которые уже нуждаются в некоем товаре или услуге. Вы не ищите тех, кто может заинтересоваться или нуждаться в этом товаре или услуге когда-нибудь в будущем, – вам надо найти тех, кто испытывает потребность в них в текущий момент.
Приведем один из используемых нами примеров. Предположим, вы продаете ручные огнетушители и встречаете человека, который на работе просто горит. Это хороший потенциальный клиент – человек, нуждающийся в огнетушителе прямо сейчас и готовый заплатить за него практически любые деньги. Преимущества владения огнетушителем настолько велики, что человек желает приобрести его незамедлительно. Вот каких клиентов вы ищите: тех, кто заинтересован и нуждается в вашем продукте, кто может позволить себе его незамедлительную покупку.
Какой интересный комментарий! Если люди будут следовать этому правилу, особенно когда речь идет о влиянии в сфере маркетинга, то увидят, что специальное предложение, побуждающее к действию, является разумным применением социальных медиа. Если вы просто пудрите людям мозги или пытаетесь всучить им то, что никак их не трогает, те отвечают: «Знаете, я не могу заплатить за это», поскольку вы не предложили им никакого активного действия.
Давай чуть подробнее поговорим о мире бизнеса. Я хотел бы обозначить конкретные сферы в бизнесе, где мы можем использовать техники влияния. В деловом мире умению оказывать влияние найдутся десятки различных способов применения. Один из самых очевидных – продажи, но это настолько важная сфера, что мы выделим ее в отдельную тему для обсуждения.
В данном разделе я хочу поговорить о сферах за рамками продаж и попросить тебя рассказать о своих принципах, философии и стратегиях, позволяющих успешнее оказывать влияние в этой специфической области.
Первая – руководство другими людьми, особенно менеджерами среднего звена. Что бы ты посоветовал этим людям, если те хотят повысить продуктивность подчиненных?
Прежде всего необходимо осознать, что каждый человек действует, руководствуясь личными, а не чужими мотивами. Поэтому, озвучивая новую идею, новую информацию, обязательно подавайте ее как возможность улучшить его качество жизни или работы. Этот человек должен увидеть прямую связь между вашей просьбой и улучшением условий его жизни.
Запомните этот базовый психологический принцип: люди предпринимают активные действия для того, чтобы в том или ином смысле стать лучше. Покажите им, что если они хорошо выполнят свою работу, то смогут изменить в лучшую сторону свою жизненную ситуацию; этот вклад повысит их значимость и обеспечит уважение остальных сотрудников, докажет их способность брать на себя повышенную ответственность, что гарантирует рост дохода. Всегда думайте в контексте желаний других людей. Отметьте, в чем они выиграют, почему их станут больше уважать, как они смогут продвинуться по карьерной лестнице.
Говорят, профессиональные солдаты молятся о мире, но надеются на войну. Они молятся о мире, потому что война приносит ужасные страдания, горе и гибель людей, но надеются на войну, поскольку именно там у них появляется возможность отличиться и продвинуться по службе. Именно там, действуя в опасной ситуации и одерживая решающие победы на полях сражений, они получают шанс стяжать себе славу и сделать стремительную военную карьеру. В период войны всего за несколько недель или месяцев продвинуться по службе можно намного быстрее, чем в мирное время.
Таким образом, один из способов оказывать влияние – убедить людей в том, что первоклассно проделанная работа откроет перед ними множество дверей. И это важно, ведь человеческие существа, как я уже говорил, ленивые, жадные и амбициозные. Они хотят преуспевать, двигаться вперед, а возможности для продвижения стимулируют работать качественнее.
Брайан, уверен, ты входил в состав не одного совета директоров и часто консультировал различные компании. Если ты член совета директоров, каким образом ты можешь помочь генеральному директору, попросившему тебя войти в совет? Что ты считаешь своими обязанностями, как можно стать более влиятельным?
Я входил в состав совета директоров два или три раза, и, поскольку у меня имеется опыт стратегического планирования, меня часто просят провести соответствующее обучение в компании. Перед собранием я общаюсь с членами совета, имеющими очевидное влияние, к которым прислушивается большинство. Вместо того чтобы обрушивать на них лавину новых идей, я прохожусь по темам, которые планирую освещать. А также рассказываю, по каким вопросам нам нужно достичь консенсуса к концу дня, и искренне прошу об их участии. Я обязательно интересуюсь, есть ли у них какие-либо вопросы или предложения, как провести предстоящее собрание максимально эффективно и заручиться поддержкой всех присутствующих в отношении нового курса. Вот что я говорю: «Вас глубоко уважают остальные члены совета, и они с таким же уважением отнесутся и к вашим словам, и к вашим предложениям, поэтому я был бы крайне признателен за помощь».
По описанной схеме я действовал, к примеру, в прошлом месяце, когда проводил собрание совета директоров в крупной международной компании. Перед собранием я устроил предварительную встречу с самыми уважаемыми его членами. На собрании присутствовало около двадцати человек. Я обходил стол и спрашивал: «Билл, Эд, Сэм, Джерри, что вы думаете об этой идее или направлении?» Они уже были подготовлены, поэтому высказывали свое мнение (за или против). Их реплики отличались четкостью, ясностью.
В конце собрания мы достигли консенсуса и высокого уровня согласия. А эти люди стали пользоваться еще большим уважением и авторитетом. Остальные смотрели на них с почтением и говорили во время перерывов: «Очень толковые комментарии. Ваш вклад оказался весьма ценным». И сотрудники, и совет директоров были довольны. Президент, с которым я работал в тесном контакте, пришел в восторг, поскольку именно те сотрудники, от которых он ожидал наибольшего сопротивления, оказали наибольшую поддержку.
Мы говорили об избыточной подготовке, а это – предварительная подготовка. Если хотите, чтобы во время собрания за вами пошел более чем один человек, заранее пообщайтесь с каждым участником. Расскажите, что пытаетесь сделать, куда пытаетесь идти, убедите поделиться с вами мнением и суждениями. Вы удивитесь тому, какую пользу смогут принести эти люди.
О собраниях. Наверняка нам всем доводилось сидеть на нескончаемых собраниях, где часами переливали из пустого в порожнее и казалось, что бессмысленным разговорам не будет конца. Уходя с такого собрания, ты так и не понимал, на чем все остановились, какие решения приняты и какие конкретные действия намечены. В прошлом мне случалось работать в компаниях, где за два с половиной часа совещания не удавалось достичь ровным счетом ничего. Ты уходил с совещания и на следующий день понятия не имел, к чему оно привело.
Какие общие рекомендации ты дал бы касательно собраний? Как можно стать влиятельнее и повысить эффективность собраний с тем, чтобы достигать поставленных целей и предпринимать активные действия?
Вот как я обычно делаю. Открываю собрание и расписываю общую картину: «Наша задача сегодня – принять ряд важных решений по данным конкретным вопросам». Также поясняю: «Я придерживаюсь одного метода. Нам не нужна демократия, когда одни голосуют за, другие – против, одни соглашаются с рекомендациями, другие их критикуют. Мы хотим достичь точки, когда всех присутствующих абсолютно все устраивает, и мы находим единодушное решение. Для этого вам придется приложить максимум усилий и хорошенько подумать. Я хочу, чтобы вы внесли свой посильный вклад».
Я использую следующий прием. Беру стодолларовую банкноту, прикрепляю ее скрепкой на доску и объявляю: «Эти $100 получит первый, кто задаст глупый вопрос или отпустит глупый комментарий в течение нашей сегодняшней дискуссии. И могу пообещать, сегодня их никто не получит, поскольку не бывает ни глупых вопросов, ни глупых комментариев, ни глупых наблюдений. Приветствуются любые мнения».
Все участники смеются, задают забавные, иногда дурацкие вопросы, и я говорю: «Нет, никто не получит $100». Мы продолжаем обсуждение, все расслаблены и спокойны. Как насчет этого и как насчет того? Почему бы нам не попробовать так и так? Мы когда-нибудь задумывались пойти таким путем, совершенно в другом направлении?
Как руководитель, я всегда отвечаю: «Прекрасная идея. Глядя на ситуацию с иной точки зрения, вы должны спросить, стоит нам этим заниматься или нет. И это хороший вопрос. Но все равно $100 никому не достанутся». Результат потрясает. К концу собрания все участники делятся интересными идеями, никто не отмалчивается в углу, все восклицают: «Да, здорово».
Итак, если вы проводите собрание, стоит предварить его словами: «Мы завершим этот день в полном согласии. Каждый из присутствующих будет согласен со всеми остальными, и все мы будем в высшей степени довольны исходом встречи».
Как после окончания собрания гарантировать, что на следующей неделе к следующему собранию вы приблизитесь к поставленной цели, что люди не стоят на месте, а движутся вперед? Как ты организуешь отчетность?
Мне нередко доводилось присутствовать на таких собраниях. Мы приходили к общему мнению. Все говорили: «Прекрасная идея», и ты не мог не согласиться. Участники расходились, а через неделю на следующем совещании оказывалось, что реализация плана так и осталась только на бумаге. Как после собрания гарантировать претворение в жизнь озвученных и согласованных идей?
Это гигантская типичная проблема. Мы приходим к единому мнению, пожимаем руки, расходимся, а спустя неделю, понимаем что ничего ровным счетом не изменилось. Причина весьма проста: конкретная обязанность, исполнение которой ограничивается конкретными сроками и оценивается по конкретным критериям, не возлагается на конкретного сотрудника. Сформулируйте это так: мы должны прийти к единому мнению по поводу того, что следует сделать, кто это будет делать, к какому сроку и как мы станем оценивать результаты.
Если вы примите решение по этим вопросам заранее и все участники подтвердят: «Да, мы будем действовать по этому плану», – определитесь, на кого конкретно ляжет ответственность по реализации части или всего плана, когда она должна быть завершена, как будут оцениваться результаты. Мы опрашиваем всех по очереди, и кто-то один вызывается: «Я возьму на себя то-то и то-то». К какому сроку? «К среде». К какому времени? «К двум часам дня». Договорились. Как нам определить, что работа выполнена, с какими численными показателями мы ее свяжем? И кто-нибудь предлагает: «Мы должны получить такое-то количество результатов к такому-то времени в такой-то день, и я лично несу за это ответственность».
Каждый участник четко понимает свои обязанности, и мы фиксируем их в письменном виде. Это наш протокол собрания, который ходит по рукам с тем, чтобы все могли увидеть на бумаге, что обязался сделать каждый участник, к какому сроку и как будет оцениваться его работа.
В бизнесе частенько употребляется замечательное высказывание: хотите добиться успеха, измеряйте все подряд. Хотите разбогатеть, измеряйте все в финансовом отношении. При обсуждении деловых вопросов лучшее, что можно сделать, – увязать финансовый показатель с любым делом и соотнести финансовый показатель с любой обязанностью. Именно по этому финансовому показателю можно оценивать достижение цели.
Многим предпринимателям, особенно на первых порах развития бизнеса и при условии, что они настроены на внешнее финансирование, труднее всего заручиться финансовой поддержкой венчурных инвесторов. Что бы ты посоветовал человеку, который пытается повлиять на инвестора? Как убедить его вложиться в предпринимательский проект?
Венчурный инвестор во многом похож на банкира. Банкиры заинтересованы в выдаче надежных ссуд, то есть таких, которые выплачиваются с высокой степенью стабильности и гарантированности. Карьера банкира определяется частотой выдачи надежных ссуд. Обращаясь к инвестору с просьбой о финансировании, помните: прежде всего их заботит возврат вложенных средств. У них нет ограничений на сферы и бизнесы, в которые они могут вкладывать, так что это не проблема.
Вы наверняка видели телерекламу, где женщина с высоким кредитным рейтингом приходит в банк, кладет ноги на стол и заявляет: «У меня высокий кредитный рейтинг». Она ведет себя так, словно из-за высокого рейтинга банкир ей чем-то обязан, а банкир ведет себя так, словно это он должен упрашивать ее взять кредит. Что ж, кто бы ни создавал этот рекламный ролик, он спекулирует на невежестве клиентов банков. Суть в том, что самое безопасное слово для банкира, равно как и для венчурного инвестора, – это «нет», ведь оно не таит в себе опасности для карьеры.
Но, выдав кредит, который впоследствии заемщиком не погашается или погашается с опозданием, они ставят под удар свою карьеру, поскольку такие кредиты называются неблагополучными. В каждом банке работают разные звенья менеджеров, и каждого из них оценивают по количеству беспроблемных, благополучных и просроченных, неблагополучных кредитов, имеющихся в их активе. Положение у банкира с большим количеством неблагополучных кредитов довольно шаткое. В прессе, как вы помните, освещались случаи, когда банкиры приводили банки к краху, поскольку проворачивали делишки за спиной высшего руководства. Они одобряли кредиты, не отвечающие финансовым требованиям, так как считали, что те принесут банку огромную выгоду. В попытках скрыть свои махинации они увязали все глубже и глубже, обкрадывая компании на несколько миллиардов долларов, приводя к краху крупные банки. Это наиболее пугающие истории из банковской сферы. Резюмирую вышесказанное: банкиры стремятся выдавать только надежные кредиты. Ваша же задача – убедить их в том, что этот кредит надежен: если вы предоставите мне ссуду, можете быть абсолютно уверены, что получите ее обратно в полном объеме.
Помню, как перебрался в Сан-Диего. Открыл свой первый банковский счет, корпоративный, и отправился за кредитом. Я и понятия не имел, что это такое. На тот момент мой бизнес работал уже пять лет, правда, открыт он был в Канаде. Я переехал. У меня имелись активы, движение наличности, достаточно средств на аренду офисов и покупку мебели, дом, деньги, машина, банковский счет. А со мной обращались так, словно я нищий бродяга, забредший с улицы просить милостыню.
Позднее я подружился с одним банкиром. Я узнал, что они хотят $5 обеспечения на каждый ссуженный доллар, то есть вы обязаны показать, что в состоянии обеспечить каждый доллар пятью долларами. Мне пришлось доказывать получение авторских гонораров за аудиопрограммы из источников вроде Nightingale-Conant, а также оформить их передачу банку. Иными словами, в случае задержек с погашением кредита Nightingale-Conant придется перечислять роялти напрямую банку, а не мне. Я переписал на банк и свой дом. В те времена для получения ипотечного кредита необходимо было внести первый взнос в размере 20 %. У меня имелись собственные активы в размере $100 000, вложенных в дом, и их я тоже переписал на банк. И все это ради кредита в размере $50 000.
В моем активе имелась также и дебиторская задолженность – поступающие денежные средства. Их я тоже переписал. Как и машину. Как и объект недвижимости, приобретенный мной вместе с двумя другими инвесторами. Я фактически был вынужден скрести по сусекам, чтобы выполнить выдвигаемые банком требования: $5 за каждый $1, который я хотел взять в кредит. В итоге мне это удалось.
Это стандартная практика для первого обращения в банк. При отсутствии кредитной истории обеспечение в размере 5:1 является нормой.
Помню, как один профессор советовал мне ни за что и никогда не вкладывать собственные деньги в открытие бизнеса. Инвестируйте деньги банка. Отправляйтесь в банк. Сберегите свои деньги для собственных нужд и не тратьте ни цента – пусть банк вкладывает за вас. Научитесь составлять финансовую отчетность, которая показывает банку, как вы планируете обеспечивать продажи и поступление прибыли, – и все будет прекрасно.
Меня до сих пор до глубины души поражает этот совет, а ведь он читал лекции студентам MBA. Вздумай вы сунуться в банк с подобной идеей – я не собираюсь вкладывать свои деньги, но рассчитываю, что вы обеспечите 100-процентное финансирование благодаря моему чудному бизнес-плану, – вас поднимут на смех и выпроводят вон, поскольку это абсурднейшее предложение.
Возвращаясь к вопросу о финансировании. Повлиять на инвесторов можно, только убедив в том, что вы достойны доверия. Надежность ссуды определяется деньгами, заработанными в прошлом или получаемыми сегодня.
В Кремниевой долине нередко можно встретить человека, который проходит все описанные мной этапы, чтобы в конечном счете банк выделил ему небольшую сумму, потом чуть больше, потом еще чуть больше, а потом он достигает того уровня, когда банк предоставляет ему серьезные деньги. И вот его ждет успех. Приходится ползти очень медленно, прежде чем начнешь ползти быстрее; приходится идти очень медленно, прежде чем начнешь ходить быстрее. Наконец ты достигаешь успеха и зарабатываешь много денег. Все инвесторы получают обратно свои инвестиции, банкиры – свои кредиты, а ты открываешь шампанское, проводишь IPO, и все делают деньги.
И вот тогда банки охотно тебе помогают, ведь твоя надежность уже подтверждена. Ты уже доказал, что можешь брать чужие деньги, работать с ними, давать прибыль и возвращать долги. К человеку, добившемуся успеха в бизнесе, банкиры выстраиваются в очередь. Они с удовольствием дают деньги тому, кто доказал, что в состоянии гарантированно их преумножать.
Банкиры и прочие инвесторы обращают внимание еще на одно свойство – вашу способность придерживаться запланированных финансовых показателей. Об этом говорил еще Питер Друкер. Предположим, за первый год вы намереваетесь обеспечить продажи на $100 000 и получить $10 000 прибыли, за второй год – на $250 000, за третий – на $500 000 и т. д. Банкиры тщательно проверяют, насколько вы приблизились к установленным цифрам, и для вас промахнуться в меньшую сторону так же плохо, как и ошибиться в большую.
Скажем, вы запланировали продажи на $100 000 в течение первого года, а объемы продаж составили $200 000. Это наводит банкира на мысль, что вы не умеете просчитывать, не разбираетесь в своем бизнесе. Вы не понимаете, что делаете, и не умеете планировать. Вы не чувствуете свой рынок, ценообразование, конкуренцию. Люди думают: «Я превзошел все показатели, и банк будет у моих ног». Но для инвестора это минус, поскольку указывает на вашу некомпетентность в финансовых вопросах.
Таким образом, именно тщательное и вдумчивое отношение к финансовым прогнозам, их точность и выполнение дают вам солидный козырь в переговорах с инвесторами. Человек, который выполняет собственные показатели, демонстрирует пунктуальность, обеспечивает продажи и прибыль, считается достойным доверия, в связи с чем может оказывать большое влияние.
Как-то я работал с человеком, который мог одолжить $50 миллионов одним телефонным звонком. Я лично наблюдал, как он это делает. Он поставил меня во главе своего основного бизнеса, для которого я разработал детальный финансовый план и рассчитал, сколько денег нам понадобится на восемнадцать месяцев. Тогда он позвонил президенту крупнейшего банка: «Мне нужно $50 миллионов. У меня готов план с подробным изложением всех цифр, мы перешлем его тебе для изучения. Но мне потребуется около $50 миллионов, а после этого мы хотим заняться бизнесом в два-три раза больше». На что банкир ответил: «Хорошо, Чарльз, если ты рассчитал сумму, мы одобрим ее по телефону. Присылай бумаги».
Брайан, еще одно важное направление вашего бизнеса, актуальное для наших дней, – это поиск талантов. Говорят, в современном мире компании озабочены интеллектуальным потенциалом сотрудников. Как ты находишь и отбираешь талантливых работников, как уговариваешь блестящие умы, первоклассных исполнителей работать на твою компанию? Какие факторы убеждают талантливых людей стать членами команды?
Во-первых, при поиске талантливых людей ничто вам не заменит тщательную подготовку – обширную проверку биографии. Некоторые крупнейшие в мире компании совершали гигантскую ошибку, не проведя должным образом due diligence (комплексной проверки благонадежности). В бизнесе это два самых моих любимых слова.
Люди обычно склонны приукрашивать свои достижения. Раньше мы много занимались видеосъемкой, хотя и сейчас занимаемся. Бывало, нанимаем кого-нибудь, и почти всегда оказывается, что человек – фрилансер. По его словам, он отвечал за вот эту конкретную телепрограмму и подготовил вот это конкретное видео для вот этой компании. Мы довольны. А потом начинаем проводить проверку и обнаруживаем, что на площадке он был задействован как кино- или звукооператор. Человек вам говорит, что отвечал за производство ролика, а выясняется, что он лишь один из двенадцати людей, ответственных за его создание. Для данной индустрии это норма: люди присваивают себе все лавры за любой проект, над которым им удалось поработать.
В отношении других сфер то же самое. Скажем, человек заявляет, что отвечал за создание многомиллионного подразделения компании. Вы звоните в компанию и спрашиваете: «В чем заключались его реальные обязанности в этом проекте?» Оказывается, он входил в огромную команду.
По данным крупных компаний, занимающихся подбором сотрудников, 54 % всех резюме являются преувеличенными, в них много лжи. Поэтому во время собеседования и ознакомления с резюме предупреждайте: «Я собираюсь переговорить со всеми, чьи имена упомянуты в рекомендациях. Могут ли они рассказать нечто, что бы вы предпочли рассказать мне первыми?» Будете поражены. Услышите правду.
Так что проверяйте и перепроверяйте. Следуйте правилу: общаться не менее чем с тремя людьми, работавшими с кандидатом. Спросите: «С кем вы работали, кто был вашим начальником, назовите фамилии ключевых сотрудников, с которыми вы работали?» – и обзвоните их всех. Должна быть всесторонняя и детальная проверка благонадежности. Будущую эффективность определяет только лишь прошлая эффективность, поэтому опираться вы можете только на конкретные достижения, подтвержденные другими людьми. «Да, он руководил проектом, выполнял такую-то работу и блестяще с ней справился». Принято.
Есть такое понятие, как переносимость результатов. Вы нанимаете человека, так как верите, что он сможет перенести на вашу ситуацию результаты, полученные им в другом месте, и что он будет получать результаты, аналогичные тем, какие были получены им в другой компании. Поэтому во время собеседования кандидату нужно доказать, что он действительно получил эти результаты.
К счастью, в моей карьере случались удачные эпизоды, когда я, к примеру, импортировал автомобилей на $25 миллионов и продал их, построил несколько объектов недвижимости стоимостью $300 миллионов и продал или сдал их в аренду. И любой желающий мог связаться с моим клиентом, который владел всей этой недвижимостью, выручил за нее кучу денег, продав или сдав ее в аренду.
Вывод: самое главное – это проверка. Если вы планируете нанимать нового сотрудника, проверяйте и перепроверяйте все сведения. Если вы сами нанимаетесь на работу, удостоверьтесь, что в состоянии подтвердить все свои достижения.
Замечательное объяснение. Предположим, ты очень хочешь нанять одного кандидата. Ты проверил его слова: он действительно многого добился. Но ему сделали предложения несколько других компаний. Какие факторы и аргументы, по твоему мнению, убедят его в том, что ему подходит именно твоя компания как привлекательное место работы для талантливых людей?
Прекрасный пример – Microsoft, Google или Apple. Это три самых крутых места работы. Они постоянно берут на работу интернов – людей, готовых трудиться в течение трех-шести месяцев за небольшую зарплату или вовсе бесплатно, только чтобы продемонстрировать свои способности. У них действуют специальные программы для интернов, проводятся различные занятия и т. д. А задача интернов – доказать компании, что они могут стать полезными и ценными сотрудниками.
Всем прекрасно известно, что, проработав два года на Google, ты можешь получить работу в любой компании Северной Америки, а может, даже мира в сфере высоких технологий. Поэтому люди соглашаются трудиться в Google буквально за еду или вообще интернами. Если они решают уволиться после двух лет работы в Google, их с радостью наймет практически любая компания в сфере высоких технологий, поскольку стандарты в Google чрезвычайно высоки. В прошлом месяце Google как раз искал для проекта семь человек и в результате получил 5000 заявок. И все кандидаты – выпускники первоклассных учебных заведений, STEM-специалисты, разбирающиеся в математике, технологиях, инженерном деле, лучшие из лучших. И таких набралось свыше 5000, ведь эти молодые люди прекрасно понимают: имея в резюме строку с упоминанием двухлетней стажировки в Google, они смогут в дальнейшем заполучить работу в крупнейших и лучших компаниях с огромной зарплатой.
Один мой приятель кочует с одной работы на другую. Сперва он устроился в компанию в Кремниевой долине, которая платила ему $80 000 в год. Затем его сманила Apple за $120 000 в год плюс поощрительная премия при устройстве. Через год его переманил Google за $250 000 в год плюс бонус. Благодаря его опыту работодатели выстраивались за ним в очередь, а ему было всего-то двадцать пять. Весьма толковый молодой человек, безусловно, тем не менее опыт сыграл решающую роль.
Однажды я беседовал с другом – владельцем двух очень успешных и популярных ресторанов, которые были постоянно забиты людьми. Я спросил его:
– Митч, в чем секрет по-настоящему успешного ресторана?
Тот ответил:
– Весь секрет на тарелке.
– Что ты имеешь в виду?
– Ты можешь вложиться в убранство, ремонт, освещение, музыку, персонал и все прочее, но одно – главное: весь секрет на тарелке. Важнее всего прочего то, что подают людям, что лежит на тарелке, как оно выглядит и каково на вкус.
Я только недавно прослушал аудиопрограмму о том, как стать успешным профессиональным оратором. В ней прозвучала рекомендация, кстати, довольно стандартная, – хорошо выступать. Так и есть, самая лучшая реклама для оратора – блестящие выступления, поражающие слушателей до глубины души. Если вам это удастся, они будут приглашать вас снова и снова. Весь секрет на тарелке.
То же самое относится и к вашей карьере. Я уже упоминал, что успех в бизнесе на 90 % зависит от того, как потребитель оценивает качество вашего продукта по сравнению с продуктами конкурентов. Самые успешные компании предлагают первоклассные продукты, вторые по успешности компании – вторые по качеству продукты. Компании на третьем и четвертом местах – кто вообще знает их названия? Если вы владеете бизнесом, ваша задача – продукт отменного качества. Ваш успех как физического лица на 90 % зависит от качества выполняемой работы. Если вы действительно первоклассный специалист, слава о вас разлетится повсюду. Она, словно марширующий по улице оркестр, возвещает о том, что вы превосходно делаете свое дело. И люди начнут к вам обращаться.
Иногда я спрашиваю своих слушателей: «Как определить, что компания или магазин продает по-настоящему популярные товары?» Ответ прост: покупатели текут в магазин рекой, как, например, в Krispy Kreme Doughnuts. На пике его популярности на улице выстраивались огромные очереди из желающих попробовать пончики Krispy Kreme Doughnuts. Иногда они достигали ста человек. Люди покупали по дюжине пончиков, усаживались не только за столиками, но даже на тротуарах и ели прямо там: такие невероятно вкусные были эти пончики.
Как определить хороший ресторан? Он всегда полон посетителей. Как определить хороший магазин? Он всегда полон покупателей. А как определить, действительно ли хорошо вы справляетесь с работой? Отвечаю: вы регулярно получаете предложения о работе. Работодатели постоянно пытаются переманить вас на более высокооплачиваемую и интересную работу.
Я не хочу никого сегодня смущать. Я задам вопрос, но, пожалуйста, не поднимайте руки. А вопрос такой: сколько предложений о работе вы получили за прошедший месяц? Сколько людей обращались к вам в частном порядке, открыто, звонили домой, приглашали на кофе, чай, обед и т. д. и предлагали платить больше денег? Именно так рынок показывает вам, что вы кладете на тарелку. Так рынок говорит, что вы первоклассный специалист, поскольку все знают, кто работает лучше всех.
Я работал с владельцами компаний, которые открывали новый бизнес. Их первый вопрос звучал так:
– Какая компания является лучшей в этом городе применительно к нашей сфере?
– Компания ABC или IBM.
– Отлично, – отвечали те. – А кто там самый лучший сотрудник?
Они искали лучшего торгового агента, лучшего менеджера, бухгалтера, аудитора и т. д. И просили:
– Договорись с ним о встрече со мной. Я хочу с ним пообщаться.
Этому человеку звонили: «Мой босс – президент новой компании, он хотел бы поговорить с вами за обедом».
Один мой приятель постоянно пользовался описанным методом. Обычно он спрашивал:
– Сколько вам платят на нынешней работе?
– Не уверен, что могу разглашать подобную информацию.
– Да-да, конфиденциальные сведения. Просто скажите мне, сколько вам платят за работу, которую вы выполняете?
И человек, к примеру, отвечал:
– Я получаю $110 000 в год.
– Вот что я предлагаю: я буду платить вам на 50 % больше, если вы согласитесь перейти ко мне и выполнять ту же работу.
Президенту компании, самому главному лицу, он обычно предлагал:
– Я буду платить вам вдвое больше. Сколько бы вы ни зарабатывали там, я повышаю вдвое.
Собеседник восклицает:
– Ого, это немалые деньги.
И их фантазия тут же принималась рисовать восхитительные картины. Что можно сделать с двойным доходом? Купить вдвое больший дом, определить детей в частную школу, отправиться в Париж, купить жене наряды от St. John Knits, а себе стильные, сшитые на заказ костюмы, поменять мебель, построить новый бассейн на заднем дворе, записаться в гольф-клуб. Подумайте обо всем, что вам было бы по карману, если бы ваш доход увеличился в два раза.
Собеседник уже попался на крючок:
– Ну ладно, я принимаю ваше предложение. Но как вы собираетесь платить мне в два раза больше? Согласно вашей финансовой отчетности, компания держится на плаву, таких денег у вас нет.
Мой приятель отвечал:
– Вам и решать. Вы президент. Вы управляете компанией. Вот и подумайте, каким образом увеличить продажи и рентабельность, чтобы платить себе зарплату. Справитесь? Если такая задача вам не по зубам, значит, я говорю не с тем человеком.
И собеседник сразу же реагировал:
– Нет, нет, подождите минутку. Я знаю: мы сможем повысить продажи.
Вот так этот предприниматель и действовал. Нанимал людей, покупал несколько компаний, и это его стандартная стратегия. Он спрашивал: «Как вы планируете зарабатывать деньги?», а потом отвечал: «Вы будете зарабатывать их для меня. Повысите объем продаж и рентабельность, чтобы мы могли платить вам в два раза больше». И люди практически всегда так и делали.
Потрясающе. Вот это действительно означает воспринимать людей как инвестиции, а не расходы. Ты смотришь на них как на вложение, давая им мотив расширять и укреплять бизнес. Гениально.
Войти с помощью соц. сетей: