Глава 8

Гранитное счастье: как лидеру повысить уровень энергии

Лучше находиться в обществе людей лучших, чем вы сами… Выберите знакомых, чье поведение лучше, чем ваше, и вы устремитесь в этом направлении.

Уоррен Баффет

Перейдем к позитиву. Выше я назвал несколько причин уменьшения жизненной энергии лидера, но не менее важно посмотреть и на то, как ее увеличивать. Все эти способы просты, естественны, они очевидны и известны, но… не всегда мы делаем на них акцент. Давайте это исправим.

1. Большие цели

Вероятно, каждый предприниматель и руководитель задавался вопросами: что мною движет? зачем мы все рано встаем на работу, задерживаемся там до позднего вечера? для чего справляемся с множеством барьеров, продолжаем тащить на себе груз ответственности за компанию?

Ответом на эти вопросы может быть просто желание достичь цели. В чем смысл жизни? На этот популярный вопрос вполне подходящий ответ – в наличии цели. Если разобраться, то даже у бомжа есть цель – покушать, выпить, поспать в тепле. И как только он отказывается даже от этих целей, он умирает.

Что касается собственника бизнеса, то в мечтах он создает нечто желаемое для себя – красивый дом, как вариант, счастливую семью, процветающую страну, возможно, полет в открытом космосе, победу на марафоне. Короче, это может быть абсолютно все что угодно – у человека в его собственной вселенной есть неограниченный выбор. Затем он формулирует на основе своих мечтаний цель – с подробностями, конкретными очертаниями. Чем четче он ее формулирует (а еще лучше, визуализирует), тем быстрее она будет достигнута. При условии, конечно, активных действий.

Я, например, описал в свое время, какую я хочу видеть женщину в качестве моей супруги. И все, что я написал на бумаге, воплотилось в реальности. С Зульфией мы 10 лет в счастливом браке, у нас трое мальчишек, как я уже писал. Она не просто жена – это мой партнер по бизнесу и самый близкий человек во всех смыслах.

Вот почему предпринимателю важно много мечтать. Как бы глупо это иногда ни казалось, именно таким образом и создается будущее. А как же связаны эти мечты и цели с количеством жизненной энергии у лидера? Да, именно желание достигать, вдохновение от мысли, что все это возможно, и дает лидеру энергию. Чем больше этих мечтаний, чем глобальнее цели, тем больше человек может генерировать энергии.

Когда я встречаюсь с предпринимателями, которые не проявляют жизненной активности и находятся в апатичном состоянии, сразу начинаю с ними говорить о целях. Некоторых руководителей требуется сильно встряхнуть, чтобы они захотели чего-то масштабного.

Есть очень простое упражнение – написать на листе бумаги список желаний. Если вы не делали этого, попробуйте. Важно выписать как минимум 40, если получается больше – не сдерживайте себя. По практике могу сказать, что два-три предпринимателя из десяти не могут «выдавить» из себя даже 20 желаний. Да и эти 20 не получаются масштабными и вдохновляющими. Тогда возникает вопрос: а зачем им в таком случае проявлять много активности? Зачем прикладывать силы к систематизации бизнеса? Для чего торопиться, если уже все достигнуто?

Тут важно помнить, что если у лидера мало энергии, то и команда будет в таком же состоянии. А когда человек ни к чему не стремится, естественно, он будет себя чувствовать несчастным. Как пишет Л. Рон Хаббард, «счастье – преодоление распознаваемых препятствий на пути к известной цели». Метко сказано, по-моему.

Обратите внимание, человек счастлив не только в момент достижения цели, ведь это очень краткий миг. Он счастлив заметно больше, когда движется к тому, что его вдохновляет. Поэтому как только цель достигнута, важно сразу сформулировать следующую – иначе стремление будет гаснуть.

В фильме «Игра» с Майклом Дугласом в главной роли очень ярко показано состояние успешного человека в апатии. У него есть все, что нужно, но он потерял интерес к жизни и сильно очерствел. По сюжету ему устроили серьезную перезагрузку, чтобы вернуть способность получать удовольствие. Впрочем, не буду рассказывать. Просто, если вы не смотрели это кино, – потратьте пару часов на него, оно того стоит.

Необязательно делать себе сильную эмоциональную встряску для того, чтобы чего-то захотеть. Возможно, просто стоит куда-то съездить отдохнуть, пообщаться с заряженными успешными друзьями, отправиться в интересное путешествие. Меня, например, учеба сильно стимулирует к мечтам. А вас что?

У Илона Маска, Стива Джобса явно не было проблем с мечтами и целями – они у них настолько масштабны, что эти лидеры смогли изменить мир. Наш клиент и уже мой друг Алексей, владелец клининговой компании, тоже старается ставить яркие цели. Помимо развития своего бизнеса он стремится обелить рынок клининга в целом. Вот фрагмент его поста в Фейсбуке:

Сложный путь для смелых

Для того чтобы идти первым по пути «обеления» бизнеса и отрасли, необходима смелость и настойчивость в достижении цели. Приходится двигать все клининговое сообщество, менять сложившийся менталитет в бизнесе («зачем платить налоги?»), продвигать идеи заказчикам и стойко проходить через трудности потерь и невзгод.

И конечно, для успеха необходимо в этих условиях быть в несколько раз эффективней, чем обычно, и развиваться еще стремительнее.

Такой путь могут осилить только сильные. Я считаю, что моя компания – клининговая компания «Альбатрос» – именно сильная! Она сильна своим командным духом, профессионализмом и крутыми целями!

Согласитесь, вызывает уважение такое стремление. А самому Алексею это дает силы прорываться через барьеры.

Цель моей компании такова:

Вывести богатство, авторитет и развитие стран СНГ на такой уровень, при котором жители будут гордиться достижениями своих стран, а предприниматели – стремиться вести в них свой бизнес.

Меня она невероятно вдохновляет и помогает прорываться через все большие и большие барьеры (при этом наполняя энергией, которой я делюсь с командой).

Это очень здорово, когда есть высокая цель, охватывающая большие сферы жизни. Но если не удается что-то глобальное сформулировать с ходу – поставьте цель в духе «купить крутую машину» или «заработать миллион долларов». Такие цели тоже вполне могут вдохновлять и мотивировать. Особенно на ранних этапах.

Мистеру Н. следует помнить, что системный бизнес – это мощный инструмент для достижения бизнес-целей. Но если эти самые цели не поставлены, то теряется сам смысл систематизации.

2. Повышение собственной компетентности

Бывало у вас такое, что после какого-либо обучения чувствуете подъем жизненных сил? Это может быть семинар, тренинг, какие-либо курсы или даже просто прочтение книги. Когда наш герой Н. после вдохновляющего обучения идет в свою компанию, он сразу пытается применить полученные знания… но только это не всегда получается, и тут возникает разочарование. И после нескольких таких эпизодов Н. может допустить катастрофическую ошибку – перестать учиться. Но делать этого ни в коем случае нельзя.

Находясь в проблеме, не видишь правильных решений.

Ведь очевидно, что если Н. не может решить какую-то проблему в бизнесе, то у него недостаточно компетенции. Конечно, если он сам будет постоянно экспериментировать, то, возможно, найдет работающие способы управления. Но на это может уйти много времени, и не факт, что хватит терпения дойти до конца.

Пример из моей жизни. Я по своей сути технарь, у меня диплом программиста, около 6 лет программировал своими руками. То есть изначально я не продавец, не маркетолог, тем более не пиарщик. Но так сложилось, что до 2009 года в первой моей компании был основным продавцом. И продавал я за счет своей компетенции, а также достаточно большого опыта.

Происходило так. Я приезжал на встречу с клиентом и задавал вопросы, разбираясь в проблеме. А найдя решение, просто его предлагал и объяснял, почему так будет лучше. Благодаря тому что у меня было действительно немало опыта в автоматизации различных компаний, я компетентно вел беседу – это создавало доверие, и у меня покупали. Но при развитии компании передо мной встал вопрос. Как я могу передать эту функцию? Из программистов делать продавцов крайне сложно, да и как-то слишком дорого. А найти продавца с моим уровнем компетенции казалось вообще нереальным.

Была и еще одна проблема, которая мешала в построении отдела продаж: идея, что продавцы – это манипуляторы и впариватели. А технологии продаж созданы лишь для того, чтобы выкачивать деньги из честных людей. В общем, я крайне негативно относился к продажам и пиару в целом. Как вы понимаете, с таким умонастроением шансы построить эффективный отдел продаж равны нулю.

Но мне помогло то, что я все же допускал, что чего-то не понимаю. Мне было как минимум интересно узнать, как технически не подкованный специалист может продавать сложный технический продукт. В 2009 году я попал на семинар, который назывался «Черный пояс по продажам». На том занятии было много полезной информации, я немало почерпнул в тот день. Но одно фундаментальное осознание тогда просто перевернуло мое представление о продажах. И, как следствие, открыло дверь к возможности делегировать эту функцию. Я понял следующее:

продажи по своей сути – это помощь людям.

Если есть очень компетентный специалист, который оказывает полезную услугу, но он при этом не умеет продавать, люди не узнают о том, что он им мог помочь. А это как будто предательство в отношении этих самых людей. Это может быть гениальный диетолог, способный решить любую проблему с пищеварением. Или же крутой репетитор, который может помочь ребенку восстановить желание учиться. Всем им нужно уметь продавать свои услуги и товары. Ведь вокруг так много профессионалов своего дела, к которым нет очереди из клиентов… просто потому что люди не знают об их существовании. Эта точка зрения стала для меня поворотной.

Оглядываясь назад, могу сказать, что если бы я тогда решил оставить свою компетентность на прежнем уровне и не пошел бы на семинар, прорыва в бизнесе бы не было. Я не поменял бы взгляды на взаимоотношения «компания – клиент» и, соответственно, не выстроил бы отдела продаж.

Энергия из обучения и пересмотр отношения к ошибкам

Как я писал выше, Н., допуская ошибки, понемногу теряет энергию. И если для этих промахов не появляются решения, то наш герой становится осторожным, больше сомневается и тем самым сдерживает свое развитие.

Один раз я взял не того сотрудника. Тот сорвал сроки проекта, привел к потере клиента, убыткам. Да еще и устроил скандал вдобавок. У меня тогда появилось решение – надо нанимать друзей, в порядочности которых я уверен, и ни в коем случае нельзя брать кого-то с улицы. Подобное убеждение стало тогда большим тормозом в развитии компании. А страх потенциальных проблем забрал часть моей уверенности и, можно сказать, украл энергию для развития.

Но пройдя очень полезный курс по найму, я понял, что существует технология подбора персонала. И что есть способы проверки личностных качеств. То есть необязательно быть профессиональным психологом, чтобы распознавать проблемных сотрудников. Помимо того что я получил технологию найма, я вернул себе уверенность в отношении персонала, понял причину допущенной ошибки и после этого мог с большей энергией развивать бизнес.

За компетенцией лидера тянется персонал. Если сотрудники учатся больше своего руководителя, то они рано или поздно станут компетентнее его. А значит, начнут появляться несогласия с решениями начальства. В итоге высока вероятность конфликта и ухода людей из компании.

Вот еще типовая ситуация. Наш Н. вкладывается в сотрудника в течение 3–4 лет, воспитывает его и… вдруг тот пишет заявление по собственному. Аргументирует это тем, что не видит развития в компании, и тем, что ему предложили более интересную работу. Он, дескать, за все благодарен и очень признателен владельцу, но больше не готов оставаться в коллективе. После такого случая собственник может решить, что сотрудники – неблагодарные люди. А раз так, то нет смысла в них вкладываться. Да и вообще, брать на работу нужно более спокойных, те-то не уйдут. Вот после этого компания и превращается в настоящее болото.

Но если Н. сам будет постоянно учиться и, несмотря на «оперативку», выделять время на образовательные поездки, он неизбежно станет открывать для себя новые подходы в управлении. А когда собственник после обучения будет возвращаться в компанию, то те сотрудники, которые стремятся к развитию, с удовольствием будут ему помогать внедрять новые технологии. Ведь им и самим интересно все новое – так они будут видеть свой прогресс в компании и, соответственно, не захотят уходить.

Есть и еще один интересный побочный эффект от обучения. Он отлично проявляется у тех владельцев, которые несколько лет не брали отпуск. При прохождении нашего консалтингового проекта нужно приезжать на сессии, которые длятся пять-шесть дней. Участники этих сессий потом часто отмечают: «Сотрудники без меня неплохо справляются, даже есть ощущение, что начали больше ответственности брать». Такой эффект происходит из-за того, что когда владелец привык все контролировать лично, он неосознанно стягивает на себя ответственность с персонала. А когда босса нет, естественным образом персонал начинает больше вовлекаться в работу.

Услуги коучей и наставников

Коучи, консультанты, эксперты – это сильный рычаг для предпринимателя. Можно потратить десятки часов на просмотры разных видео, чтение книг, прохождение онлайн-курсов и так и не найти ответ на ключевой вопрос. Да, это все равно значительно лучше, чем ничего, и если не сдаваться, обязательно разберешься, но! Если нанять профессионала, путь можно значительно сократить. Давайте расскажу историю, как это бывает.

В 2014 году в нашу компанию клиенты приходили в основном по сарафанному радио. Это, конечно, хорошо, что нас рекомендовали, но поток был недостаточный, чтобы обеспечивать нужный нам рост. И на тот момент у нас всего было 1–2 клиента в год, которые приходили через сайт или с рассылки. Другими словами, у нас напрочь не работал интернет-маркетинг. Мы с супругой понимали, что это большая проблема, и для стабильного будущего важно с ней разобраться.

Первое, что мы сделали, – наняли маркетолога. Он проработал чуть больше месяца, что-то сделал с сайтом, занимался рассылками, но результата никакого не принес и сам уволился. Окей, идем дальше. Через месяц наняли нового, на более высокую зарплату, с большим опытом. Тот, проанализировав наше продвижение, сказал, что объем работы очень большой, и сам он не справится. Короче, нужно привлечь маркетинговое агентство.

Выглядело предложение вполне логичным, и мы согласились, заплатили агентству около 300 000 рублей. В качестве результата нам обещали через интернет-продвижение собрать семинар для владельцев бизнеса численностью минимум 20 человек. Однако после двух месяцев работы на семинаре видим 4 участника и среди них ни одного реального предпринимателя. Как так?

Следующим шагом маркетинговое агентство выставило коммерческое предложение с аргументом: «У нас не получилось собрать семинар, но теперь мы точно знаем, что для вас не сработает, и наверняка в следующий раз результат будет лучше». Типа дайте нам второй шанс. В предложении было три колонки цен: 900 тысяч, 1,5 миллиона и около двух. Очень логично было выбрать именно среднюю колонку.

Но, посмотрев на это все, я осознал, что не понимаю, почему у нас нет результата, хотя уже прошло полгода и потрачено примерно полмиллиона. Самое главное, что из-за того что я не вникал в суть вопроса, у меня даже не было возможности понять, как мне проконтролировать подрядчика. Проще говоря, неясно, где они накосячили, а где мы.

И я принял решение самому погрузиться в тему интернет-маркетинга – через себя пропустить все основные инструменты. Чтобы быть способным понимать маркетологов и говорить с ними на одном языке – это с одной стороны. И с другой – разбираться в инструментах продвижения самостоятельно, понимать, как тут крутятся шестеренки.

У меня были варианты: записаться на интернет-курсы, читать книги, смотреть разные видео, но я понимал, что мне нужно освоить навык максимально быстро – тогда особенно было дорого именно мое время. В общем, я нанял коуча, которому за 9 месяцев консультаций заплатил 1 миллион рублей. При этом у меня был помощник, который участвовал в коучинге и выполнял основной объем работ. К расходам можно добавить оплату дизайнеров, верстальщиков, зарплаты дополнительных подрядчиков и, разумеется, оплату трафика.

В общем, проект получился довольно дорогим. Но по окончании 9 месяцев мы очень много чего сделали. Главное, что я уже неплохо понимал, как в целом работает интернет-маркетинг. Справедливости ради скажу, что сразу после коучинга заявки как из рога изобилия не хлынули. Но мы создали прочный фундамент, который стал основой нашей будущей стратегии продвижения.

В сильном эксперте-коуче есть огромный плюс: ему можно задавать свои насущные вопросы, и он будет на них отвечать. И не абы как, а с учетом вашей специфики. Направлять свой опыт на решение вашей задачи. Конечно, коучи – это дорогостоящий вариант обучения, но значительно более быстрый по сравнению с другими. А мы, предприниматели, всегда время ценим больше денег.

Да, у нас в стране к коучам можно встретить негативное отношение – типа «все они пустословы, придут, поумничают, а никакого толку не будет». Отчасти это правда, рынок консалтинговых услуг еще толком не сложился в СНГ. Проблема – много псевдокоучей, у которых ни опыта, ни знаний, ни результатов. Единственное, что они более или менее умеют – это продавать себя.

Но если наш Н. стал жертвой таких коучей, то ему стоит осознавать две вещи. Первое – это его безответственность; нужно правильно выбирать того, с кем планируешь работать, не принимать эмоциональных решений. Второе – если попал на псевдоэксперта, это не значит, что реальных экспертов на рынке не существует.

При выборе держите в уме простое правило – необходимо как следует навести справки, пообщаться с теми, кому этот коуч уже помог. Идеально, если вам его порекомендовали друзья или партнеры (при этом продемонстрировав результаты, которые они получили от работы с ним). Но даже когда нет таких рекомендаций, вы можете как минимум попросить консультанта дать контакты людей, с кем можно пообщаться о его результатах. И когда он дает всего один два-телефона, то уже стоит насторожиться. Особенно если на самопрезентации было заявлено про «сотни компаний в послужном списке».

Если же человек без проблем выдает более десятка контактов разных людей и, обзвонив случайным образом 2–3 из них, вы получаете сильные рекомендации, то тест пройден. Уже можно в большей степени доверять компетенции человека.

Должен сказать, что есть и еще одна причина, по которой к коучам у нас негативное отношение. Это лень тех, кто пользуется их услугами. Например, есть человек, который мне невероятно помог в маркетинге, я считаю его гением и открыто рекомендую. Однако и он в свое время столкнулся с критикой, потому что он якобы взял деньги и ничем не помог. Но черт возьми, если наш Н. хочет, чтобы кто-то пришел и за него сделал всю работу, то будет честным так сразу и говорить: «Я ничего делать не собираюсь, вы же профи – делайте все за меня». Однако если предприниматель реально так может говорить, то я считаю, что ему пора закрывать свой бизнес.

Еще про коучинг. Человек, который помог мне внедрить систему продаж, на первой встрече, когда мы только знакомились, подкупил ответом на один мой вопрос. Я спросил: «Игорь, а что мы будем делать, если пройдем твою программу, а результата не будет?» Он ответил: «Если нет результата, то всегда существует причина – мы ее найдем, устраним, и результат будет». При этом он добавил, что есть одно условие: я как собственник должен буду выполнять все рекомендации, и как только это правило нарушается, работы по проекту останавливаются. Вот как – это подход деловых людей! И да, мы получили результат. После этого еще и стали партнерами – на момент написания этих строк уже более сотни моих клиентов по рекомендации пошли к нему и создали системный отдел продаж у себя.

Ну и еще одна причина негативного отношения к коучам – несформированная культура бизнес-образования в целом. У нас, на просторах бывшего СССР, не привыкли много денег тратить на обучение. Но это вопрос времени, как я думаю. Уже сейчас предприниматели и руководители, которые постоянно вкладываются в обучающие программы, обходят конкурентов. Скоро это будет очевидно всем вокруг. Главное, опять-таки, работать только с лучшими.

Сам я подразделяю коучей на три категории.

1. «Псевдо» – это консультанты, которые сами не очень хорошо понимают, о чем говорят. В 2010 году я пытался разобраться в теме поисковой оптимизации. То есть старался понять, как сделать так, чтобы по ключевым словам мой сайт находили потенциальные клиенты. Короче, начал искать экспертов в этой области и пообщался примерно с десятью разными подрядчиками. После чего я попал в замешательство – практически каждый из них говорил РАЗНЫЕ вещи, многие противоречили друг другу. Стало ясно, что большая часть из них знает примерно столько же, сколько и я. Это уровень «прочту-ка я разные статьи в интернете». Таких умников, к сожалению, подавляющее большинство. Хорошая новость в том, что со временем их выдавливает сам рынок. Компетентные специалисты всегда найдут себе работу, ведь по результатам и кейсам выбор будет неизменно в их пользу.

2. «Эксперты» – реальные практики. То есть люди, которые на самом деле понимают, о чем говорят. Такие сами строили отделы продаж, настраивали интернет-рекламу, создавали PR-стратегии для компании. Когда они рассказывают, как это делается, то делятся реальными работающими технологиями. Они рассказывают про свой опыт, и это очень ценно. Но есть одно «но». У них нет технологии, чтобы помочь своим клиентам применить полученные знания. Другими словами, они прочитают семинар или проведут тренинг, это да. Но после этого не будут вести за руку клиента до решения его задач. К этой категории относятся довольно известные тренеры по продажам, переговорам, управлению людьми и многие другие. Также я сюда отношу различные курсы по управлению, финансам, многие онлайн-курсы. Это лучше, чем «псевдо», но все равно недостаточно для системных результатов.

3. «Внедренцы» – это практики, ориентированные на цель. К этой категории относятся консультанты и консалтинговые компании, которые помимо наличия экспертности имеют технологию доведения до результата. Такие не просто рассказывают или учат чему-либо, они также дают задания, жестко контролируют исполнение. Либо, вообще, сами заходят в компанию клиента и внедряют систему, на которой специализируются. Именно это и отличает третью группу специалистов. Всегда на первой же встрече спрашивайте о том, как будет строиться работа, и если в механике не заложено личное участие коуча во всех этапах, это должно вас насторожить.

Личностное развитие

Я уверен вот в чем. Владельцу и вообще любому руководителю нужно учиться постоянно. И не только управлению компанией. Чему еще? Пониманию себя и людей, навыкам общения – это все и есть личностный рост, на мой взгляд.

Тут нет жестких правил, каждый может найти персональный способ, как себя улучшать. Но делать это надо в любом случае. Кто-то может возразить – зачем, мол, прокачивать все в этом духе, если можно время направить на нечто более прикладное (обучение маркетингу, например). Отвечу так:

когда предприниматель делает упор на развитие духовных и нравственных качеств – это 100 процентов положительно отражается на бизнесе.

Сами посудите. У собственника, который вкладывается деньгами и временем в саморазвитие, формируется креативный взгляд. Он больше и яснее видит разнообразные возможности. Да и в целом как-то легче относится к жизни, это тоже влияет. Особенно в трудные минуты.

Кроме этого, люди, которые занимаются духовным и личностным совершенствованием, лучше ладят с собой. Думаю, вы понимаете, о чем я. Ведь когда начинаешь искренне ненавидеть себя, тут уж точно не до масштабирования и высоких целей. А желание объявить себя ничтожеством периодически возникает у бизнесмена… если только он не делает постоянный упор на личностный рост и духовное совершенствование.

Такие владельцы бизнесов более уравновешенны и мудры. Самое главное, что наблюдается это вне зависимости от того, какую практику они выбрали – у них как будто есть еще один источник в виде веры, надежды, большего понимания себя и личностного совершенствования. При этом конкретные рекомендации в духе «пойди туда, сделай это» мне здесь давать трудно. Поймите меня правильно, я считаю, что духовное совершенствование – это личное дело каждого.

А если человек мне скажет, что в бизнесе не место каким-либо духовным практикам… я с ним соглашусь. Ведь это дело не компании, а ее собственника. И пишу обо всем этом здесь потому, что поставил себе цель сделать эту книгу максимально полезной для читателя. А мой читатель, как я это вижу, – предприниматель, топ-менеджер или тот, кто стремится попасть в эти категории. Ну и раз так, то я просто обязан упомянуть о том, что, как я вижу, влияет на результат.

А когда меня клиенты спрашивают о моем духовном пути и просят поделиться идеями, я отвечаю: «В организации мы занимаемся только бизнес-целями». При этом я могу поделиться своим духовным мировоззрением при личной неформальной встрече – за чашкой чая или просто в неторопливой беседе. Так что если увидите меня где-нибудь, можете смело подойти и поинтересоваться – буду рад пообщаться с вами, уважаемый читатель.

30 процентов времени – топливо для роста

Треть своего времени стабильно трачу на развитие. Да, в отношении обучения я ввел для себя это правило:

минимум 30 % времени в год должно идти на усиление личностных и профессиональных качеств.

Другими словами, у меня в течение года порядка 3,5 месяцев уходит на обучение. Это довольно много, но особенно нереальной такая цифра будет казаться нашему герою Н., который вынужден проводить по 12–16 часов в день на работе. Впрочем, и я не сразу к этому пришел. Поначалу придерживаться правила было сложно, приходилось жестко себя контролировать. Но секрет оказался в том, о чем я уже вскользь писал: чем компетентнее становишься, тем больше видишь возможностей. То есть скорость обучения собственника влияет на скорость развития компании.

А та, в свою очередь, определяет то, как быстро владелец может выйти из «оперативки». Поэтому сложнее всего выделять время на учебу на старте. Это как велосипед, где самое трудное – сдвинуться с места и удержать при этом равновесие. А когда уже «летишь» по прямой, остается только «подруливать» – велик едет сам.

У меня поворотный момент случился, когда я прожил четыре года в таком ритме. И тогда, обернувшись назад, я осознал, как далеко продвинулся. Плюс от знакомых и партнеров в ту пору стал получать много обратной связи в отношении моих изменений. Они спрашивали: «За счет чего ты так быстро меняешься?» Типа, у тебя компания разрастается, команда все мощнее и мощнее, да и сам ты все увереннее и сильнее – почему это все происходит? Ответ неизменно один: очень много обучения.

Ну и еще одно обстоятельство, которое меня подтолкнуло к введению правила «30 процентов времени – на обучение». Я жил своей жизнью и однажды решил расписать предметы, знания и компетенции, которыми хочу (или мне необходимо) овладеть. Затем примерно оценил время на прохождение разных курсов, коучингов, чтение книг, практику и… осознал, что на это могут уйти даже не годы – десятилетия! Чуть ли не вся жизнь.

Еще бы, ведь для ведения бизнеса владелец должен иметь хорошее представление о:

• маркетинге,

• найме,

• продажах,

• финансах,

• пиаре,

• технологиях обучения,

• стратегическом управлении и еще много о чем.

Также нужно правильно общаться, вести переговоры, желательно уметь публично выступать. А еще очень полезно уметь писать статьи и книги, разбираться с тем, как функционирует тело, правильно воспитывать детей.

Некислый список, верно? Вот когда на него взглянул, тогда и сказал себе – с этого дня треть времени пойдет на развитие, и точка.

Глубоко отражает важность обучения вот эта цитата Рона Хаббарда:

«ЕСЛИ ЧЕЛОВЕК ВЛАДЕЕТ ТЕХНОЛОГИЕЙ ТОГО, КАК ЧТО-ЛИБО ДЕЛАТЬ, И ЕСЛИ ОН МОЖЕТ ДЕЛАТЬ ЭТО И ИСПОЛЬЗУЕТ ЭТУ ТЕХНОЛОГИЮ, ТОГДА ЭТО НЕ МОЖЕТ ВЛИЯТЬ НА НЕГО НЕБЛАГОПРИЯТНЫМ ОБРАЗОМ».

В подтверждение этой цитаты поделюсь наблюдением. Когда предприниматель говорит, что у него «бардак в финансах» и он не может найти финдиректора, обычно это значит, что ему просто не хватает знаний. То есть у него у самого, вероятно, большой пробел в азах финансового управления, вот и все. И да, как только человек проходит обучение этой теме, у него появляется понимание того, как ставить задачи финансисту и что с него требовать. А дальше – вот оно, чудо: появляется хороший финдиректор!

И так в любой теме. Когда собственник жалуется на проблемы с маркетингом и говорит, что, дескать, «сменили уже пять спецов, а толку нет» – он точно сам понятия не имеет о маркетинге. И напротив, как только человек погружается в тему, у него тут же появляются в команде профессионалы.

Хорошая новость заключается в том, что владельцу не нужно быть экспертом во всем – ему достаточно иметь хорошее общее представление о каждой ключевой функции компании, чтобы знать, на что смотреть и за что спрашивать. И да, постоянное обучение – это мощнейший источник энергии как для владельца, так и для персонала – это влияет на развитие компании, такой итог могу подвести.

Именно поэтому у меня в компании есть внутренняя организационная политика, согласно которой каждый сотрудник в рабочее время должен учиться минимум 5 часов в неделю. Помимо этого мы постоянно продвигаем важность образования и в целом мотивируем учиться значительно больше. Можно вечером задержаться, на выходных курсы проходить, книги читать на досуге, видеоматериалы изучать, когда часок свободный находится.

Компетентность персонала – это, в том числе, энергия компании.

И чем больше профессионалов в команде, тем она стремительнее развивается. Звучит просто, но за этими словами большая мораль. Плохие работники просто не пойдут устраиваться туда, где нужно постоянно над собой работать.

Еще важный момент. Часто слышу от предпринимателей возражение. Они говорят: «Вот я обучу сейчас своих сотрудников, а они возьмут и уволятся через полгода – зачем тогда в них вкладываться?» Я, когда слышу такой вопрос, предлагаю пойти от обратного. А что будет, если в команду не вкладываться вообще? Явно ничего хорошего. Во всяком случае, про масштабирование и достижение высоких целей речь точно не пойдет. А раз так, то вывод один: прокачивать сотрудников нужно обязательно. Я признаю, что кто-то, может, и уйдет, но даже так игра стоит свеч.

3. Позитивное окружение

«Скажи мне, кто твой друг, и я скажу кто ты», – помните эту фразу? Очень мудрое изречение. Если наш Н. окружает себя людьми, постоянно ноющими о том, как все плохо, то каков бы ни был калибр предпринимателя, он «сдуется». Рано или поздно, но этот момент наступит. Ведь очень много энергии будет тратиться на таких «помощников». Да, у каждого из нас есть подобные знакомые, а может, даже и сотрудники. Те, кто говорит, что все кругом виноваты в их бедах, при этом сами не напрягаются вообще. Они распространяют негативные новости быстрее общественного телевидения, сеют хаос и расстройство в коллективе. Точно вам рядом нужны эти «профессионалы»?

Держите пример. Был такой случай, как-то раз одна сотрудница говорит: «Евгений, мне кажется, вот эта девушка, помощник консультанта, “засланный казачок” в нашей компании». На вопрос, почему так думаешь, она ответила, что просто ощущение такое. И вот она уходит, а я сижу и думаю: «И ЧТО МНЕ ТЕПЕРЬ С ЭТИМ ДЕЛАТЬ?» Завис я тогда минут на 20, все обдумывал эту проблему. Поделилась, блин, ощущением! Я в итоге ее еще раз вызвал и сказал, чтобы она сначала думала, какой эффект хочет вызвать у руководителя, а потом только говорила. И когда реально, а не на словах видно проблему, то сразу пусть предлагает решение. Ну а если этого самого решения у нее нет, то лучше уж пусть молчит тогда. Прошло время, настала непростая пора. И когда компания продиралась через сложную ситуацию, она ушла от нас (хотя сама по себе достаточно компетентна).

Есть и обратная ситуация, когда вокруг люди, которые постоянно на позитиве, подбадривают окружающих, вселяют уверенность. Если наш Н. окружен именно такими, у него значительно больше получается сделать в целом. Он меньше сомневается в себе и компании, быстрее принимает решения, яснее видит возможности, более смел.

Поэтому мистеру Н. необходимо подходить к выбору окружения осознанно. Негативное – оно как будто заражает разум сомнениями и злыми мыслями. Вот как это бывает. Я вырос в деревне в Ростовской области. Место называется хутор Старая станица, в нем всего около 300 дворов. Колхоз с советских лет понемногу деградировал, Дом культуры разрушили и растащили на кирпичи, детский садик закрылся – потом его разворовали, превратив в руины. Представляете картинку, да?

Все жители деревни и все рабочие колхоза знали, что каждый вокруг ворует. И директор это знал, воровство как будто стало нормой. Если ты во время уборки не «прихватил» зерна, то зимой нечем будет кормить хозяйство. Вот такая логика. В результате «прикарманивали» зерно, ГСМ, запчасти, продукты, стройматериалы – в общем все, что можно было унести. При этом среди обычных рабочих, кем были и мои родители, жила устойчивая идея, что богатые люди – это те, кто ворует больше других. И они обязательно эгоисты и деспоты, несправедливо зарабатывающие на всех остальных.

Представляете, какое формировалось у меня мировоззрение? Все богатые люди – воры и эгоисты. При этом же воровать – это норма. Если хочешь быть богатым, нужно научиться обманывать, ведь невозможно честно заработать крупное состояние. Соответственно, у меня сформировалось отторжение и недоверие к обеспеченным людям. И, как следствие, таковых не было в моем близком окружении.

С этими фундаментальными идеями я начал свою трудовую карьеру. Теперь убежден, что из-за этого потерял 5–6 лет. Так продолжалось, пока не осознал, что мир держится на тех, кто берет инициативу в свои руки, не жалуется на окружение, усерднее остальных работает. А еще – обязательно учится и именно из-за этого всего больше зарабатывает. К таким людям надо прислушиваться, и есть смысл как можно больше ими себя окружить.

История в тему. Меня как-то пригласил клиент, владелец ювелирного завода, прочитать семинар для его дистрибьюторов. Они, кстати, не были предупреждены, что будет занятие. Собралось около 30 участников. Для начала я решил познакомиться и собрать запросы на то, какие именно у присутствующих есть проблемы с бизнесом, то есть о чем им больше всего хотелось бы услышать. В ответ на свой вопрос получил тишину. Я еще раз его задал: «Предполагаю, что у каждого из вас есть что-то, что вам мешает в компании, то есть что-то не получается, какие-то проблемы достали. Просто если все отлично, то нет смысла нам общаться». В итоге лишь с третьего раза один из участников сказал: «Нам мешают законы страны, различные проверяющие инстанции, экономическая ситуация и то, что у людей денег нет». И его подхватили, послышался одобрительный гул. Мол, в этом все наши проблемы – как вы можете помочь?

Это уже хоть какой-то диалог, но дальше мне нужно было выстраивать общение в свете вопросов личной ответственности каждого. Начал задавать наводящие вопросы. В духе: а если маркетинг усилить, найм скорректировать, сотрудников более грамотно мотивировать, как следует управлять ценообразованием и финансами – будет лучше?

В общем беседа была тяжелой, и после нее я себя чувствовал истощенным эмоционально. Подумал, как же, елки-палки, тяжело этим людям – они друг в друге поддерживают апатичный настрой и тратят жизненную энергию на пустые негативные обсуждения. А если какой-то свежий предприниматель попадает в это сообщество, то его энтузиазм может быть быстро потушен «приземляющей действительностью». Делайте выводы, как говорится.

Сотрудники могут давать или забирать энергию руководителя

Теперь про коллектив. В 2015 году, после встречи с одним клиентом-собственником в рамках консалтингового проекта, я рекомендовал ему уволить одного из руководителей. Этим ТОПом была в целом способная девушка. Но я провел меньше дня в их компании, а она уже успела проявить тотальный негатив ко мне и всем вокруг. При этом еще жаловалась, что перегружена, хотя хороших результатов ее работы я не обнаружил. Владелец сказал, что да, дескать, вот такая она стерва и с ней тяжело, но открытые конфликты – это еще хуже. Девушка, к слову, отвечала за область контроля качества и обучения персонала.

Я его спрашиваю: «Серьезно, почему все-таки не увольняете?» Он отвечает: «Она способная, у нее большой потенциал». И добавляет стандартную фразу для таких ситуаций: «Мне ее некем заменить, если уйдет, будет хуже». Мой ответ был однозначным: «Я бы уволил все равно». И объяснил почему (вы, держу пари, уже понимаете причины).

В результате он с ней мучился еще полгода, но в итоге они все же попрощались. Это распространенная болезнь руководителей – видя, что сотрудник проблемный, продолжать его тащить, пытаться «воспитывать», тратить время, нервничать, переделывать за него работу. И мое любимое – все время жить смутной надеждой на чудо. В итоге заканчивается это одним и тем же – увольнением. Чудес здесь не бывает, и лучшее, что можно сделать, – это указать на дверь сразу.

Я считаю, сотрудник должен ПОМОГАТЬ руководителю. Если есть ощущение, что подчиненный потребляет энергию и от него больше неприятностей, вопросов, несогласий, чем помощи – не стоит его терпеть. Таково мое мнение.

Три категории сотрудников

Есть такая тема в технологии Hubbard Management System. Очень помогает в работе.

«У нас есть три возможные категории сотрудников:

1) желающие;

2) нагло отказывающиеся делать что-либо;

3) совершенно инертные.

Категории два и три непригодны для приема на работу. Зачем обременять ими сотрудников и экономику организации?»

Теперь о том, как я распределяю сотрудников по этим категориям.

Пойдем в обратном порядке. Совершенно инертные – это те, кому нужно постоянно давать точные поручения и контролировать каждый этап работы. Другими словами, таким сотрудникам нужно буквально «ноги переставлять», чтобы они хоть что-то могли произвести. После работы с такого рода персоналом обычно ощущаешь усталость и чувство безысходности. Посещают мысли: «Как много стало работы, у меня не хватает энергии все предусмотреть и завершить».

Одна из ситуаций, когда я столкнулся с инертным, произошла в 2013 году. Мы – молодая компания, в команде всего 7 человек. Пришла пора расти, и я запускал систему найма. Уже тогда понимал, что должен быть отдельный менеджер по персоналу, это важнейшее условие быстрого развития компании. И, в общем, мне необходимо было нанять этого специалиста и запустить функции постоянного найма. Результатом должен был стать непрерывный поток нужных кандидатов. Так как компания еще была маленькая, я не был готов платить высокую зарплату. Поэтому искал человека или без опыта, или с минимальным опытом. Хотел, как мог, сам обучить найму нового человека, дать ему необходимые инструменты для работы.

И вот я взял тогда девушку Анжелику. Выглядело все так, что она как будто готова учиться, много работать – в общем, была сильно похожа на желающую. Первое время… Я начал ее учить составлять вакансии, прозванивать кандидатов, приглашать на собеседования, проводить их. На старте я работал над количеством, то есть мне нужно было добиться, чтобы начали регулярно приходить кандидаты, а потом уже анализировать, какие именно, и работать над их качеством. Нанимали мы тогда в основном на позицию «продавец» и «консультант».

Но с Анжеликой мне было тяжело: многие вещи объяснял по несколько раз. Уставал, но видя ее рвение, решал пробовать еще и еще. И вот под моим тотальным контролем к нам начали приходить кандидаты, мы стали отрабатывать собеседования, даже пару стажеров вышло. Вроде с мертвой точки дело сдвинулось. Но тут настал ключевой момент.

У меня много сил уходило на работу с Анжеликой, и мне нужно было, чтобы в будущем она на себя взяла все эти вопросы, а я переключился бы на что-то другое. Примерно через 1,5 месяца попробовал эту стратегию претворить в жизнь – начал понемногу «отпускать» девушку в свободное плавание, давая ей больше самостоятельности. Тут как раз мне потребовалось съездить в командировку, думаю, пусть закаляется в боевых рабочих условиях. Возвращаюсь через несколько дней, разгребаю накопившиеся дела. Доходит очередь до Анжелики, спрашиваю, что там со стажерами, сколько было собеседований за последний день и все в таком духе. Оказывается, уже вышедшие стажеры слились. На вопрос о том, чем они аргументировали, девушка ответила: «Я не спросила, вы же мне не говорили спрашивать об этом». Затем оказалось, что собеседований за вчерашний день не было. Почему? А потому что «не было откликов с сайта». Окей, я решил разобраться до конца: «А почему отклики перестали идти?» Ответ меня добил: «Наверное, потому что наше объявление уже неделю как ушло с первых позиций и не обновлялось». Держась из последних сил, чтобы не закипеть на месте, я уточняю: «А почему не обновила?» Угадаете, что она сказала?

«Вы же мне не говорили этого делать!»

Тут я взорвался и в сердцах выдал что-то в духе «какого черта происходит, может, я тебе еще должен напоминать дышать и кушать?» Сейчас понимаю, что, конечно, неправильно себя повел. Эмоциональных сцен в таких случаях устраивать не следует. Нужно сразу говорить таким горе-сотрудникам «до свидания».

После увольнения Анжелики, буквально через несколько недель, к нам пришла другая девушка (ее звали Ольга) на позицию менеджера по персоналу. Я быстро ей провел собеседование – договорились, что уже на следующий день она выйдет на работу. Я тогда страшно был занят в производстве, не оставалось времени вводить ее в курс дела. Она это поняла, подошла ко мне и говорит: «Я на сайте hh.ru видела, какие у нас сейчас открыты вакансии. Может, Вы мне дадите доступ, дальше сама разберусь».

Я очень обрадовался такому повороту, дал доступ и на следующий день обнаружил, что девушка уже проводит собеседования, а через пару дней стали выходить стажеры, причем довольно толковые. И тут у меня промелькнула мысль: «А что, так можно было?» Оля – яркий пример желающего сотрудника. Желающий – это тот, кто искренне хочет выполнить работу, решить проблему, улучшить показатели. Он не стремится озадачить руководителя, произвести впечатление на коллег. Такие сотрудники, конечно, тоже, как любые нормальные люди, любят побеждать и получать похвалу от начальства, но это не является основным мотивом. С желающими становится легче работать, а когда видишь, что задачи выполняются без твоего дополнительного внимания, это радует вдвойне.

Идем дальше. Нагло отказывающиеся что-либо делать сотрудники значительно заметнее инертных. Они рассказывают, почему не будут делать ту или иную работу. А также указывают на то, как правильно и неправильно поступать. И при этом у самих серьезные проблемы с получением результатов.

В 2009-м году в Москве я взял на работу менеджера по продажам. Парень очень уверенный в себе, отлично презентовался. Он претендовал на руководителя отдела. На тот момент в московском офисе еще отдела продаж не было, вот, соответственно, Игорь (так звали сотрудника) и должен был его построить.

Я ему дал базу потенциальных клиентов, которые проявляли в разное время интерес к нашим услугам. У меня тогда не было ни скриптов, ни воронок, ничего. Можно сказать, что все продажи делались «врукопашную». Сначала Игорь в течение недели изучал продукт и не продавал вообще. На мое предложение делать хотя бы для приличия по несколько звонков в сутки, он ответил: «Не переживай, я знаю, как все организовать: сначала нужно досконально изучить продукт и понять компанию».

Окей, пусть будет так. Отмечу, что сказал он мне это все очень авторитетно и можно даже сказать, авторитарно. Так как сам я в продажах на тот момент мало что смыслил, лишь улыбнулся и пожал плечами – ладно, мол, ты профи, работай, как знаешь.

Еще неделю он со мной общался как профессор со студентом, дескать, «сынок, ты сейчас увидишь, как дела делаются». Я, к слову, до сих пор бы с ним был готов так общаться, если бы он продавал со скоростью Amazon. Но продаж-то не было никаких. Вот тут и появились сомнения. Когда он начал звонить клиентам, у меня уже начало подергиваться веко. Точно ли он знает, что делает? Шутки шутками, но Игорь быстро начал злиться из-за отказов и нес в трубку потенциальным клиентам полный бред.

Я ему предложил помощь, он ответил в своем стиле: не переживай, сейчас разберусь. Но в этот раз его слова меня не успокоили. Бомба взорвалась, когда он вскоре, в конце очередного звонка, высказал в разговоре по телефону: «Вы не соображаете, о чем говорите, и если не купите – будете в своем бардаке продолжать жить», – и бросил трубку.

Пару секунд сохранялось молчание. Потом я пришел в себя. Игорь, говорю, с клиентами нельзя так общаться, это уже оскорбление. Он в резкой форме бросил свое фирменное: «Не учи меня продавать, я знаю, что делаю». Я тут же ответил: «Ты больше не работаешь в моей компании». Мы быстро попрощались, и я задумался о том, что творится в голове у Игоря… Как можно приходить в незнакомую тебе область и еще рассказывать, как правильно действовать? А вот так и можно! И полно вокруг таких, кто действует подобным образом. Игорь и все, кто с ним на одной волне – это нагло отказывающиеся. С одной стороны, выглядело, как будто он желающий. Вроде пытался разобраться, демонстрировал стремление.

Но ключ не в стремлении и не в старании. По Hubbard Management System главное – это продукт. «Продукт – создание, порождение, результат чего-либо» [от лат. productus – произведенный, созданный]. И сотрудник либо создает продукт, либо нет. Игорь не создавал.

Бывает сложно определить, с какой категорией сотрудников сталкиваешься. Часто мешают эмоции, желание видеть в каждом только хорошее. И именно продукт является здесь объективным показателем. Если в качестве продукта я получаю собственную усталость, потерянное время, отсутствие продаж, много вопросов и обвинения – значит, явно передо мной не тот, кто мне нужен.

Повторю, не всегда можно на начальном этапе быстро разобраться с особенностями сотрудника. И бывает, нанимаешь кого-то, и когда он уже работает в компании, появляется ощущение дискомфорта. Такое, почти не уловимое – просто что-то как-то сложновато с ним. В такой ситуации я взял за правило говорить все в лицо. Да, просто подхожу и выдаю: «Мне с тобой некомфортно, нужно, чтобы я чувствовал помощь и чтобы мне было легче с тобой, чем без тебя, – и если так не будет, мы попрощаемся». И дальше пусть человек думает, как хочет работать.

В итоге я копнул еще глубже и выработал простой базовый принцип в отношении найма:

МНЕ ДОЛЖНО СТАНОВИТЬСЯ ЛЕГЧЕ ПРИ ПОЯВЛЕНИИ НОВОГО СОТРУДНИКА.

Вот и все! Если я чувствую больше нагрузки и мне приходится больше решать проблем, значит, это не тот человек. Наш герой Н., как и многие из нас поначалу, по ошибке окружает себя некомпетентными исполнителями. На каждого из них требуется внимание и энергия. Н. может довести количество персонала в компании до 15 сотрудников и при этом чувствовать себя еще более загруженным, чем даже когда начинал в одиночку.

А бывает и наоборот. В 2016 году я отправлялся в поездку для прохождения обучения в Америку на три месяца. Заранее планировал ее, мне очень хотелось туда попасть. Но, как часто бывает, обстоятельства начали препятствовать. На тот момент у нас были проблемы с лекторами, я оставался ключевым спикером. Кроме этого, еще был на посту директора, то есть решал много оперативных вопросов. В общем, при мысли «надо оставить компанию на три месяца» у меня в голове возникало много пугающих сценариев того, что я могу увидеть по возвращении.

Но команда знала, что для меня эта поездка важна. Да что там говорить, они меня буквально вытолкнули, убеждая, что со всем справятся. Меня не было в итоге 3,5 месяца, но компания в мое отсутствие не только удержала доход и производство, но и добилась прироста. И это был тот самый момент, когда команда дает энергию и уверенность своему лидеру.

Вот мое определение желающих сотрудников: это сильные преданные руководители и персонал, которые ориентированы на продукт. А еще они поддерживают лидера. От этого жизненной энергии у собственника становится еще больше, и он, как можно догадаться, направляет ее снова в компанию – это и есть развитие, на мой взгляд.

А если друзья и близкие обесценивают?

Есть люди, которые говорят, что стакан наполовину полон, а есть те, кто считает, что он наполовину пуст. Помимо сотрудников, для предпринимателя его друзья и близкие могут также стать как источником уверенности, так и ее поглотителем.

Наш Н. приходит домой, где его пилит жена, и родственники с издевкой спрашивают: «Ну че, бизнес там еще не закрылся твой?» А по выходным друзья с сочувствием отмечают: «Живешь на работе и все мечтаешь стать Стивом Джобсом?» У предпринимателя, конечно, от подобных бесед уверенности не прибавится.

В романе писательницы Айн Рэнд «Атлант расправил плечи» очень реалистично и ярко описывается жизнь бизнесменов. Хотя именно на их плечах держится экономика, они очень часто становятся жертвами несправедливых обвинений. Но мы можем влиять на наш круг общения. Я считаю, что каждый имеет право выбирать, с кем ему проводить время. Что касается меня, то есть всего несколько людей, с которыми я совсем заблокировал общение, и немногим больше тех, с кем я его свел к минимуму. Но я провел эту работу, и мне это помогло.

Сложно, когда это близкие родственники. С ними в любом случае нужно как-то общаться. Я, когда оказывался в подобных ситуациях, старался подготовиться к общению, чтобы «насыпать» побольше хороших новостей. То есть увести русло разговора в сторону позитивных вещей, а не говорить о том, как ужасно жить с этими соседями или как выросли цены. Другими словами, мне не хотелось становиться еще одним человеком, у которого постоянно «ветер с камнями и дождь за окном», как метко выразился один российский предприниматель.

У меня также есть список людей, кто при общении практически всегда создает позитивное настроение. Я помню, как один раз сильно разболелась голова, а на вечер была запланирована встреча с партнерами по бизнесу. Не стал ее отменять. Традиционно наше общение начинается с каких-нибудь веселых новостей, шуток, смеха, а уже потом мы обсуждаем задачи и проблемы. И так было в ту встречу тоже. Удивительно, но ближе к концу наших посиделок я осознал, что прекрасно себя чувствую – головная боль ушла, и осталось только великолепное настроение!

А супруга – так это вообще мой главный источник уверенности и вдохновения. Она всегда может подобрать правильные слова для того, чтобы подбодрить и направить на новые разумные решения. Зульфия, хочу отдельно поблагодарить тебя за то, что ты делаешь. Ты – удивительный человек, достойный отдельной книги. Возможно, когда-нибудь я ее напишу. А пока просто спасибо – знай, что ты лучшая!

До знакомства с Зульфией у меня была идея в отношении жены – она должна быть женственной, красивой, воспитывать моих детей и, что немаловажно, не мешать мне в достижении моих целей. Не мотать нервы, в общем. Я сам со всем справлюсь, заработаю столько, сколько нужно. Но однажды один очень хороший человек в беседе о семейных отношениях сказал: «Супруги должны друг друга дополнять и помогать друг другу достигать целей, поэтому они должны быть сходного калибра, чтобы быть способными к взаимной помощи».

Для меня это была новая мысль, но я сразу согласился с такой точкой зрения. Решил, что моя супруга должна не столько не мешать, сколько помогать мне достигать целей. И спустя несколько месяцев я познакомился с Зульфией. Так сложилось, что мы стали партнерами по бизнесу, и это я считаю отличным решением – мы действительно дополняем друг друга, помогаем двигаться вперед и вверх. И это – очень мощный источник жизненной энергии и вдохновения.

У меня иногда бывает состояние, когда как будто «прицел сбивается», и я не могу найти какое-то важное стратегическое решение. Моя жена, партнер и соратник Зульфия называет это состояние «режимом Халка». И каждый раз, когда так происходит, я все время что-нибудь пишу, рисую и планирую. Планирование – это то, что меня вытаскивает из ступора и восстанавливает способность творить масштабно. Зульфия в этот момент ведет себя очень мягко и терпеливо, позволяя мне проходить через «творческие муки». Она лишь в подходящие моменты напоминает, что у меня все получится. Я ей невероятно благодарен за это. К слову, у меня есть для вас, уважаемый читатель, бонус. Это статья, которую я в шутку называю «должностные обязанности мужа и жены». Вы можете найти этот материал в конце книги.

Как найти правильное окружение

Подытожим. Самое первое, что, по моему мнению, нужно сделать, – так это значительно ограничить общение с теми, кто сеет негатив. После этого ваш персональный мир станет более безопасным и добрым.

Когда я приехал в Москву, устроился работать программистом в оптовую компанию, торгующую алкоголем (так уж вышло). Причем не элитными винами, а преимущественно дешевой водкой. Подобный вид деятельности сам по себе сильно непозитивный, но, к сожалению, я тогда не отдавал себе в этом отчета. Факт в том, что окружение у меня начало формироваться соответствующее. Конечно, нужно было пробовать продукцию компании, в которой работаешь, ну вы понимаете… В той фирме я проработал примерно полтора года, но на этом все не закончилось. Вследствие того, что я разобрался в специфике торговли алкоголем, разработал программный продукт (он автоматизировал работу организации), а потом еще и в производстве, меня начали рекомендовать. В общем, я быстро оброс клиентами в нише производства и торговли спиртным. Работа в этой отрасли сложила у меня определенное мировоззрение и, мягко говоря, не заряжала позитивом.

Мне хватило жизненных сил и разумности в определенный момент понять, что эта деятельность не сделает меня счастливым. И что еще более важно, она точно не соответствует моим внутренним убеждениям. В итоге в один момент отказался от всех клиентов, связанных с производством или торговлей выпивкой. И о чудо – в доходе я не потерял, потому что быстро нашел других клиентов. Но самое главное – мир вокруг как будто стал более безопасным, спокойным. Помню, как обратил внимание на то, что у меня больше стало идейных светлых людей в окружении.

И еще один фактор создания правильного окружения – это намеренно больше времени проводить с теми, кто позитивно на нас влияет. Я как-то составил список людей, от общения с которыми у меня поднимается настроение и появляются правильные идеи. С тех пор, когда возникают моменты потери творческого настроя, встреча или телефонный разговор с участниками этого списка помогают его вернуть.

Периодически на семинарах я предлагаю сделать такое упражнение – составить список людей, которые позитивно влияют на вас. У некоторых участников в списке всего два-три человека, а кто-то, выписав тридцать строчек, просит дать еще лист бумаги, потому что первый закончился. Факт, на который я обратил внимание: обычно те, у кого список длинный, сами позитивны и жизнерадостны.

Регулярно себе напоминаю: я сам определяю, кто меня окружает, и должен нести ответственность за это. С какими людьми я общаюсь? Не стоит надеяться, что окружение как-то само собой сложится из успешных людей, над этим надо работать! И я готов это делать, а вы?

4. Победы и достижения: каждый месяц посты с итогами

Для чего нужно больше направлять внимания на победы? Нормальное состояние любого руководителя – исправлять различные минусы и недочеты в деятельности подчиненных. Решать проблемы и задачи на пути расширения (либо выживания) компании. В любом случае, обычно акцент на том, что НЕ получилось и с чем люди НЕ справились. План по продажам не выполнен, сотрудники мало учатся, появился сильный конкурент, названивает недовольный клиент и т. д. По себе знаю, момент триумфа очень короткий, после этого приходят мысли в духе «нужно больше и быстрее».

Если в течение месяца у нашего Н. было много прорывов в работе компании и при этом всего несколько неприятных поражений, запомнятся в первую очередь именно провалы.

Однажды поздно вечером возвращаемся с супругой с работы. Мы едем немного угрюмые и уставшие, каждый в своих рабочих проблемах. Тут Зульфия меня спрашивает: «Как дела?» Отвечаю: «Так себе». И дальше выдаю несколько ситуаций, о которых думаю. Она в ответ: «А были какие-то хорошие события сегодня?» Немного подумав, выдаю: «Нет вроде». И тут она говорит: «Слушай, мы все время обсуждаем проблемы, как будто все плохо, и у нас постоянно что-то не получается. Вечером нужно отдыхать от работы и с хорошим настроением о чем-либо общаться. Давай договоримся – по возвращении домой каждый вечер рассказываем друг другу пять хороших новостей, которые произошли за день. Идет?»

Мне это предложение очень понравилось. И в тот же вечер мы его и протестировали. Сначала кажется, что хороших событий как бы и не было вовсе. Ум сходу выдает то, что не получилось. Но если продолжать вспоминать, то обязательно находишь и позитивные моменты. Это могут быть мелочи, главное – что нечто получилось и порадовало. Рекламное объявление сработало и дало хороший отклик. Клиент оплатил счет. Стажер досрочно закончил испытательный срок. Позвонил довольный клиент и поблагодарил за работу. Хорошие новости есть всегда, мы это поняли. А это наше правило с тех пор помогает в сложный период сохранить больше позитива и уверенности в будущем. Теперь и вы можете им пользоваться. Попробуйте!

Еще одно очень правильное действие – подводить итоги года. Начиная с 2016-го я на свой день рождения пишу пост с итогами за 365 дней. Обычно в сам день рождения с утра совсем нет настроения делиться выводами и результатами, кажется, что ничего выдающегося не случилось. Действительно, много что еще не сделал и поэтому не получил высокого результата. Промахов, нерешенных проблем и текущих задач тоже хоть отбавляй – не знаешь, за что браться. Но дальше происходит магия. В течение дня я получаю поздравления, пожелания, подтверждения своих заслуг и… понемногу напитываюсь позитивом.

Затем начинают всплывать в памяти положительные моменты – различные победы, рекорды, достижения. И вот ближе к вечеру, уже в полной уверенности, что мне есть что сказать, сажусь формулировать итоги. Все выписал, сгруппировал по областям жизни – готово. Обычно после этого приходит удовлетворенность и мысль: «Черт возьми, а ведь много что сделано и достигнуто, может, я все-таки молодец?» Это помогает увереннее планировать будущее, более смело ставить новые цели.

В 2018 году в моей компании были очень большие изменения. Мы перестали использовать франшизу из-за смены стратегического курса партнера, и потребовалось создать новый бренд и новый продукт. Другими словами, полностью переупаковать компанию (сделать материалы по продвижению, сайт, ремонт в офисе и другое). Я говорил команде:

«Мы – мощный локомотив, который уже идет на большой скорости по стабильным рельсам, теперь нам нужно самостоятельно создать новый путь и, не сбавляя скорости, перейти на другие рельсы. При этом важно, чтобы наш локомотив не раскачало и мы не попали в аварию».

Это оказался достаточно жесткий период для компании. Эпоха проблем, изменений, перестройки, экспериментов. Когда в команде более шестидесяти человек, это очень непростая задача – переформатировать бизнес. И в нелегкую пору одним из стабилизирующих действий было то, что я в конце каждого месяца подводил итоги и делал пост на своей странице. Это становилось источником уверенности, потому что благодаря итогам не только я, но и команда обращали внимание на победы. Мы все понимали, что мы идем правильным курсом и у нас все получается. В итоге не только успешно «перешли на новые рельсы», но еще и приросли по прибыли на 40 % за год.

Важный момент. Наш мистер Н. может быть настолько сильно погружен в «оперативку» и проблемы, что спросит: «А что делать, если нечем хвастать, если реально все плохо?» На мой взгляд все плохо – это если компания деградирует: растут долги по заработной плате, сотрудники увольняются, клиенты уходят, денег все меньше и меньше. В такой ситуации, конечно, странным будет подводить позитивные итоги. НО! У большинства не так. Обычно катастрофы не наблюдается. Просто начните с малого. Используйте хотя бы прием «5 хороших новостей», как мы с Зульфией, и силой тренируйте свой мозг фокусироваться на победах, пускай они пока и не очень большие.

Вспомните 4 составляющие бизнеса. Самая первая – владелец. А с чего все начинается у самого собственника? С уровня личной энергии. Если «бак пуст», то о систематизации можно забыть. Это первое и крайне важное условие – наличие энергии у лидера. Именно поэтому я так много внимания уделил факторам, влияющим на «уровень заряда» предпринимателя.

Мои способы увеличения жизненной энергии

________________________

________________________

________________________