Глава 9

«Отойди, сделаю сам» и еще несколько верных способов убить свою компанию

Если ваша единственная цель – стать богатым, вы никогда не достигнете ее.

Джон Д. Рокфеллер

Любой руководитель, у которого в подчинении есть люди, в большей или меньшей степени лидер. Но вследствие того, что в школе не учат дисциплине «лидерство и управление», каждый вынужден по кусочкам собирать знания самостоятельно. Кому-то удается интуитивно сформулировать ключевые правила формирования и управления командой, а кто-то становится жертвой ложных идей. Вот несколько примеров того, как наш добрый знакомый Н. допускает ошибки в лидерстве.

Синдром «всезнайки». Некомпетентность и неверие в то, что нужно учиться

Есть такой принцип, который описал в своих работах Л. Рон Хаббард: для того чтобы что-то узнать, сначала нужно осознать, что ты этого не знаешь. Этого не понимают всезнайки, такие, как известный на всю страну персонаж Сергей Юрьевич Беляков из «Нашей Раши». Он всегда все знает, готов всем вокруг раздавать советы… да вот только сам находится в глубокой нищете и разрухе.

Когда я сталкиваюсь с владельцем, который на каждый принцип управления имеет пять своих рекомендаций и рассуждений, я понимаю следующее. Во-первых, он непробиваемо уверен, что все знает, и поэтому (это уже во-вторых) я не смогу ему помочь – лучше не тратить на него время вовсе. Также становится ясно, что у этого предпринимателя очень много проблем в компании, и его подчиненные устали от общения с ним – он их не слышит и лишь постоянно учит «уму-разуму».

Однажды я пытался помочь своему другу детства. Это хороший человек, но он ходит на работу, которую не очень любит. А еще у него однотипный быт, отсутствие стремлений и желание выпивать. В общем, ведет он такой полуапатичный образ жизни. И вот я выделил время на встречу с ним. Мне очень хотелось, чтобы он увидел новые возможности, изменил свою точку зрения. Общались мы около четырех часов, и мне никак не удавалось привести его к какому-то новому пониманию, заставить посмотреть на свою жизнь с другой стороны. И это при том, что достаточно способные и состоятельные люди платят приличные деньги, чтобы получать от меня информацию. Но тут как будто врезался в глухую стену.

В итоге задал вопрос в лоб: «Скажи, мы общаемся около четырех часов, для тебя было что-то новое или ценное из того, что я говорил?» И какое же я испытал разочарование, когда он однозначно отрезал: «Нет». Что особенно меня расстроило – приятель это сказал моментально, даже не задумавшись. Я понял, что у моего друга детства нет собственного запроса, он ничего не ищет. Точнее так: он давно сам себе объяснил причины своих неудач. И, что логично, если он не ищет ответов, то и получить их он не сможет. Видимо, в этом ключевая разница между ним и теми, кто покупает у моей компании консалтинг.

Для того чтобы человек поднялся на значительно более высокий уровень и понял, что знает не все, он должен допустить, что есть что-то, что ему неизвестно. И пока он этого не сделает, никто и ничто ему не поможет – как моему другу, к сожалению.

Предприниматели, застрявшие в синдроме «всезнайки», – в ловушке. Чем больше они оправдывают свое бездействие и ошибки, тем сильнее они себя цементируют в проблемах. Есть подходящее выражение: «Богатые постоянно учатся, а бедные и так знают все».

Эта фраза мне нравится. Я напоминаю ее себе, когда замечаю, что мне сложно получить новую информацию. Просто потому, что уже очень много обучения и опыта за плечами. Но как только я ловлю себя на мысли, что я тут уже знаю все, тут же мысленно одергиваю себя и говорю – так дело не пойдет. Я точно чего-то не знаю и мне явно много чему еще нужно научиться. После такого самоинструктажа я сразу способен воспринять новые знания.

«Эксперт-решатель». Все сделаю сам, быстрее и лучше

Один мой знакомый, владелец успешной компании, в которой работает около 40 человек, предоставляет услуги… впрочем, не буду указывать какие, чтобы его не обидеть, если будет читать книгу. Он реально очень умный, быстрый, опытный. Ему очевидны правильные решения, по сравнению с подчиненными он супермен. Но он страдает глобальным недостатком – у него нет способности передавать свою точку зрения сотрудникам. Эта неспособность обусловлена, во-первых, отсутствием терпения (не может смотреть спокойно, как подчиненные тупят и косячат). Его это выводит из себя, он быстро взрывается и отодвигает их в сторону и со словами «смотри, как надо» делает работу. После чего теряет самое ценное в персонале – это их желание работать.

Во-вторых, у него нет убеждения в том, что о подчиненных нужно заботиться. Я сравниваю сотрудников с детьми. Мы же знаем, что на свое чадо не стоит кричать, критиковать не нужно – важно проявлять заботу и терпеливо доносить самые элементарные истины.

В итоге этот владелец делает очень большой акцент на автоматизацию, для того чтобы максимально исключить человеческий фактор. Конечно, ему в некоторой степени удается это сделать, но полностью заменить команду компьютерами невозможно. Поэтому его «стеклянный потолок» в развитии заключается в том, что он не может сформировать команду управленцев.

У руководителей, страдающих синдромом «эксперт-решатель», персонал часто меняется, а те, кто задерживается, обычно не особо способные и немного «прибитые». То есть недостаточно быстрые и инициативные, потому что их приучили не проявлять свое творчество (иначе можно получить по голове).

Исправляется это, во-первых, обучением тому, что такое команда, компетентность, управление и вообще менеджмент. Во-вторых, тренировками, ведь только образования часто недостаточно. Важно создать ситуацию, максимально приближенную к боевой, и как следует потренировать руководителя с ней справляться.

Вот пример того, как я использую навыки общения в работе. Пока я активно был в «оперативке» и воспитывал команду, часто тренировал подчиненных на различные ситуации. Как-то обнаружил накопившийся конфликт между двумя руководителями. Один чуть выше по иерархии и более крупнокалиберный – быстрый, компетентный и жесткий. Вторая, быть может, немного менее масштабная, но все равно достаточно ценная на своей позиции. И вот первый обрывает свою коллегу на полуслове, превращая планерки в открытый конфликт.

Мне всегда было важно, чтобы в команде царила атмосфера взаимопонимания и конструктива. Вот я его и пригласил к себе в кабинет на разговор. Спрашиваю: «Почему так жестко общаешься? Для тебя разве не очевидно, что ее это сильно расстраивает и она после твоих наездов хуже соображает?» Он отвечает: «Я понимаю это, но у меня терпения не хватает слушать глупые размышления, ведь очевидно же, что нужно именно так делать, а она… она просто безответственна и некомпетентна». Вот так – сказал, как отрезал. Неплохая логика, но с таким настроем у руководителя могут быть в команде только такие же, как он сам.

Я сказал ему: «Сейчас будем тренироваться. Я стану играть роль этой сотрудницы, задавать глупые вопросы, медленно думать, предлагать странные решения. Твоя задача – терпеливо и с интересом меня выслушивать, задавать наводящие вопросы в ответ. Да так, чтобы не оскорбить, а привести к правильному решению». Когда мы начали делать эту тренировку, у моего топ-менеджера было много разных реакций – он смеялся, злился, закипал. Но в итоге справился со своими эмоциями и, главное, обрел уверенность в том, что может самостоятельно побороть подобные ситуации.

Такие тренировки всегда были одним из моих неотъемлемых инструментов построения команды. Именно поэтому в нашей консалтинговой программе «Бизнес-Эволюция» добрых 60 часов и более выделяется на практику общения с персоналом, улаживания конфликтов и делегирования. Без этого, на мой взгляд, невозможно создать сильную команду. Вижу, как многие недооценивают важность такой работы… и зря.

«Динозавры»: все не для меня, не могу учиться, не знаю, что делать

Это мистер Н. из 90-х. Ему было очень просто получать результаты тогда, в «лихие» годы. Все шло само собой – без рекламы, технологий продаж, какого-либо менеджмента. Деньги сами текли в руки, и даже нерадивые бизнесмены, «попав в струю», хорошо зарабатывали. И вот эта модель легкого результата закрепилась в их сознании с тех пор. А когда конкуренция усилилась и платежеспособность снизилась, старые подходы перестали работать. Кроме этого, молодое поколение, вооруженное маркетингом и методологиями продаж, сильно поджимает.

А «динозавры» все пытаются жить (точнее, выживать) по-старому, с идеей «мое время ушло, новые технологии – для следующего поколения». Но ведь это не так, я знаю немало предпринимателей, которым хорошо за 50 и они фору дадут многим молодым бизнесменам в применении инновационных технологий. Убежден, что каждый может изучить любую технологию. Было бы желание.

Когда я разбирался с интернет-маркетингом, очень четко осознал принцип:

«Количество времени, посвященное обучению какому-либо предмету, прямо пропорционально компетенции и результатам в этом предмете».

Если предприниматель-«динозавр», у которого проблемы с использованием компьютера, потратит 160 часов на освоение принципов интернет-маркетинга, он точно будет способен нанять вменяемого маркетолога. А также создать сайт и получать клиентов через сеть. А если он потратит не 160, а, скажем, 400 часов – у него, скорее всего, не будет проблем с этой областью вообще.

Если вы в своем бизнесе испытываете трудности в привлечении клиентов из интернета, задайте себе вопрос: сколько времени я потратил на изучение и практику в интернет-маркетинге? Если это за последний год от силы 30–40 часов, то не ожидайте чуда. Кто-то может сказать: «400 часов – это очень много». Да, это так – но, возможно, именно благодаря этому обучению вы свой бизнес и сохраните, стоит ли оно того?

С управлением примерно та же картина – если потратить на обучение и внедрение технологий в течение года хотя бы 300–400 часов, то любой предприниматель значительно улучшит свои способности лидера. Улучшит и, соответственно, выведет бизнес на более высокий уровень доходности.

«Закомплексованный» – тот, кто всегда сомневается в себе, на нем все ездят, рассказывают ему, как жить

Ну, тут совсем печальное зрелище: владелец бизнеса, который боится своих сотрудников и позволяет им ездить на себе. Я как-то раз побывал в одной логистической компании. Моей задачей было понять, в каком состоянии бизнес с точки зрения организованности. А также какой уровень команды в целом, ну и вообще, какие есть проблемы в управлении.

Вместе с собственником мы ходили по компании, общались с ключевыми сотрудниками. Я обратил внимание, что предприниматель, как бы извиняясь, просил персонал уделить время на общение со мной. А когда мы зашли в бухгалтерию, произошло самое интересное. Владелец попросил главного бухгалтера уделить нам полчаса. А та, не глядя, ответила: «Я сегодня занята – возможно, к концу недели будет время». Собственник буквально стал уговаривать ее, донося, что это, мол, важно для компании и что консультант не сможет в конце недели приехать. Также он напомнил ей, что предупреждал об этой встрече заранее. В итоге дама все же сдалась – соизволила побеседовать. У меня же внутри бурлило возмущение и дикое чувство досады. За то, что владелец позволял персоналу так себя вести.

Этот главный бухгалтер через несколько минут снисходительно обратилась ко мне: «Какие у вас вопросы?» Я начал расспрашивать, как они управляют деньгами, как ведут учет. Но наша беседа продлилась не более 10 минут, потому что она начала в доминирующе-презрительной манере рассказывать, чем я должен интересоваться, а чем лучше не стоит. В итоге я отказался с ней общаться, мы просто попрощались и все. Когда я спросил потом владельца: «Почему ты позволяешь им с тобой так себя вести?», – он пожал плечами: «Она много работает и решает важные для компании проблемы». Но, по факту, это он все делал – практически жил на работе, и бизнес держался на собственнике, а не на сотрудниках.

К сожалению, подобных владельцев немало, и несмотря на то что они на себе буквально тащат всю компанию, позволяют при этом остальным неуважительно к себе относиться. Когда мы помогаем систематизировать бизнес, большое внимание обращаем на уверенность лидера и особенности его общения с командой. Неуверенность в себе у собственника может возникать по многим причинам. В том числе из-за ошибок и некомпетентности. Где-то поленился и создал проблему. Да, это жизнь, и всякое бывает. Но это не дает никому права неуважительно относиться к создателю компании. Часто только одно восстановление уверенности лидера в себе дает намного больше результатов, чем полная систематизация бизнеса. Предпринимателю стоит помнить об этом.

Если мистер Н. позволяет ездить на себе и не способен поставить на место заносчивого сотрудника, то толку не будет. Внедрение правил и порядка в компании этими сотрудниками может быть использовано против собственника.

Поэтому системный бизнес – это, в первую очередь, сильный лидер, затем сильная команда и лишь потом сама система управления.

К слову, в Hubbard Management System дается такое понятие. Этическое влияние – это таинственное качество, которое складывается частично из символики, частично из силы, из некоторого количества «теперь нам нужно сделать…» и выносливости.

Если сказать другими словами, то если у руководителя нет этического влияния на сотрудников, он не сможет добиться исполнения приказов. Соответственно, это приводит лишь к тому, что в компании деградирует дисциплина, процветает халатность – начинается упадок.

Как это выглядит на практике? Держу пари, вы такое встречали. Руководитель, работающий больше своих подчиненных. Тот, что с языком на плече постоянно доделывает работу за сотрудниками. Вот он – пример отсутствия или низкого этического влияния.

Как же его создавать?

Ключевое я уже обозначил – нужно ВСЕГДА ОБЯЗАТЕЛЬНО добиваться исполнения поручений и приказов от подчиненных. Наверняка многие в жизни сталкивались с такой ситуацией – ставишь задачу сотруднику и забываешь в надежде, что все будет сделано. Если низкая организованность и нет этического влияния, естественно, сотрудник не сделает. А руководитель, спустя неделю, спохватившись, спрашивает: «Сделано?» Сотрудник с «искренним» сожалением сообщает: «Забыл, Евгений Александрович, работы было много, а теперь, наверное, это уже неактуально?»

Во-первых, нельзя забывать о задачах, которые поставлены сотрудникам. Также важно контролировать исполнение – для этого можно ставить напоминания или хотя бы просто в ежедневнике вести учет поставленных задач. Без этого нет управления, и команда будет «расхолаживаться».

Тут может возникнуть вопрос: зачем мне вообще такие сотрудники, которых нужно контролировать? Да затем, что в этом, собственно, работа руководителя и заключается – в том, чтобы добиваться исполнения. Большинство сотрудников не будут выполнять свою работу, если их никто не контролирует. Это не хорошо и не плохо – это просто естественный закон управления.

Во-вторых, даже если «замотались» и не проконтролировали исполнение – это не значит, что ничего теперь не надо делать. Вот подчиненный стоит с невинными глазами, как у котика из «Шрека», и надеется на то, что все «сойдет на тормозах». Важно, чтобы не сошло, и человек получил по заслугам. Не в смысле рукоприкладства – достаточно жестко его отчитать.

Хорошая новость здесь в том, что если руководитель ВСЕГДА действует подобным образом, его поручения будут исполняться со временем все легче и легче. Еще бы, ведь персонал знает: если получил задачу от шефа, он по-любому добьется, чтобы было все сделано, и если попытаться увильнуть, получишь «по голове». Так руководитель нарабатывает свой авторитет.

Также я считаю, что дисциплина лидера тоже важна в этом вопросе. Когда руководитель сам опаздывает на совещания или может позволить себе не подготовиться к обсуждению важной темы, он подает плохой пример. Соответственно, после этого ему крайне сложно будет требовать от персонала соблюдения правил.

Проще говоря, руководитель с сильным этическим влиянием должен держать слово и быть последовательным.

Ну и еще одно. Надо быть готовым… выйти из себя, если сотрудник откровенно саботирует работу и никакие уговоры не срабатывают. В таких случаях нашему мистеру Н. не нужно что-то мямлить себе под нос. Он должен поставить на место зарвавшегося сотрудника, «отрезвить» его как следует. И при этом не играет роли, какого уровня этот сотрудник. Также руководитель не должен думать: вдруг он уволится или психанет и не выполнит работу. Ведь работает здесь все наоборот – как только появляется страх потерять «ценного кадра», вот тогда лидер уже и начал его терять.

Мистер Н. может сказать: есть действительно ценные ребята, которых совсем не хочется терять, как быть с ними? Так и не надо ни с кем прощаться! Н. их не потеряет именно в том случае, если будет сильным лидером. А для того чтобы легче справиться с мыслями «вдруг уйдет», стоит подготовить себя морально к этому, и тогда от собственника не будет «фонить» заинтересованностью. Парадокс, но именно независимость от конкретных сотрудников и порождает максимальную лояльность персонала.

Завершая тему этического влияния, добавлю следующее. Для усиления можно сделать так, чтобы у лидера были символы, то есть что-то, что принадлежит только ему, является его отличительным признаком. Простой пример – кресло. В своей компании я разрешаю руководителям пользоваться моим кабинетом для важных встреч, но никто никогда не имеет права сидеть в моем кресле за моим столом. Это мое правило, я его установил, и все об этом в курсе.

Сильному лидеру вообще свойственны смелость и решительность. Проявляется это не только в опасных ситуациях. Когда я строил компанию, было очень много сложных вопросов с маркетингом, продажами, производством. Порой случалось так, что сотрудники не знали, что делать, и я уверенно давал им распоряжение, которое они воспринимали как абсолютно верное действие и без сомнения начинали выполнять. При этом я мог потом сразу закрыться в кабинете и начать искать то, что действительно правильно делать. То есть, если сотрудники попадают в замешательство, а я не знаю правильного решения, мне нужно найти любое временное решение и выдать его так, как будто это истина в последней инстанции. А когда я находил действительно верный ход, то говорил: «Ребята, это был эксперимент, всем спасибо, вы молодцы, но делать дальше будем вот так!»

И конечно же, этическое влияние будет появляться у того руководителя, который приводит к победе. Для этого нужно, чтобы было как можно больше правильных решений. Это легко увидеть – если мистер Н. приводит компанию к расширению, зарплаты растут, персонал становится более компетентным и уверенным, значит, его будут больше уважать и делать то, что он говорит, – все логично.

«Мой бизнес исключительный» – у меня он такой особенный, что ничего не сработает

Когда Н. создает свою компанию, он использует очень много свойственных только ему подходов. В компании складываются определенные личностные отношения, возникают особые правила (большинство из которых нигде не прописаны). Есть внутренние традиции, такие как поздравления с днем рождения, корпоративы. Сотрудники знают, кто с кем и как должен общаться. Например, технический отдел неприкосновенен, и только шеф может им что-то предъявить. Продавцы – это «священные коровы», они имеют право работать в удобное для них время, потому что они приносят деньги в компанию, им не нужны никакие регламенты и технологии. Еще бы, ведь клиенты фирмы – очень особенные люди, а в компании совершенно нестандартный продукт. Бухгалтерия – это вообще магическая область, доступ в которую открыт только для посвященных. Ну и так далее.

Понимая все эти особенности своей компании, наш герой весьма скептически относится к любой системе управления. Он думает: «Как они смогут мне помочь, если не знают внутренней кухни? Наоборот, все поломают, и я останусь один».

Почему-то предприниматели с синдромом «Мой бизнес исключительный» не хотят понять, что в природе нет двух одинаковых бизнесов. Все люди разные, каждый предприниматель и руководитель (даже пройдя одни и те же курсы) будет действовать и внедрять по-своему. При этом в любой компании есть сотрудники, должностные обязанности, финансовое управление, показатели работы в конце концов. Всем нужны планы, стратегия, мотивация, правила общения и еще ряд элементов менеджмента. Каждый из этих элементов управления можно применить по-разному, в зависимости от бизнеса, но их отсутствие – это всегда проблема.

В завершение скажу, что за годы в Evolution Management мы разработали более 700 оргсхем для различных компаний. Здесь и микробизнес в духе «палатка с беляшами», и игроки крупнее – уровня сети техномагазинов со штатом в несколько сотен человек. И могу смело заявить две вещи. Первое – нет такой компании, которой оргсхема (а соответственно, и систематизация бизнеса в целом) не была бы нужна. И второе – ни разу не случалось так, чтобы мы выбрасывали белый флаг и говорили: «Ваш бизнес супер уникальный, мы ничем не можем вам помочь».

«Деспот» – контролирует подчиненных за счет запугивания и ослабления

Такие руководители постоянно сеют неуверенность в подчиненных, делают колкие замечания, бросаются обесценивающими высказываниями. Один из первых моих партнеров, очень умный парень, талантливый программист, сам по себе довольно трудолюбивый, но… Вот в чем категорически не сходились, так это в отношении к людям и, в частности, к сотрудникам.

Произошла однажды такая история. Шел 2004-й. У нас работал парень из Украины, Вячеслав. У него имелся большой опыт ведения проектов по автоматизации, а также в прошлом он сам был владельцем бизнеса. В общем, подходил человек к делу ответственно – сам предусматривал дополнительные детали каждого проекта, что давало отличные результаты. Да что уж там, он был лучшим работником на тот момент у нас. И вот однажды Слава, договорившись о встрече с клиентом для сдачи очередного этапа работ, не приезжает на встречу. Не приезжает и не отвечает на телефонные звонки. Выходит на связь лишь спустя несколько часов и сообщает, что совсем забыл про договоренность. Да еще и этап работы не готов, нужна пара дней, чтобы доделать. Сильно извинялся, явно ему было очень стыдно. В общем, думаю, вы поняли ситуацию.

Мой партнер потребовал от него срочно приехать в офис. По приезду Славу пригласили в кабинет. Ну это так называлось «кабинет», а по факту помещение 5 на 5 больше походило на подсобку. В общем, мы втроем там закрылись. И дальше в течение примерно 20 минут партнер жестко отсчитывал Славу, говоря, как он нас подвел. И теперь мы не знаем, как с ним работать. Да и вообще, это был отвратительный поступок, который подорвал доверие клиента к нам. В таком духе прошла треть часа прессинга, издевательств и уничижения. Все это время Слава извинялся и обещал, что такого больше не повторится. Я, к своему стыду, на тот момент растерялся – не знал, как быть. Потому что, с одной стороны, я понимал, что Слава накосячил. Но с другой – такой порки он заслуживал вряд ли. После разговора партнер вышел очень довольный собой и спросил меня: «Ну, как тебе?» – намекая на свои достоинства как руководителя. Я в ответ: «Слушай, а ты не перегнул?» – на что он отрезал: «Сотрудники должны бояться нас, мы же боссы!»

После того инцидента у нас еще было много разногласий с партнером в отношении ведения дел, и закончилось тем, что мы плохо расстались. Как можно догадаться, он и в отношении меня попытался применять свой подход доминирования.

Сейчас я очень хорошо понимаю, почему не стоило тогда так поступать. Слава – ответственный сотрудник, я уверен, что когда он осознал свою ошибку, себя тут же застыдил. Это было очевидно по его реакции, а также по тому, как он вообще подходит к делу. Считаю, что на сотрудников нужно создавать давление, но только до тех пор, пока они не взяли ответственность и не начали действовать самостоятельно. А с такими, как Слава, так вообще – достаточно просто указать на ошибку, он дальше сам все поймет и исправит.

Предприниматели-«деспоты» могут добиваться результатов в моменте. Некоторые, особо талантливые, даже создают успешные в целом бизнесы. Но я убежден, что с таким подходом цель точно не оправдывает средства. И есть способы управления командой, при которых результатов может быть значительно больше, а люди в команде будут более стабильные, эффективные и жизнерадостные.

Три способа обращения с людьми в компании

К слову, всего существует три способа, описанные в Hubbard Management System, как руководство общается с сотрудниками. Самый негативный – уничижение. В данном случае руководитель стремится постоянно держать всех подчиненных вокруг себя в страхе. Он ослабляет их волю со скрытым расчетом: «Тогда мне будет проще их контролировать». Человек постоянно всех критикует, реагирует негативно даже на успехи своих сотрудников и, по сути, гнобит всех, чтобы подчиненные чувствовали себя плохо и не могли поднять голову. Самое противное, что делается это все зачастую исподтишка. Такой может сказать: «Вот смотрю на тебя и не могу понять – а ты вообще тянешь ту работу, которую я тебе доверил?» – и все в этом духе. Другими словами, публичные порки устраиваются нечасто. Вместо этого создается отравляющая атмосфера, в которой каждый сотрудник постоянно в себе сомневается и чувствует себя неуверенно.

Второй способ обращения с людьми – господство. В данном случае начальник не занимается уничижением, однако ему принципиально важно, чтобы он в компании всегда оставался на первом месте и был самым лучшим и уважаемым для всех. Это, в целом, нормальное стремление, проблема в том, за счет чего это достигается. На практике это проявляется как угрозы, критика и прочий негатив, направленный на сдерживание инициативы и, как следствие, снижение результатов команды. Разница с первым способом в том, что босс второго типа не создает постоянно отравляющую атмосферу, а лишь иногда орет на коллектив «для профилактики». То есть пока все работают в среднем, ровном режиме – обычно ничего не происходит. Но если же кто-то начинает себя проявлять в чем-то лучше, он этого человека сразу останавливает. Такой не упустит момента, чтобы показать, «кто в доме хозяин» (пример выше про разборку со Славой относится именно сюда).

Третий способ – усовершенствование. Он заключается в том, что руководитель усиливает свою команду, чтобы добиться сотрудничества. Именно усиливает и делает только это. То есть, если сотрудник приуныл или «накосячил», то такой начальник не станет сразу «давать по шапке». Он постарается убедить и подтолкнуть человека к тому, чтобы он сам выбрался из своей ямы. Например, даст какие-то рекомендации, направит на обучение и все в таком духе. В общем, он помогает всем максимально проявлять свои таланты, развиваться, учиться и становиться более способными, компетентными и успешными. Все это происходит без какого-либо страха за свою репутацию. Такой руководитель не боится, что кто-то из подчиненных станет лучше, чем он. Потому что понимает, что если собственник сам развивается медленнее, то такой итог будет естественным. И именно для того, чтобы это не произошло, руководитель, исповедующий третий способ обращения с людьми, сам старается все время двигаться вперед, расти над собой и разносторонне развиваться.

Справедливости ради добавлю, что такой руководитель тоже может время от времени прикрикнуть. Однако он это делает осознанно и только в тех случаях, когда сотрудник заленился/заигрался и его явно надо взбодрить (при этом цель помогать остается актуальной).

Как всегда, проще объяснять на примерах. Вот про уничижение. Однажды, когда я еще работал программистом, стал свидетелем попадания в сеть компании вируса – причем с моего компьютера! Мне на почту пришел спам, и так получилось, что в день, когда я уехал сдавать экзамен по своему профилю, сеть всей компании попросту встала. Владельцы были весьма вспыльчивыми людьми, и я, быстро получив зачет, пулей помчался на рабочее место, чтобы со всем разобраться. Однако главный бухгалтер вскоре написала мне, чтобы я не приезжал в этот день на работу вообще (чтобы голову не снесли). И я прибыл туда только следующим утром, когда программы уже заработали. Где-то после обеда меня вызвал к себе директор и начал разговор издалека. Тогда я услышал что-то вроде: «Ну что, Женя, попал ты на серьеееезные бабки…» Если нужна конкретика, то речь тогда шла о 15 тысячах долларов (при моей зарплате в $1500). Как видно, для меня тогда это была огромная сумма! Однако каких-либо попыток разобраться от руководства не последовало: идеей было сразу найти виноватого и выставить ему счет.

Да, в итоге мне удалось тогда кое-как договориться с начальством и выйти сухим из воды (что стоило мне нескольких седых волос), но факт оставался фактом: за любой проступок в этой фирме ты мог получить весьма ощутимый штраф. А если воровали со склада, таких людей просто били… Подшучивания, перепроверки, недоверие, угрозы, сплетни – это основной арсенал, с помощью которого отравляется атмосфера. И в той компании он был представлен во всем ассортименте. Людям попросту не давали расслабиться, почувствовать безопасность и стабильность.

Пример усовершенствования. Речь пойдет о Валерии Горячеве – моем партнере и на момент написания этих строк уже генеральном директоре Evolution Management. Хочу отметить, что ему на данный момент лишь 22 года, а он уже руководит крупной консалтинговой компанией. Я считаю, что это выдающийся результат. В тех ситуациях, когда он видит перед собой проблему, прежде всего старается понять, почему она возникла. Не гасит всех подряд, а делает это лишь в тех случаях, когда человек реально виноват и при этом никак себя не корректирует.

Когда Валерий еще был начальником отдела продаж и выходило так, что кто-то начинал плохо продавать, этот кто-то не получал нагоняй. Валерий лично прослушивал записи звонков, разбирался, в чем причина ухудшения результата, и давал программу действий по исправлению. К примеру, рекомендовал конкретный обучающий семинар, специальную тренировку по модели общения и так далее. Либо он мог просто задать вопросы, которые наводили сотрудника на правильные мысли. В духе: «Как считаешь, что подумал клиент после этого твоего вопроса ему?» Кроме этого, именно Горячев ввел «разборы звонков» – групповой анализ записей разговоров. Это круто помогало фиксировать ошибки, находить успешные модели продаж и, что самое главное, делать это одновременно всем отделом.

Может ли руководитель перейти из одной категории в другую? Может! Так, у нас имеется один клиент, которого я изначально отказался брать на проект из-за его отвратительного поведения на ознакомительном семинаре – ему попросту не сделали коммерческое предложение, и он прекрасно понял причину. Однако потом, через несколько семинаров, он снова появился на наших глазах – и вел себя уже намного сдержаннее. Мы взяли его на проект, и все же он оказался довольно-таки сложным студентом. Одно его убеждение в том, что сотрудников надо периодически «мочить», чтобы ими управлять, чего только стоило! Впрочем, сам по себе он был достаточно позитивным и созидательным человеком, и когда ему дали возможность увидеть другие инструменты обращения с сотрудниками, он изменился.

Мои ошибки в лидерстве

________________________

________________________

________________________