Глава 5

Ошибка найма (по имени Сергей)

Компьютер выдает только то, что в него ввели. Секрет успеха – не информация, но люди.

Ли Якокка

Любой бизнес – это, в первую очередь, люди, а с ними бывает очень непросто. С машинами и компьютерами все значительно понятнее – даешь команду, они ее выполняют. Если ломается, заменяешь деталь, и снова все работает. Машина не скажет, что неправильно что-то поняла, что не смогла сделать то, что делала вчера. Или что нет настроения/заболела/закончилось творчество/изменились цели в жизни. И да, больше денег она тоже не попросит.

У машин нет эмоций, они не ругаются, не предают. И когда наш герой Н. (вы еще не забыли про него?) при построении компании несколько раз сталкивается с непредсказуемостью человеческой природы, он начинает искать способы справиться с этим – что-то автоматизировать, где-то ограничить наем кругом знакомых. Нужный результат в таком случае достигается не всегда. Давайте для лучшего понимания я буду иллюстрировать свои мысли живыми примерами из своей практики.

Одного из первых моих сотрудников звали Сергей. Он программист с большим опытом, высшим образованием, значительно старше меня. Я его подключил на проект по автоматизации производственной компании, дал в работу небольшой блок. Обсудили техническое задание, способы как что делать, сроки, цену и его вознаграждение. Казалось бы, просто возьми и сделай.

Но этот мини-проект превратился тогда для меня в настоящий ад. Вместо трех недель мы буквально мучали друг друга (а заодно и клиента) около трех месяцев. От Сергея все время поступали какие-то «гениальные» идеи, которые уводили нас в сторону от результата. Я тратил массу времени на то, чтобы возвращать его на правильный курс. Чтобы он ни делал, это обязательно глючило, в каждом блоке программы оставалось много ошибок и несоответствий изначальной задаче.

Но знаете, что больше всего меня в тот момент расстраивало? То, что Сергей полтора месяца работал без выходных, часто оставался по ночам. То есть он реально хотел как лучше и отдавался делу как мог. Но результата не было, и в итоге мне (и заказчику) это надоело. Я отстранил Сергея и сам завершил проект, проведя несколько бессонных ночей за компьютером.

Тогда эта ситуация у меня вызвала состояние безысходности: с одной стороны, есть сотрудник, искренне желающий работать, а с другой – нет результата. И представляете, я ему тогда оплатил работу, потому что «он же потратил много времени на проект». Я пожалел его себе в убыток! К сожалению, та ситуация меня не научила правильно действовать, и я еще несколько раз попадал в подобные неприятности.

Если коротко, то одна из моих ошибок состояла в том, что мне казалось, если человек искренне обещает что-то сделать, он обязательно это сделает, ведь я же сам именно так поступаю.

Но затем, наобжигавшись, я начал искать механический способ решения подобных проблем. Проще говоря, с помощью какой-то «гениальной системы мотивации, автоматизации и контроля» рассчитывал исключить человеческие эмоции и конфликты.

Я тогда услышал о понятии «саморазвивающийся бизнес». Это такой бизнес, который один раз организовал, автоматизировал и уехал валяться на песке где-нибудь в Южном полушарии. А компания сама, на автопилоте, развивается и отправляет тебе дивиденды. Красота? Не то слово!

Ухватившись за это понятие, я начал искать компании, которые работают в автономном режиме. Но… до сих пор таких не нашел. Это было заблуждение, в итоге я пришел к тому, что нужно не гоняться за золотой рыбкой, исполняющей желания, а научиться правильно подбирать персонал. А еще разобраться, как строить договоренности, делегировать ответственность, измерять результаты работы, объединять людей и согласовывать их действия. То есть учитывать и контролировать такое понятие, как человеческий фактор.

Что для меня было особенно сложно – периодически становиться достаточно безжалостным к нарушениям договоренностей. И да, в отношении некоторых сотрудников принимать непопулярные решения (лишать премии, понижать в должности, увольнять). Теперь я твердо убежден, что собственник и любой руководитель должен в этом как следует разобраться, если хочет, чтобы его компания процветала вдолгую.

И первое, что нужно иметь для этого, – собственный стержень, мощь, достаточное количество жизненной энергии для преодоления противодействия. А также способность сохранять самообладание, когда хочется всех разнести, когда нет сил для вдохновения команды, и когда сильно сомневаешься в собственном будущем.

Да, любой бизнес начинается с лидера, и роль первого лица невозможно переоценить – это источник всего. Человек, от которого зависит, какой будет компания, до какого размера она вырастет и как быстро будет развиваться (если будет). И важно, чтобы этот человек занимался своими обязанностями – я не устану это повторять.

В моих компаниях сейчас есть исполнительные директора. Я не тушу пожары, не решаю повседневные проблемы с персоналом, клиентами. Как и не думаю, где брать деньги на продвижение. Это не значит, что в систематизированных бизнесах не бывает проблем. Даже в хорошо организованной компании постоянно есть с чем справляться. Но у меня от этого голова не болит: сформирована команда, которой управляет директор, и она решает эти проблемы.

При этом я совсем не бездельничаю, а реально много вкалываю. То, что я пишу эту книгу – это та еще работенка, к слову. На то, чтобы написать и выпустить литературное произведение, требуется в общей сложности не меньше 200 часов – это целый месяц работы при условии, что не занимаешься ничем другим.

Я также делаю большой акцент на личностном совершенствовании и собственном обучении, считаю, что это тоже моя обязанность как основателя. Иначе я не смогу быстро развивать компанию и формировать эффективную стратегию. На обучение по разным направлениям у меня уходит примерно 30 % времени. Это может быть от 2–3 часов в день до нескольких дней кряду – курсы, семинары, тренинги, личные консультации. Больше всего предпочитаю выезжать специально на 2–3 недели исключительно для самосовершенствования и обучения, чтобы ничто не отвлекало. В 2019 году начал изучать английский язык, а это еще 5–6 часов в неделю.

Другими словами, занимаясь собой, я продолжаю заниматься компанией. Просто теперь это не «оперативка», а другие форматы. К примеру, еженедельно провожу планерки со службой технологии по развитию продуктов компании.

Кроме этого, я веду свой блог в Instagram (@evgeny_a_frolov) и на Facebook (evgeniy.a.frolov). К слову, добавляйтесь в друзья – буду рад ответить на ваши вопросы, если таковые возникнут. На своих страницах я стараюсь дать максимум пользы для владельцев компаний. Все инсайты и работающие технологии отражены в статьях, которые я пишу для соцсетей. А вообще, писать посты – эту задачу нельзя делегировать, ведь тогда это уже будет не совсем мой блог, а значит, потеряется изначальный смысл. Периодически также пишу и статьи для различных СМИ. В общем, дел хватает.

Плюс как минимум раз в месяц провожу встречи с клиентами. Время от времени читаю семинары – это деятельность, которую я тоже не могу делегировать, потому что это касается личного бренда, особенно это важно в консалтинговой деятельности.

Чтобы дополнить картину о себе, напишу, что у меня есть партнеры, на общение с которыми я стараюсь каждую неделю выделять хотя бы 2–3 часа. Мы обсуждаем стратегические вопросы и просто общаемся для поддержания высокого уровня взаимопонимания. Также каждую неделю 1–3 часа у меня уходит на общение с директорами для обсуждения наших общих вопросов по компаниям.

Что еще? Раз в полгода мы проводим сессию стратегического планирования, 1–2 дня только этим и занимаемся. Также время уходит на различные деловые встречи, сейчас начинаю работу по поиску партнера для открытия филиала… пока не скажу где. Будет сюрприз.

Раз в неделю, если я в Москве, стараюсь попасть на собрание персонала, чтобы рассказать команде, над чем сейчас работаю, как у меня дела в целом, поделиться вдохновляющими новостями и планами.

И конечно же, семья. С супругой мы каждый день минимум час общаемся после того, как уложили детей, и не меньше чем полдня на выходных проводим вдвоем.

Кстати, у меня на данный момент 4 сына – 15 лет (он от первого брака), 8, 5 и 2 года. С тремя младшими общаюсь по вечерам, часто играем в футбол в прихожей, если не поздно прихожу домой. Каждый день укладываю всю команду спать. Старшего отправил учиться в школу в Америку. Поэтому теперь мы видимся не так часто, как хотелось бы. Зато у сына будет отличное образование – это правильно, это моя обязанность как отца.

Что еще? Да много всего. Например, несколько раз в неделю бегаю по утрам и еще провожу 2–3 тренировки в зале. Я так подробно отразил свой распорядок, чтобы показать – у владельца бизнеса полно забот. Ему есть чем заниматься. И если бы я все еще был на посту директора, у меня не было бы шансов все это успевать. У вас, вероятно, тоже.

Мои ошибки найма

________________________

________________________

________________________