Глава 4
Их было 12. Бизнес-эволюция шаг за шагом
Половина того, что отделяет успешных предпринимателей от неудачников, – это настойчивость.
Стив Джобс
Каждый из инструментов системного бизнеса, даже если используется без остальных, усиливает компанию. Если, к примеру, разработана только лишь организующая схема – уже будет польза: станет больше порядка, меньше споров и разногласий. Но максимальный эффект, конечно, дают все составляющие системы вместе.
Однако, учитывая количество инструментов управления, очевидно, что разом все внедрить невозможно – для запуска требуется время. Оно уходит на обучение персонала, перестраивание процессов, отладки новых правил, беседы с сотрудниками и другое. Сама скорость внедрения должна быть при этом приемлемой, чтобы не поломать работающие механизмы, тем самым причинив вред компании. Важное правило:
Если внедрение происходит с правильной скоростью и в разумной последовательности, то на каждом этапе компания становится эффективнее.
Внедрение означает не понимание одним лишь владельцем чего-то нового. Это значит, что новая технология адаптирована под реалии компании, описана простым и понятным для сотрудников языком. Также она донесена до персонала и (важно!) принята командой. То есть со здан регламент, сотрудники ему обучены и используют его. Если собственник просто пришел с красивой оргсхемой, повесил ее на видном месте и объявил, что «теперь у нас будет порядок», то это ни к чему не приведет. Сотрудники будут работать как и раньше – никто не понял, как нововведение использовать, а сам владелец не добился согласия и принятия. В таком случае организующая схема останется лишь красивой картинкой на стене.
Идем дальше. Иногда сталкиваюсь с такой идеей: пока будем внедрять, доход упадет, но зато потом быстро все наверстаем. Нет! В процессе систематизации доход и прибыль должны постоянно расти, а когда этого не происходит, – это звоночек, что что-то идет не так. Важно препятствие найти и устранить.
Да, это непростая задача. Но мне есть что вам рассказать и показать. Систематизацией бизнеса я профессионально занимаюсь с 2012 года. Сейчас я в общих чертах продемонстрирую, какой путь проходят собственники бизнесов в рамках нашей консалтинговой программы «Бизнес-Эволюция», где реализован весь опыт – мой и моей команды. Эти инструменты Hubbard Management System внедрены и ежедневно приносят результаты в сотнях компаний. Вы также сможете воспользоваться этим маршрутом.
Старт – это наведение порядка в управлении деньгами. Во-первых, это сразу же увеличивает прибыльность компании. Во-вторых, финансы – отличный индикатор эффективности, который по мере систематизации точно показывает, как идут дела. Посмотрите на этапы.
Этап 1.
Запуск автоматизированной системы финансового планирования
В компании внедряются следующие обязательные действия.
1. Ежемесячный расчет точки безубыточности (ТБ) – суммы, которую нужно заработать, чтобы выйти в ноль. Затем на основе данных о плане продаж и ТБ формируется бюджет на месяц.
2. Бюджет этот вносится в программный продукт – в 1С или на облачную онлайн-платформу.
3. Все движения денег – как по банку, так и по кассе – собираются в одну учетную систему, что позволяет видеть полную картину финансов в одном месте: сколько денег пришло, по каким видам доходов, на какие расходы были потрачены и так далее.
4. Запускается система заказов на приобретение (я о ней уже вкратце писал) – это форма и алгоритм одобрения траты денег. Сотрудники подают заказы через программный продукт, где сразу формируется реестр платежей. Это позволяет не сливать доходы компании.
5. Раз в неделю проходит финансовое планирование, на котором подводятся итоги выполнения месячного бюджета. Если возникают отклонения, вырабатываются дополнительные меры по увеличению дохода. Тут же принимаются решения по одобрению или отклонению заказов.
6. Если за неделю не выполняется план по доходу, то он в программе автоматически пересчитывается на следующие недели. Недобор равномерно распределяется на оставшуюся часть месяца.
Результат первого этапа: порядок в финансах. Планы по доходу начинают выполняться. Снижаются расходы. Увеличивается прибыль. Владелец стабильно получает дивиденды.
Уже неплохо, да? Но это только начало. Теперь нужно определить цель компании и описать путь ее достижения. Это надо для того, чтобы у персонала было понимание, ради чего вообще все это.
Этап 2.
Формулируется миссия и прорабатывается стратегия развития компании
1. Владелец определяет точную цель существования компании и прорабатывает общий маршрут ее достижения.
2. Прорабатываются все уровни управления для того, чтобы сфокусировать работу всех подразделений на достижении общей цели.
3. Формулируются ключевые принципы и ценности компании. К примеру, это может быть «этичность», «непрерывное образование», «личностный рост сотрудников».
Результат: большая согласованность в делах, меньше отклонений на второстепенные задачи. Персонал сильнее вовлечен в работу.
Окей, цель и путь ее достижения известны – теперь нужно поработать над организованностью. На следующем этапе мы структурируем процессы компании и распределяем обязанности.
Этап 3.
Разрабатывается и внедряется организующая схема
1. Появляется схема, отражающая основные бизнес-процессы внутри компании.
2. Четко распределяется функционал по текущим сотрудникам, исключается дублирование обязанностей и выявляются упущенные.
3. Все сотрудники ориентируются в том, кто чем занимается и к кому по каким вопросам нужно обращаться.
4. Определены все руководящие посты с указанием, кто их занимает.
5. Организующая схема наглядна – она висит в доступном для всех сотрудников месте (обычно в самом видном).
6. Результат: каждый сотрудник понимает, за что он отвечает. А это значит, что персонал взял на себя больше ответственности. Спадает нагрузка на руководство. То же количество сотрудников делает больший объем работы. И вообще, в компании становится больше порядка в целом. Если помните пример с кофемашиной, то теперь бизнес начинает напоминать ее работу.
Итак, команда лучше ориентируется в функциях и процессах компании. Отлично! Дальше надо закрепить это – на следующем этапе мы формулируем правила обмена посланиями для более слаженной работы.
Этап 4.
Запускается система письменных коммуникаций
1. В компании появляются правила обмена посланиями, как бумажными, так и электронными. Они позволяют упорядочить поток информации и исключить искажения и недопонимания.
2. Появляется специальная форма обращения к руководителям, заставляющая сотрудников брать на себя больше ответственности и приносить не проблемы, а решения.
Результат: в компании еще больше порядка, персонал стал самостоятельно решать проблемы, для которых решения очевидны. Руководители больше не тратят время на разрешение глупых и однотипных ситуаций.
А так как сотрудникам известно, куда идет компания, и есть понимание своей роли в общем процессе, то теперь требуется точно описать технологию работы на каждом посту.
Этап 5.
Запуск системы описания должностных инструкций, обучения и ввода в должность
1. У каждого сотрудника появляется должностная папка, в которой в доступной форме изложены ключевые данные. Там есть все необходимое для выполнения работы. Например, у секретаря в такой папке лежат скрипты ответа на звонки, правила взаимодействия с курьерами, инструкция по работе с почтовыми отправлениями и другое.
2. Существует отдел, который постоянно дорабатывает и обновляет такие должностные инструкции.
3. Запущена система обучения команды. Сотрудников не бросают, как слепых котят, а показывают, как нужно делать работу, и проверяют усвоение знаний.
4. Регулярно проводятся проверки понимания должностных инструкций (обычно такая работа ведется в рамках решения проблем падения показателей сотрудников).
5. Новых сотрудников быстро вводят в должность, используя специальную технологию прояснения обязанностей. На деле это не так грозно, как звучит, – по сути, просто новичков «прогоняют» по чек-листу.
Результат: персонал лучше понимает свои обязанности и технологию работы. Производительность возросла. Новичкам требуется не полгода или год, чтобы начать производить на полную катушку, а всего пара недель. Плюс легко делать перемещения текущих сотрудников внутри компании, ведь все функции и технологии теперь описаны и понятны.
Следующим шагом необходимо определить, как оценивать работу каждого сотрудника в виде ключевых показателей и на их основе создать пульт управления компанией.
Этап 6.
Внедрение системы управления на основе показателей
1. Для каждого сотрудника, отдела и подразделения разрабатывается показатель результатов. Проще говоря, определяется, как конкретно измерять эффективность сотрудника, отдела, подразделения.
2. Над каждым рабочим местом вывешивается график статистики, который демонстрирует результаты сотрудника. Сразу видно, кто засучил рукава и работает, а кто лишь делает вид.
3. В компании появляется «Информационный центр организации» – доска главных статистик, отражающих положение дел в компании в целом.
4. Внедряется технология принятия решений на основе трендов и графиков, то есть не на интуиции и предположениях, а на фактах.
Результат: у руководителей есть объективный и понятный инструмент принятия решений – тренды на графиках статистик. Сотрудник не стремится произвести впечатление имитацией бурной деятельности. Вместо этого его усилия направлены на реальное производство.
На этой стадии компания становится значительно более упорядоченной. Проявляются узкие места и в целом слабые подразделения. Непродуктивные сотрудники начинают покидать компанию. Для стабильного роста возникает необходимость в большем количестве квалифицированного персонала. Такую ситуацию можно разрешить только за счет отлаженной системы найма. И это – задача следующего этапа.
Этап 7.
Запуск системы быстрого найма
1. В компании появляется технология, описывающая все шаги найма, от подачи заявки и размещения вакансии до наведения справок и проведения стажировки.
2. Работает технология быстрой оценки результатов. Это позволяет просеивать большой поток кандидатов, выбирая претендентов нужного уровня и отсеивая «токсичных» людей – имитаторов бурной деятельности и «разрушителей».
3. Есть менеджер по персоналу, который занимается созданием и поддержанием постоянного потока соискателей на основные вакансии (продавцы, технические специалисты). Также этот человек быстро подбирает любой другой необходимый персонал по мере надобности.
Результат: руководители перестают соглашаться с отговорками непродуктивных сотрудников, не боятся их потерять. В компанию постоянно приходит свежая кровь, что тонизирует текущий персонал, заставляя быстрее шевелиться. Приходят все более и более компетентные сотрудники. В результате после внедрения всех перечисленных инструментов угроза упереться в «стеклянный потолок» отпадает сама собой.
Мой опыт говорит следующее. Для 90 % предприятий самая главная сложность – с людьми. Это, во-первых, отсутствие руководителей в компании, и во-вторых, в целом мощной команды. Корень проблем – в беспорядке. Когда в бизнесе много хаоса, безответственности и царит бардак в финансах, собственник не понимает, за что хвататься. И поэтому ему так легко оступиться. Он часто ошибается в подборе персонала. Кроме этого, не всегда распознает «создателей проблем» в компании и вдобавок из-за ошибок в управлении теряет ценные кадры.
К сожалению, получить сильных руководителей – это часто вопрос не одного месяца. Иногда можно больше года этим заниматься, но усилия все равно оправданы, потому что только яркая команда сильных топов может позволить владельцу выйти из оперативного управления.
Я считаю, что участникам нашей образовательной программы «Бизнес-Эволюция» повезло: мы добиваемся того, чтобы в их компаниях появлялась слаженная команда мощных топов. Какой должен быть минимум руководителей, чтобы владелец, даже занимая пост исполнительного директора, высвободил из «оперативки» 60 и более процентов времени? Отвечаю.
1. Руководитель подразделения персонала и коммуникаций. Этот человек должен полностью закрывать функции найма и стажировки кандидатов, а также разработки и обновления должностных инструкций. На нем же ввод в должность сотрудников, поддержание в актуальном состоянии организующей схемы и системы коммуникаций.
2. Руководитель финансового подразделения. Отвечает за проведение финпланирования, формирование платежных документов, организацию и оформление всех операций, контроль за сохранностью товаров, материалов и основных средств. Здесь же начисления и выплаты заработной платы. В общем, этот человек ведет всю финансово-хозяйственную деятельность.
3. Директор по производству. Управляет подразделением, которое производит продукцию или предоставляет услуги в зависимости от того, чем занимается компания.
4. Руководитель отдела продаж. Здесь все совсем просто. Этот человек формирует отдел продаж и управляет им.
Важно: среди этих руководителей не должно быть владельца.
Нам не нужно внедрение инструментов управления на собственника. Цель – продуктивность и систематизация компании в целом. Без людей на этих позициях вряд ли выйдет что-то действительно масштабное. Предлагаю сейчас вам ответить на простой вопрос. Сколько из обозначенных четырех топов у вас на сегодня уже есть?
Теперь обозрение следующих этапов. Когда собственник сформировал команду руководителей, встает задача быстро масштабировать бизнес и затем передать оперативное управление. Самое время действовать!
Набираем обороты. Следующим этапом необходимо добиться максимальной согласованности в работе всех подразделений. Здесь нужно окончательно исключить форс-мажоры, вызванные разрозненностью действий между отделами.
Этап 8.
Система оперативного планирования, координации и советы по управлению
1. Руководство и административный персонал пишут планы на неделю и, исходя из них, на день. В них указываются квоты (планируемый уровень) по личной статистике, то есть у работников есть графики результативности, и нужно, чтобы они постоянно росли вверх. Мы добиваемся этого постановкой задач и их исполнением. Именно для этого нам и нужны эти планы.
2. Планы каждого сотрудника утверждаются непосредственным руководителем. Начальники нижнего уровня согласовывают свои планы с вышестоящими, и так идет вплоть до исполнительного директора.
3. В компании появляется управляющий орган – совет руководителей. Его основные задачи – добиваться исполнения бюджета, реализовывать стратегии, утвержденные собственником. Проще говоря, вести оперативную деятельность компании.
Хочу обратить ваше внимание вот на что. Вышенаписанное не означает, что вам нужно бросить все и раздувать штат. Этот совет руководителей можно и нужно стремиться собирать текущими силами. И потом по мере необходимости дополнять его новыми людьми.
Результат: компания начинает действовать как единая слаженная команда. Руководители добиваются результатов не только за счет своей энергии, требовательности и памяти, но и благодаря системе квот по статистикам, отраженным в планах. Владелец начинает отходить от оперативных задач, постепенно передавая полномочия совету руководителей.
Этап 9.
Технология анализа эффективности и устранения заторов в работе
1. В компании запускается отдел контроля эффективности, сотрудник которого на постоянной основе анализирует информационный центр. Там выявляются падающие статистики, выясняются причины этих падений. Кроме этого, готовится отчет с предложениями по исправлению ситуации, он передается совету руководителей.
2. Этот же отдел ведет контроль за выполнением задач, поставленных руководителями подразделений. Другими словами, топ-менеджерам не нужно помнить обо всех поручениях и планах – за них руку на пульсе держат сотрудники отдела контроля эффективности. Например, есть сложная муторная задача – надо провести инвентаризацию склада и на ее основе перераспределить товары по стеллажам. Директор по производству просто отдает распоряжение и идет заниматься другими делами. Теперь ему потребуется меньше усилий на контроль исполнения, он лишь получит отчет в письменной форме в установленный срок.
Результат: снижается нагрузка на руководителей, благодаря чему они больше времени посвящают развитию своих отделов. Соответственно, скорость роста продаж и производства увеличивается.
На этом этапе в компании сформирован полноценный совет руководителей, которому необходимо передать оперативное управление. Это ведет к тому, что топы максимально вовлекаются в работу и начинают относиться к компании как к своей собственной.
Этап 10.
Передача руководителям финансового управления компанией
1. Совет руководителей проводит финансовое планирование, то есть составляет и корректирует недельные бюджеты. Но не в том смысле, что «не заработали – давайте срежем план». Напротив, топ-менеджеры ищут пути реализации бюджета, планируют доходы и расходы. Быстро находят решения для возникших проблем. Другими словами, совет руководителей формирует бюджет, контролирует его выполнение, принимает решения о распределении средств.
2. После принятия советом плана на неделю идет его утверждение. В малых компаниях согласовывать этот документ может лично собственник. В организациях чуть крупнее эту функцию выполняет финансовый директор (который находится в непосредственном подчинении владельца). То есть не наступает такая ситуация, что совет сам себе что-то напланировал, а учредитель не в курсе. Если вдруг собственник решит «нажать на стоп-кран», у него всегда будет такая возможность.
Результат: в компании есть команда вовлеченных ответственных руководителей, способная управлять бизнесом и решать все оперативные вопросы самостоятельно.
Этап 11.
Привязка зарплаты топ-менеджеров к прибыли компании
Зарплата руководителей пропорционально зависима от финансового результата компании. Они хорошо осознают, как влияют на доход компании и, соответственно, на свою з/п. И если «не сезон» или «месяц вышел тяжелым», то и СМС-ка 5-го и 20-го придет не такая радостная.
Результат: если на 10 этапе мы вовлекли руководство в финансовое управление организацией, и это уже было немало, то теперь это все еще и «зацементировано» привязкой их личного дохода к прибыли компании.
Когда мы сформировали команду руководителей и правильно выстроили с ней взаимоотношения, необходимо идти дальше. Следующий шаг – внедрение стратегического управления. Это когда топ-менеджмент не просто получает сиюминутные команды в духе «делай это, не делай того», а создана система долгосрочного развития.
Этап 12.
Стратегическое управление, бюджет, штатное расписание
1. В компании минимум раз в год проводится сессия стратегического планирования. На ней собственник подводит итоги года и формулирует новые цели.
2. Формируются стратегические планы, и на их основе появляются программы действий с конкретными задачами, датами исполнения и ответственными.
Результат: компания по максимуму использует все свои ресурсы и развивается согласно замыслу владельца.
Для перехода на уровень среднего бизнеса и выше важно выполнить еще одно условие систематизации.
Надо разделить роли директора и владельца.
Собственник должен полностью выйти из оперативного управления и заниматься только стратегическим развитием компании. Пост исполнительного директора должен быть передан в полной мере. И если до этого этапа вы еще не назначили ИД, то теперь пришло самое время это сделать. Вот как это происходит.
1. Подробно описана должностная инструкция директора и владельца компании. Собственник разделил эти роли и дает директору быть директором – не вмешивается в его работу.
2. Назначен исполнительный директор, владелец полностью вышел из оперативного управления.
Результат: собственник полноценно концентрируется на стратегическом развитии бизнеса – открывает новые территории, находит партнеров и так далее. А еще занимается самообразованием, что в итоге опять-таки приводит к дальнейшему росту бизнеса.
Если собственник дошел до 12 этапа и все еще сам директор – ему уже становится намного легче (даже без передачи поста). По опыту могу сказать, что я сам добрых три года совмещал посты директора и владельца. Бизнес тогда уже был систематизирован, и на «оперативку» у меня уходило от силы 30 % времени. Но тут важно двигаться вперед и не задерживаться в развитии компании. Я очень четко понял, что даже треть времени, которая у меня уходила на решение оперативных задач, сильно гасила мою творческую энергию. Например, написать книгу, которой был бы доволен сам, параллельно решая вопросы продаж, производства, маркетинга и остального, нереально.
На этом описание этапов систематизации бизнеса завершается. Дальше говорим о самых важных составляющих успешной компании – это лидер и команда. А точнее, то, какими они должны быть.
