Глава 3

При чем тут кофемашина? Системный бизнес в разрезе

Ищите правильных людей, а не лучших людей.

Джек Ма

Для того чтобы разобраться с тем, что такое системный бизнес, первое, что нам нужно сделать – это определиться, что такое есть бизнес вообще, и понять, что такое система. В итоге, соединив эти понятия, мы получим то, что нужно. Кроме этого, как я уже писал, в словосочетании «системный бизнес» я вижу две ключевых составляющих. Это, в первую очередь, люди, а уже затем инструменты, которые в команду внедряются. И начинать всегда следует с сотрудников. Нет толку даже от самых продвинутых технологий управления, если вас окружают нерадивые работники.

Но вернемся к определениям. Считаю вполне подходящими слова из Википедии. Вот они:

«Система (от др.-греч. σύστημα – целое, составленное из частей; соединение) – множество элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которое образует определенную целостность, единство. Потребность в использовании термина “система” возникает в тех случаях, когда нужно подчеркнуть, что что-то является большим, сложным, не полностью сразу понятным, при этом целым, единым. В отличие от понятий “множество”, “совокупность” понятие системы подчеркивает упорядоченность, целостность, наличие закономерностей построения, функционирования и развития».

Самое расхожее определение слова бизнес (англ. business – дело, занятие, предприятие) – деятельность, направленная на систематическое получение прибыли.

Эта формулировка к нам пришла из капитализма, но, с моей точки зрения, более подходящим является определение из словаря Уэбстера, где сказано, что «бизнес – это деятельность по производству, покупке или продаже товаров или оказанию услуг в обмен на деньги».

Исходя из этих определений получаем, что системный бизнес – это упорядоченная деятельность, в которой все составляющие известны, понятны. Между ними установлены взаимосвязи, и они образуют единое целое, производящее товары или оказывающее услуги в обмен на деньги.

Как вам? Мне нравится. Идем дальше; предположим, что системный бизнес – это компания, в которой описаны все процессы для каждой должности, есть подробное описание функционала сотрудников. А для любой проблемы существует описанный алгоритм решения. Плюс сотрудники знают эти алгоритмы и успешно их применяют. В результате компания работает как отлаженный механизм.

Можно провести аналогию с кофемашиной. Это механизм, у которого есть строго определенное количество различных деталей. Каждая выполняет свою функцию и не может выполнять какую-либо другую. Есть очень четкая взаимосвязь всех деталей между собой, для каждой установлено предназначение с точки зрения общего результата. Вот емкость для воды, а вот для кофейных зерен. Тут розетка для подключения к электросети, а здесь приборная панель для управления. Дальше – кофемолка, кнопка питания и т. д.

Для того чтобы получить результат, мы подключаем машину к электросети, наливаем воду, засыпаем кофе, выбираем нужный напиток, и машина его готовит. Все! Каждая из деталей своевременно выполняет свою работу. В итоге мы, затратив известное количество времени и ресурсов (электричество, вода, кофе), получаем нужный продукт.

А если какая-то из деталей ломается, мы просто ее заменяем на точно такую же, только в работоспособном состоянии. Вся система от этого не меняется и продолжает слаженно действовать.

Конечно, бизнес отличается от кофемашины, в нем работают не детали, а люди, в этом очень большая разница, я это понимаю. Но в системном бизнесе также известна каждая функция, она должна быть описана и должен быть назначен сотрудник, который ее выполняет.

Зазвонил телефон – есть ответственный за прием звонков. У него имеется скрипт общения, в котором прописаны все возможные сценарии разговора.

Сломался компьютер – на этот случай имеется регламент, описывающий, как и кому подавать заявку на ремонт. Тот, кто отвечает за бесперебойную работу компьютеров, имеет описание, что нужно делать при получении такой заявки. И конечно, у него есть описанная технология «как делать ремонт».

В общем, все действия, которые могут происходить в компании, описаны, известны и должным образом используются. Помимо этого должны быть известны механизмы планирования и координации (как в хоккее – определяется и выполняется общая командная стратегия на игру), управления финансами, обучение регламентам. И все это должно быть автоматизировано для максимально эффективного использования.

В итоге получаем системный бизнес, который можно быстро масштабировать без потерь. Пример: если сотрудник увольняется, мы быстро находим нового по описанному портрету с использованием готовой технологии найма, моментально вводим его в должность благодаря системе обучения. То есть, как в любом механизме, очень быстро можем заменить деталь на новую, и вся система продолжает устойчиво функционировать.

Можно еще дать такое определение: «системный бизнес – это состояние компании, в котором в каждый момент времени известно, что нужно делать для решения любой задачи, направленной на увеличение оборота и объема производства».

Это описание системного бизнеса выглядит логичным и понятным. Но когда мы начинаем погружаться в детали, возникает множество вопросов. Например, сколько конкретно функций нужно описать? В каком виде все это должно быть? Насколько детализировано? И вообще, с чего начать и как понять, что сделали все, что нужно?

К тому же еще остается важный вопрос: как учитывать человеческий фактор? Ведь даже если у нас все детально расписано, люди могут, к примеру, неправильно толковать прочитанное. И тут возникает иллюзия, что имеет смысл все это делать только для крупного бизнеса – корпорации, у которой полно ресурсов на эти описания регламентов, автоматизацию и обучение персонала.

Но это именно иллюзия. Ведь существует разумный уровень систематизации – действовать в этом направлении нужно ровно настолько, насколько это помогает развивать бизнес. Когда Н. только начинает свою деятельность, у него нет шансов описать детально все функции, которые нужны его предприятию, он их еще даже и не знает. По этому если он ударится в описание должностных инструкций, это ему никак не поможет.

Но если он будет изучать рынок, потребителя, сформулирует свое уникальное торговое предложение, создаст продукт или услугу под это предложение – другое дело. Это на первом этапе даст ему значительно больше пользы с точки зрения роста бизнеса. Понимаете?

Несмотря на то что каждый консультант по управлению имеет свое видение насчет того, что такое системный бизнес, я убежден, что истина одна. То есть существуют законы управления, которые работают вне зависимости от того, знаем мы их или нет. Как закон Архимеда (тот, который он открыл, принимая ванну). Если человек с ним не знаком, это не значит, что на него его действие не распространяется. Так и с управлением – кто-то интуитивно, а кто-то осознанно нащупал работающие технологии. И если их сравнивать, выясняется, что очень многое совпадает. Ниже я опишу свое видение системного бизнеса с максимальной конкретикой и детализацией. Оно сформировано на опыте управления своими компаниями, а также на более трехсот успешных проектах по внедрению и автоматизации систем управления, что провела моя команда. Вполне может быть, что вы увидите что-то знакомое для себя. Хорошо, если так, но в любом случае имейте в виду: чем больше из написанного ниже вы внедрите в свой бизнес, тем более системным он станет.

Итак, системный бизнес в моем понимании – это компания, в которой есть следующие составляющие. Все они описаны в Hubbard Management System.

Имеется продукт. То есть собственник точно определил, чем именно занимается его компания, и убедился, что способен это производить. Также должна быть уверенность в том, что рынку этот продукт нужен. К примеру, человек открыл парикмахерскую. Это уже продукт? Не совсем. Нужно понять: это эконом-заведение или премиум? Оказывают ли там дополнительные услуги (к примеру, бритье)? Будут ли продаваться сопутствующие товары? Если да, то какие и откуда их брать? Также важно понять, что компания НЕ делает. Как вариант, в нашей импровизированной парикмахерской НЕ делают маникюр.

Есть уникальное торговое предложение, известен портрет покупателя, и продукт предоставляется с явными конкурентными преимуществами. Существует методика привлечения клиентов. Идеально, если налажена работа отдела маркетинга, на постоянной основе привлекается поток клиентов и выстроен отдел продаж. Все взаимодействия с покупателем попадают в СRМ-систему. Существует четкая технология стимулирования продавцов, есть утвержденная политика по ценообразованию, которая не нарушается. В общем, продажи работают как часы.

В компании разработана и внедрена организующая схема. Это приводит к установлению порядка. Функционал распределен – сотрудники знают, что именно от них ожидается, и берут за это ответственность. На практике оргсхема – это большая доска, расположенная на самом видном месте в офисе, мимо не пройдешь. На схеме показано, как устроена компания: кто на каком посту работает и к кому по каким вопросам нужно обращаться. В организующей схеме отражены все сотрудники компании. Любой, от собственника до рядового работника, может найти себя и почувствовать свою причастность к общему делу.

У каждого сотрудника есть должностная инструкция с описанием того, что делать на его посту. Также имеется последовательность шагов, которая позволяет усвоить всю эту технологию в максимально короткие сроки. Это дает возможность очень быстро проводить адаптацию персонала. В результате новый сотрудник практически сразу способен производить нужный продукт.

Отлажена функция постоянного найма. Есть служба персонала, которая способна удовлетворить любую заявку на наем специалистов. В компанию непрерывно привлекают все более сильных и профессиональных кандидатов. Это именно то, что способствует быстрому расширению бизнеса.

У всех сотрудников есть показатели работы. То есть каждый знает, что именно с него спросят в отчетный период. Специальный распечатанный график у рабочего места отражает прогресс выполнения плана. Более того, всем вокруг видно, кто как работает. Статистики публичны, и бездельник не сможет спрятаться за «вескими» отговорками. Другими словами, для каждой должности в компании сформулирован свой показатель работы. И эти цифры доступны каждому, они собираются в единую систему, образуют так называемый Информационный центр организации. Если просто, то это – панель с графиками, незаменимый инструмент управления для руководителей.

В компании работает внутренняя академия обучения персонала. Она отвечает за образование команды и включает в себя обучение должностным инструкциям, а также постоянное повышение квалификации каждого сотрудника.

Постоянно работает функция контроля и анализа эффективности персонала. То есть имеется ответственный сотрудник, который все время проводит проверки различных подразделений организации. Этот человек выявляет проблемные ситуации (например, снижение продаж у менеджера М. в течение двух недель кряду), извещает о них руководителя подразделения и предлагает шаги по исправлению. Как вариант, проблемой может быть отсутствие заявок, низкое внимание от руководителя. А может быть, дело просто в семейных неурядицах. В любом случае до причины докопаются, и у руководителя будут готовые данные по выходу из ситуации. Затем уже сам руководитель подразделения формирует программу (набор задач) по устранению проблемы. А потом этот же сотрудник, который выявил проблему и указал на нее, добивается возвращения к нужным показателям. Возможно, вам сейчас показалось это все немного сложноватым. Но поверьте, это лишь оттого, что в вашей компании этот инструмент не реализован. Потому что те бизнесы, где контроль эффективности внедрен, уже не знают, как без него жить. Вы и сами можете убедиться в этом, ознакомившись с тем, как все устроено в нашей компании Evolution Management. Приглашаю вас на экскурсию – виртуальную или реальную. Выбирайте, как вам удобнее, здесь: www.evomgt.org/ekskurs

В компании есть бюджет доходов и расходов на год (план по полученным и потраченным деньгам). И это не просто бумажка, которую один раз написали и убрали на полку. Это самое настоящее руководство к действию. Годовой бюджет – ориентир компании на пути к финансовому результату. Это гибкий инструмент, который постоянно корректируется. Заработали больше? Можно увеличивать! Недобрали? Возможно, стоило быть скромнее.

Годовой бюджет разбивается на месячные. А те, в свою очередь, на недельные. Другими словами, каждый день известно, сколько должна заработать компания сегодня, чтобы выполнить годовой бюджет.

Кроме этого раз в неделю со всех подразделений собираются «заказы» – заявки на приобретение чего-либо для компании и ее сотрудников (например, нужен кондиционер в офис). На еженедельном финансовом планировании они одобряются с использованием инвестиционного подхода, то есть руководители следят, чтобы каждая трата денег была ориентирована в итоге на увеличение дохода компании.

Присутствует учет в целом. Есть неофициальное правило: если что-то не подсчитано, то там, вероятно, рано или поздно начнется воровство. Чтобы этого избежать, нужно учитывать все активы компании и отражать их в отчетах. Оборудование, материалы, товары, любые объекты интеллектуальной собственности – все должно быть защищено.

Сформулирована основная цель компании, она распечатана и размещена на видном месте в офисе. Имеются также отдельные документы, описывающие, как именно эта цель будет достигаться. Такая бумага присутствует в должностной папке каждого сотрудника.

На основе предыдущего пункта написан стратегический план как минимум на год вперед, то есть каждый сотрудник имеет представление, куда движется компания и какую роль он играет как член команды в достижении общей цели.

В компании работает система координации. В ее рамках каждый сотрудник пишет личный план на неделю и день. Задачи в планах ориентированы на реализацию стратегических задач (см. пункт выше). Также проводятся ежедневные и еженедельные планерки (мы их называем координации) для согласования действий. Тем самым сводится к минимуму вероятность возникновения рабочих форс-мажоров, так как вся работа продумывается и согласовывается заранее.

Благодаря прозрачности правил работы, которые изложены понятным языком в регламентах и организационных политиках, каждый сотрудник чувствует себя в безопасности. Это чувство возникает, когда понимаешь, что ожидать от руководства и от коллег. Когда знаешь, что будет предпринято управленцами в той или иной ситуации, жить проще – нет и не может быть самодурства.

Людям важна предсказуемость – это создает стабильность и уверенность в будущем, а когда правила игры известны заранее, начинает просыпаться ответственность и следом за ней творчество.

Так оно обычно и происходит.

Вот примеры. На организующей схеме виден путь карьерного роста. Каждый знает, за что дают премию. А если сотрудник с чем-то не согласен, он знает, как оспорить решение руководителя (для этого есть специальная процедура). И наоборот – инициатива, если она идет на пользу компании, приветствуется и поощряется.

Одним из ключевых признаков системного бизнеса является наличие сильной команды. Такой, которая по собственному желанию, без угроз и подталкиваний, берет ответственность за работу компании. По сути, именно это позволяет владельцу отойти от оперативного управления и полноценно заняться выполнением функций собственника.

И, наконец, важнейшая составляющая – это сам профессиональный владелец, который осознает свою роль и полноценно занимается развитием компании. Не тушением пожаров и решением однотипных проблем. Не кассовыми разрывами и не беседами о том, почему вовремя не отгрузили товар и/или бухгалтер не вышел на работу. А стратегией, партнерствами, созданием безопасного будущего для всех.

Основатель постоянно обучается технологиям управления, маркетинговым инструментам, разбирается с рыночной ситуацией, посещает различные конференции и выставки, находит новые технологические подходы. Проще говоря, владелец выполняет роль источника новых идей, стратегий, инновационных подходов. Он излучает уверенность и постоянно создает яркое будущее компании – сначала в виде вдохновляющих идей, а затем и в виде написанной исполняемой стратегии.

Первое, что нужно понять прямо сейчас, – как бы гениально ни был систематизирован бизнес, какие бы сверхсовременные технологии автоматизации ни были бы запущены – если владелец не выполняет роль создателя, компания начинает деградировать!