Глава 13

Золотая дюжина для владельца бизнеса. Чек-лист того, что собственник всегда должен делать сам

Наш большой недостаток в том, что мы слишком быстро опускаем руки. Наиболее верный путь к успеху – все время пробовать еще один раз.

Томас Эдисон

Когда мистер Н. ставит на пост директора, он перестает находиться в «оперативке» и оставляет за собой исключительно функции постановщика целей.

Если сравнить бизнес с кораблем, то исполнительный директор – это его капитан, а учредитель – владелец судна. Он лично не руководит командой, не прокладывает курс и не стоит на капитанском мостике. Задача собственника – нанять капитана и ставить ему задачи по доставке грузов в назначенное время в указанное место. Несомненно, владелец должен периодически контролировать состояние и местоположение корабля, поддерживать общение с капитаном, быть в курсе того, как проходит рейс. Если судно в хорошем состоянии и грузы доставляются по месту назначения вовремя – владелец не вмешивается в работу капитана и уж тем более не отдает команды боцману, мотористу или матросам. Вместо этого он продолжает заниматься своей работой: ищет контракты и к моменту прибытия корабля в порт назначения ставит новую задачу.

Однако если видно, что палубу не драили несколько недель, матросы часами курят на корме, поигрывая на губной гармошке, а грузы вообще неизвестно где, вот тогда владелец должен взять штурвал в свои руки.

В свою очередь, капитан корабля не решает, в какой порт вести судно, и не выбирает, какой груз везти. Получив от владельца приказ, капитан стремится выполнить его наилучшим образом: прокладывает курс так, чтобы, обойдя рифы и сезонные штормы, прибыть в порт назначения в указанное время и с минимальными затратами топлива. Капитан отдает приказы подчиненным, руководит всеми подразделениями своей команды и при возникновении непредвиденных ситуаций решает их самостоятельно. Он не отвлекает собственника, если, конечно, обстановка не критическая.

Примерно так же происходит взаимодействие владельца компании и ее директора.

Вот основные функции собственника, которые подробно раскрыты в Hubbard Management System. В малом бизнесе владелец обычно ведет эту работу лично. По мере роста компании он начинает привлекать дополнительные силы. Например, индивидуальный предприниматель ведет контроль над финансами сам, а когда его дело вырастает, он может нанять финдиректора (а тот позже формирует уже свою команду).

1. Формирование и продвижение цели (миссии) компании.

2. Создание основных правил и принципов, по которым будет работать компания.

3. Стратегический маркетинг.

4. Поиск и внедрение новых технологий.

5. Формирование годовых планов по доходу, прибыли, производству.

6. Контроль реализации стратегии.

7. Формирование и управление командой топ-менеджеров.

8. Общий надзор за деятельностью компании. Взаимодействие с директором.

9. Контроль финансов.

10. Создание внешней безопасности компании (например, выстраивание взаимоотношений с властью).

11. Обеспечение компании недвижимостью и стратегическим оборудованием.

12. Создание новых направлений (новых бизнесов).

Теперь подробнее о каждом из пунктов.

1. Формирование и продвижение цели (миссии) компании

Цель (миссия) компании – это то, чем она ценна для общества. Следует помнить, что цель – не просто красивый слоган. Это уже сам по себе инструмент, способный мотивировать и объединять персонал. Вспомним притчу о трех каменщиках.

«Случилось это в Средние века. Монах, руководивший строительством собора, решил посмотреть, как работают каменщики. Он подошел к первому и попросил рассказать о том, что он делает.

– Я сижу перед каменной глыбой и бью по ней резцом. Скучная и нудная работа.

Монах подошел ко второму каменщику и спросил о том же. – Я бью по камню резцом и зарабатываю этим деньги. Теперь моя семья не будет голодать, – ответил мастер сдержанно.

Монах увидел третьего каменщика, который работал наиболее воодушевленно, и спросил о его работе.

– Я строю храм, который простоит тысячу лет. Я строю будущее, – улыбнувшись, ответил каменщик».

Сотрудники компании на любом уровне могут чувствовать себя частью «большого бизнеса», а могут – лишь «винтиками, от которых ничего не зависит». Человек лучше выполняет свою работу, если он видит, что участвует в чем-то важном, значительном.

Я уже не раз в этой книге писал о том, насколько важны цели. Здесь лишь напомню, что создание цели – функция владельца, делегировать ее нашему мистеру Н. не следует.

Отмечу, что очень тяжело совмещать роли постановщика цели и директора, который должен добиваться выполнения работы. Это как раз тот случай, когда сложно усидеть на двух стульях одновременно. Следующая цитата Л. Рона Хаббарда очень метко отражает эту мысль:

«Мечтатель, создающий мечты, и погонщик, стегающий кнутом по спинам ленивцев, не могут соединяться в одном человеке, поскольку для того, чтобы мечта воплощалась в жизнь, к ней должны относиться с трепетом, а к судье или надсмотрщику могут относиться лишь с уважением. Неотделимой характерной чертой любой цели является ее волшебный свет, а частью любой мечты является человек, который ее создал».

Другими словами, став символом, носителем вдохновляющей идеи, владелец, использующий силу в отношении персонала, утратит часть своего могущества.

Задача владельца – нести цель, продвигать и быть ее символом, а вот уже задача директора – использовать силу для достижения. Разделение этих функций не просто желательно, а жизненно необходимо.

2. Создание основных правил и принципов, по которым будет работать компания

Определив цель (миссию) компании, мистеру Н. необходимо определить правила и принципы, соблюдение которых поможет команде в достижении. Другими словами, надо задать правила игры для исполнительного директора и команды топов. В терминологии HMS эти правила называются «оргполитика».

Появляются такие документы на основании успешных действий. Каждый владелец в период формирования компании сам выполнял функции директора и, сталкиваясь со сложными ситуациями, находил оптимальные решения. Они и представляют собой успешный опыт, использование которого помогает разрешать аналогичные ситуации в дальнейшем. Но для того чтобы этот опыт сохранился и все могли легко к нему обращаться, его необходимо описать и опубликовать. Так рождается оргполитика.

Вот пример. В 2016 году я обнаружил в команде некоторых сотрудников, у которых не было стремления развиваться. К примеру, была офис-менеджер, которая работала на тот момент почти год и не проявляла желания учиться и постигать что-то новое для себя. И это при том, что наши сотрудники имеют неограниченный бесплатный доступ ко всем обучающим программам компании. В итоге, чтобы такие «пассажиры» отсеивались еще на стадии найма, я написал и издал следующую оргполитику.

EVOLUTION MANAGEMENT MOSCOW, RUSSIAN FEDERATION ОФИС УЧРЕДИТЕЛЯ

ИНСТРУКТИВНОЕ ПИСЬМО

ПО ОРГАНИЗАЦИОННОЙ ПОЛИТИКЕ ОТ 06 ИЮНЯ 2016 Пересмотрено 26.02.19

ДОПОЛНИТЕЛЬНЫЙ АКЦЕНТ ПРИ НАЙМЕ

К нам неоднократно приходили сотрудники, у которых не было особых амбиций для роста, вследствие чего они не особо вкладывались в свое развитие. Это приводило к отсутствию требуемого продукта. Затем они неизменно покидали компанию. В результате для нас – потерянное время, деньги и замедление в развитии.

Потому важно следующее. Когда мы нанимаем сотрудника, должно быть понимание, что он потенциально способен через некоторое время стать руководителем или как минимум мощным специалистом. То есть, во-первых, у него должны быть хорошо выраженные личностные способности, говорящие, что в нем есть потенциал (общение, интеллект, воспроизведение, настойчивость, прошлые достижения и т. д).

Во-вторых, он должен озвучивать свои амбициозные цели (я буду руководителем, я хочу стать крутым консультантом, директором по продажам и т. д). Если сотрудник приходит на вакансию помощника бухгалтера или, скажем, секретаря приемной и говорит, что ему достаточно ЗП 30–40 тысяч в месяц и он не горит желанием расти вместе с компанией – нам точно не по пути.

Нужно осознавать, что весь наш производственный потенциал и вопрос развития компании – это только люди и их компетентность. Мы не можем купить еще «пару производственных линий» и тем самым нарастить мощности. Наши «производственные линии» – это только люди.

А так же нужно осознавать, что у нас очень сложный продукт и на его изучение требуется много времени. Для того чтобы у нас появился по-настоящему компетентный сильный член команды, должно уйти, в лучшем случае, не менее года, а если специалист работает 3 года и больше и все время интенсивно учится – у нас появляется невероятно компетентный и мощный член команды. Именно такие и обеспечивают высокий уровень стабильности и производства в своей области.

Все наше будущее, количество проектов, которые мы сделаем, и в конечном итоге стабильность экономики России зависит от нашей команды: ее РАЗМЕРА И КОМПЕТЕНТНОСТИ.

НА ТЕКУЩИЙ МОМЕНТ У НАС ЕСТЬ ВСЕ ТЕХНОЛОГИИ ДЛЯ МАСШТАБНОГО РАСШИРЕНИЯ, НАМ НУЖНЫ ТОЛЬКО МОЩНЫЕ ЧЛЕНЫ КОМАНДЫ, И ТОГДА МЫ ДОСТИГНЕМ СВОЕЙ ЦЕЛИ – выведем богатство, авторитет и развитие стран СНГ на такой уровень, при котором жители будут гордиться достижениями этих стран, а предприниматели – стремиться вести в них свой бизнес.

Давайте брать в команду близких нам по духу – амбициозных и способных сотрудников, тогда мы точно победим!

Основатель

ЕВГЕНИЙ ФРОЛОВ

Важный момент. Мистер Н. может испугаться – а как быть, если я не писатель? Ну, во-первых, литературные таланты здесь не нужны, требуется только умение доносить ключевые мысли. А во-вторых, создание оргполитики – это не только функция владельца. Собственник всегда сам утверждает все оргполитики, это да. Но каждый руководитель подразделения может (и должен) разрабатывать оргполитики своего подразделения и еще предлагать оргполитику для смежных отделов или всей компании в целом.

3. Стратегический маркетинг

Стратегический маркетинг – это исследование рынка, поиск новых тем и новых продуктов, которые могут быть реализованы компанией.

Откуда владелец узнает, чем еще может заниматься его компания, или какой еще продукт она может выпускать? Для этого он тратит время на сбор информации о конкурентах, состоянии рынка и запросах клиентов. Он также читает статьи, ищет информацию в интернете, посещает профильные выставки и вообще делает все возможное, чтобы получить полную картину рынка. Подобно Стиву Джобсу, наш мистер Н. придумывает свой iPhone, а затем ставит «невыполнимые» задачи конструкторам и технологам, задача которых – претворение его мечты в жизнь.

Стратегический маркетинг также включает в себя поиск новых рынков сбыта, более совершенных способов продвижения и представления продукта компании.

4. Поиск и внедрение новых технологий

Одна из важнейших функций владельца – создание и внедрение новых технологий, повышающих эффективность компании. Это может быть что угодно. Мистер Н. заехал в офис к коллеге, у которого аналогичная компания, и увидел, что в бухгалтерии у него пять сотрудников. И делают они такой же объем, как двадцать пять у нашего Н. Следующий шаг – вникнуть в технологию и начать ее внедрение у себя.

К слову, у меня еженедельно проходят совещания, в рамках которых мы обсуждаем с экспертами моей службы технологии доработки нашего консалтингового продукта. На момент написания этих строк готовится к выходу продукт по обучению руководителей для наших клиентов. Кроме этого, на протяжении уже семи лет постоянно дорабатываем программный продукт. Мы добавили к 1С собственную веб-платформу, и эта работа прошла при непосредственном моем контроле. Я не делал это сам, но все время держал руку на пульсе. Добавлю, что это очень интересная деятельность (во всяком случае, для меня это так). В каждом бизнесе есть что совершенствовать, и для этого существуют свои технологии. Задачей владельца является найти или разработать эффективное ноу-хау, которое бы оптимально подходило для его компании.

5. Формирование годовых планов по доходу, прибыли, производству

Стратегический маркетинг дает владельцу идеи не только по новым продуктам и технологиям. Отсюда же берется понимание как, куда и за счет чего будет расширяться компания.

Масштабирование – это та область, которой владелец должен уделять особое внимание. Существует закон: ничто не остается таким же, как оно было, и если что-то не расширяется, оно будет уменьшаться. Нет такого понятия, как «стабильность». Отсутствие роста и увеличения прибыли – это начало стагнации компании.

После того как мистер Н. определил приоритеты в расширении компании, ему нужно создать план, который это все отразит. А дальше – донести его до руководителей и уже вместе с ними создать точные программы того, как нужный результат будет достигнут.

После того как руководители закончат разработку этих программ, владелец проводит их согласование по срокам и очередности задач. Затем стратегический план вместе с программами издается как официальный документ, и компания приступает к его реализации, а владелец – к контролю выполнения.

6. Контроль реализации стратегии

Мистеру Н. надо не забывать, что его директор и руководители департаментов более склонны решать текущие проблемы, чем реализовывать стратегию. Их поглощает рутина. Это и понятно, насущные трудности – это то, что мешает жить уже сейчас, а стратегическая программа может и подождать. Поэтому нужно неуклонно следить за соблюдением сроков выполнения стратегических задач. При необходимости собственнику следует лично вмешиваться, проталкивая «застрявшие» дела с помощью своей силы и власти. Когда компания становится больше, владелец для этой задачи может нанять отдельных специалистов.

7. Формирование и управление командой топ-менеджеров

Одна из самых важных функций владельца – формирование команды топов и ключевых специалистов. Под топами здесь понимается директор и его заместители. Отмечу, что при их найме собственник может как использовать своего HR, так и действовать самостоятельно. К примеру, на отраслевом форуме наш мистер Н. знакомится с крутым маркетологом и, пообщавшись некоторое время, предлагает присоединиться к команде или как минимум взять на себя какой-то проект.

8. Общий надзор за деятельностью компании. Взаимодействие с директором

Здесь о том, что владелец всегда держит руку на пульсе. Если нужна конкретика, то речь о еженедельном анализе статистик компании, систематических инспекциях различных подразделений, поручениях директору по результатам таких проверок, формирование ключевых оргполитик и так далее.

Проще говоря, владелец должен участвовать в управлении компанией. Но только не самолично, а через директора. Я уже писал об этом, но считаю, что не лишним будет напомнить. Мысль простая.

Если владелец самоустранится настолько, что перестанет реализовывать свои функции постановщика целей, то очень скоро директор будет вынужден сам осуществлять стратегическое планирование, контролировать финансы, создавать новые направления и т. д.

В этом случае ничего хорошего ждать не стоит. Как вариант, бизнес сменит своего владельца, то есть новым собственником станет бывший директор. Либо этот директор вообще уйдет из компании и откроет свой бизнес, поскольку ему станет непонятно, почему все управление на нем, а «дивиденды загребает бездельник-владелец».

И третье, наиболее вероятное. Директор станет выполнять работу постановщика целей из рук вон плохо, поскольку ему не будет хватать стратегического мышления, да и просто времени. И неудивительно, ведь он по-прежнему будет вынужден справляться с текущими проблемами в бизнесе. Другими словами, у директора возникнет ситуация, когда за деревьями леса не видно.

9. Контроль финансов

Под контролем здесь понимается не подписывание лично счетов на оплату канцтоваров. Речь о том, что нужно в целом следить за финансовыми показателями компании, а также за соблюдением принципов распределения средств (которые сам же собственник и создает). На практике это сводится к тому, что появляется удобная для владельца форма финансового отчета и наш мистер Н. тратит минимум времени, чтобы понять, что к чему. Проще говоря, если вдруг авансы от клиентов компания начнет тратить сразу же, не успев отработать, то собственник тут же сможет «нажать на стоп-кран».

В своей компании я выполняю эту функцию, и у меня на контроль финансов уходит в среднем от 15 минут до часа в неделю. К этому получилось прийти не сразу – требовались время и силы на внедрение (это была тоже моя ответственность как собственника), но игра стоила свеч, и теперь все работает как часы.

10. Создание внешней безопасности компании

Этот пункт о том, что компания не должна становится «вещью в себе». Мы живем в открытом мире, где волей-неволей постоянно нужно взаимодействовать со многими инстанциями и службами. И эта работа, в первую очередь, тоже на собственнике. Если конкретнее, то речь о налаживании взаимоотношений в отрасли, вступлении в различные ассоциации, общение с представителями госструктур и так далее. Есть такое модное понятие «административный ресурс», и это все о нем.

Также здесь контроль за тем, чтобы все законодательные требования были выполнены. Тут необходимые лицензии, разрешения на работу, всевозможные аттестации и допуски. Это все, разумеется, владелец получает не сам, но в его сфере ответственности контроль за этой работой.

11. Обеспечение компании недвижимостью и стратегическим оборудованием

Покупка помещения, строительство цехов, переезд в новый офис – это то, что всегда остается на плечах владельца. Каким бы ни был талантливым директор, он как минимум должен получить одобрение на такого рода деятельность. Тут же – покупка нового стратегического оборудования. К примеру, это могут быть производственные линии или станки. Каждый стул в офисе согласовывать с нашим мистером Н. не нужно, но по всем закупкам, которые связаны с долгосрочностью работы и высокой стоимостью, обсуждение необходимо.

12. Создание новых направлений (новых бизнесов)

Собственник может не только запускать новые продукты и выходить на неизведанные рынки с текущей компанией, но и открывать новые бизнесы в иных отраслях. В рамках этого могут появляться организации, которые вместе с существующими через некоторое время превращаются в целый холдинг. Сегодня продаем товары, завтра оказываем услуги, а послезавтра открываем совместное предприятие с новым партнером – все это также прерогатива собственника.

Стоит отметить, что после появления нового бизнеса в его отношении начинают работать все 12 вышеперечисленных пунктов. Впрочем, вы, наверное, и сами об этом догадались.

Резюмируя главу, хочу еще раз обратить ваше внимание на то, что работы у мистера Н. очень много. Все главное, без чего компания не сможет развиваться, – на нем. Кроме этого, если уж совсем начистоту, то никто в команде и не способен это сделать, кроме создателя. Хорошая новость в том, что когда предприниматель понимает свои функции и как следует их выполняет, его компания стремительно обходит конкурентов и реализует цели своего владельца. При этом сам собственник, выполняя эту свою работу, будет себя чувствовать по-настоящему счастливым и полезным.