Глава 12
Рома, какого черта? Глава про дисциплину
Дисциплина – это не ограничение свободы. Это отсечение всего лишнего.
Брюс Ли
Связаны ли дисциплина и успех компании? Другими словами, если сотрудники приходят не вовремя, отразится ли это на чистой прибыли?
Периодически мне рассказывают про то, что в продвинутых компаниях как бы не существует дисциплины и распорядка дня. Мол, люди приходят тогда, когда захотят, и работают столько, сколько получается. Многими это считается современным подходом. Вполне возможно, что распорядка дня действительно в каких-то компаниях и нет. Но не нужно это путать с отсутствием дисциплины. Другими словами, я убежден, что в таких организациях все равно имеются определенные задачи, а значит, и их исполнители, и четкие сроки, под которыми они подписались. Это тоже дисциплина, просто внешне она выглядит по-другому. Ведь что такое дисциплина? Согласно словарю, это обязательное следование установленному порядку. А раз так, то порядок этот быть обязан.
Лично я столкнулся в свое время с такой проблемой. Программисты в моей компании из желания завершить проект поскорее, начали оставаться на работе допоздна. И нет, проблема не в том, что ребята желали больше работать, за это им как раз спасибо. Трудность возникала оттого, что они на следующий день выходили часам к 11 в лучшем случае, а начиная с 9 клиенты названивали в офис по их душу. Программисты разводили руками: мол, посчитайте, сколько часов мы трудимся. Да, формально получается 40 в неделю либо даже больше. Но суть в том, что от такого импровизированного графика лихорадило всю компанию. Тут надо отметить, что зарплата у тех специалистов была сдельной, то есть все переработки оплачивались. В итоге я договорился с ними, что если есть желание и возможность оставаться в офисе после окончания рабочего дня – нет проблем. Но на следующее утро к девяти часам снова надо быть на месте.
Да и вообще, что начнется, если, к примеру, из отдела продаж раньше времени начнут уходить по домам сотрудники, а к ним вдруг заявятся клиенты? Или руководителю вдруг понадобится от подчиненного информация, а того нет на месте. Тогда бизнес попросту начнет нести убытки. Поэтому самое фундаментальное правило в отношении дисциплины заключается в том, что
любой результат может быть достигнут компанией, только если есть четкие правила работы и сотрудники их соблюдают.
Обратите внимание на то, что мелочей здесь не бывает. И, к примеру, опоздание на 5 минут – это уже нарушение договоренностей. Казалось бы, всего несколько минут, ведь пробки же! Но если человек допускает нарушение в чем-то одном, то он и к другим правилам также будет относиться с пренебрежением. Например, секретарь может пропустить звонок, а менеджер – не позвонить клиенту. В такой ситуации каждый по чуть-чуть разрушает компанию. Ведь организация, по сути, и состоит из правил и людей, которые их выполняют.
Если происходит наоборот, и сотрудник самолично расширяет рамки своего трудового дня, то это тоже не всегда хорошо. Нужно понять, является ли это необходимостью для него. Так, если он невероятно талантлив, но работать может только ночью, при этом не готов приходить вовремя, можно попробовать создать с ним индивидуальное соглашение, понятное при этом всей группе. Это даст эффект, но, к сожалению, такой подход все равно не будет работать хорошо вдолгую: человек, который не может заставить себя приходить вовремя, будет и в остальном вести себя непунктуально, как я уже писал. А также он дает пример остальным, создает прецедент. Мой опыт это подтверждает.
Похожая проблема возникла у меня однажды с начальником службы технологии моей компании. Служба эта находится в непосредственном моем подчинении как собственника. Фактически Роман (так его зовут) – гений своего дела, который потрясающе выполняет свою работу, и вся команда его уважает и ценит (в том числе и руководители), но… нередко получалось так, что очередной регламент он дописывает лишь в час или два ночи. Соответственно, на следующий день он опаздывает на работу. Делал он это довольно часто. И вот как-то раз исполнительный директор (с которым до этого поговорил начальник службы персонала) обратился ко мне с вопросом. Суть в том, что непонятно, как быть с Романом. Да, он блестящий профессионал, но налицо нарушение правил. Я пообщался с Романом, на что тот отреагировал так: «А почему мне говоришь об этом ты, а не ребята из службы персонала?» А потому, что команда относится к тебе как к важному специалисту и понимает, что ты объективно живешь в жестком графике. Роман удивился и ответил, что нет проблем, и дальше стандартный график будет соблюдаться. А в тех случаях, когда нужно его поменять, заранее будет написана служебная записка (согласно внутреннему регламенту). Я считаю, что исключений не должно быть. Ведь каждый такой эпизод создает прецедент и, соответственно, расшатывает дисциплину. Отмечу, что дисциплина – это вообще фундамент системного бизнеса. За ее соблюдением нужно следить постоянно. Если здесь не держать руку на пульсе, компания своих целей достигнет вряд ли.
Градиент этического воздействия
В своих работах Л. Рон Хаббард описал такое понятие – градиент этического воздействия. Тут очень тонкий лед, и важно понимать дорогу, по которой мы идем. Без криков и эмоциональных сцен, но жестко и твердо. Когда человек совершает какую-либо ошибку (например, опаздывает), то первое, что необходимо сделать со стороны руководства – вынести предупреждение (а не орать на весь офис: «В следующий раз уволю!!!»). Обратите его внимание на промах и скажите, что это плохо. Очевидная вещь? Да, но делать так надо – это фиксация проступка. Если человек опаздывает снова, пусть подает письменное объяснение. В третий раз опоздал? На него пишется докладная, которая отправляется в секцию этики, в отделение персонала. Не пугайтесь, это лишь звучит так необычно. По факту, работать в этой секции может один-единственный человек. Но он должен быть, потому что нарушения нет-нет, да происходят.
Если же ситуация повторяется в четвертый раз, сотрудник получает выговор. Наконец, пятое опоздание должно поднимать вопрос об увольнении. Мистеру Н. следует оказывать на человека все большее и большее давление, чтобы его неосознанность и несобранность отошла на второй план. Есть люди ответственные, которым достаточно всего лишь одного замечания, но попадаются и такие, с которыми без серьезного давления договориться невозможно.
К слову, точно такой же градиент мы используем для наших клиентов, которые не выполняют программу внедрения: в нашем договоре содержится пункт, по которому мы имеем право снять их с проекта, если они не делают то, что должны. Но мера эта самая крайняя. И перед ней все так же идут предшествующие. Но идут не все разом, а по мере надобности. Кто-то начнет выполнять сразу, а кому-то требуется весь наш арсенал убеждения. Вот эта последовательность: предупреждение, беседа, получение письменного обещания соблюдать договоренности с подписью и лишь потом уведомление о расторжении договора.
Так, нашим клиентам – владельцам компании, владеющей сетью магазинов мебели, – мы отправили официальное письмо о расторжении договора, когда они вместо выполнения программы внедрения поехали в Дубай, несмотря на все предупреждения. В итоге после трех часов бесед по телефону они согласились, что надо взяться за ум. Позже, уже на выпускном, выяснилось, что разработать регламенты и сделать другую необходимую работу они тогда решили прямо на месте – в Дубае. Собственники признались, что если бы не уведомление о расторжении, они бы не запустили систему в своем бизнесе.
То есть да, давление нужно. Но только тогда, когда без него уже не получается. Другими словами, не стоит воздействовать на человека сразу жесткими способами, иначе можно получить в ответ крайне сильный протест, который никому не принесет пользы. Лучше действовать плавно, и это приведет к нужному эффекту.
При этом я стараюсь не использовать штрафы. Вероятно, они работают в отношении сотрудников, которые находятся на низком уровне мотивации. Но в моей команде все хорошо развиты интеллектуально, и я стараюсь их больше мотивировать, чем стимулировать. Конечно, клиенты периодически хвалят систему штрафов – один даже писал, что только благодаря им свел до нуля опоздания в своей компании. Но все же я стремлюсь к тому, чтобы привести сотрудника к собственному осознанию полезности его работы. И здесь я еще раз хочу написать о том, что
самое ценное в команде – это творческая энергия персонала, и желание делать свою работу на максимум. А это может быть только добровольным.
То есть к этому нельзя принудить, а штраф – это самое настоящее принуждение. Пусть сотрудники хотят достигать намеченных высот, а не плетутся к ним под ударами кнута. Да, такой подход не самый легкий, но у меня он получается, поскольку у меня обычно получается договариваться с людьми. И я стараюсь набирать в свою команду лишь думающих, интеллектуально развитых и ответственных.
Моя система воздействия
________________________
________________________
________________________
