Глава 11

«Пусть набьют шишки». Когда владельцу лучше не вмешиваться

Почти каждый день я задаю себе вопрос: делаю ли я самую важную вещь из всех возможных? Если понимаю, что работаю над самой значительной проблемой, которую могу помочь решить, – я получаю удовлетворение от потраченного времени.

Марк Цукерберг

Больное место многих руководителей – лень и безответственность сотрудников. Им приходится «переставлять ноги», от этого сил, прямо скажем, не прибавляется. Плюс наступает апатия в духе «что же мне делать с этими охламонами». Я считаю так: профессиональный руководитель – тот, который умеет побудить команду к самостоятельной работе. Под этим словосочетанием я понимаю следующие составляющие:

а) сотрудник понимает, что в итоге ему нужно произвести (продукт);

б) он сам определяет, что ему мешает достичь результата;

в) сам же находит способ устранения помехи;

г) выполняет все это без подталкиваний и напоминаний со стороны руководителя.

Все это человек может сделать только в одном случае: если сам захотел сделать эту работу. И задача руководителя, по сути, сводится к тому, чтобы вызвать это желание у сотрудника. При этом ни в коем случае нельзя забирать на себя ответственность, которую персонал постоянно пытается перекладывать на управленца.

Когда ко мне подходит работник как бы за советом, а на самом деле желая получить готовое решение своей проблемы, я это сразу вижу. В таком случае моя задача – убедить его в том, что он крут и сам способен справиться с возникшими затруднениями. Например, может быть такой вопрос: «Скажите, мне в итоге брать этого кандидата на работу или все-таки нет?» Мой ответ будет в духе: «У тебя отличная точка зрения на людей и наем – это полностью твоя область, так что вперед. Действуй, как знаешь». В завершение такой речи нелишним будет добавить что-то типа такого: «Тебе дали управлять наймом в компании именно потому, что ты хорошо в этом разбираешься, а значит, можешь принять самое правильное решение, я в тебя верю».

Справедливости ради должен сказать, что пример выше произошел в реальной жизни. И тогда, произнося эти слова, я думал: «Только не нанимай его, пожалуйста». И потом, когда его наняли, я молился о том, чтобы новичку хотя бы нормально прописали должностную инструкцию и все рабочие вопросы прояснили под роспись. Ничего этого не произошло, и мне пришлось проявить все свое терпение, чтобы не влезать в ситуацию даже на этом этапе. Может возникнуть вопрос: а зачем это терпеть? Я же руководитель, я должен работать во благо своей компании. Так и есть! И благо в данном случае заключается в том, чтобы сотрудники набили свои шишки и с новым опытом стали достигать лучших результатов (при этом у них есть уверенность, что руководитель верит в них и не влезет в их дела). Если бы я за них все сделал сам, «разжевал бы и в рот положил», то такое могло бы повториться в будущем. А теперь я знаю, что этого не будет. Другими словами, я осознанно допустил ошибку персонала. Ведь руководитель физически не сможет исправлять все недочеты подчиненных. Поэтому решение только одно – создать систему, при которой они сами могут выходить из затруднительных положений. И ради этого иногда стоит жертвовать сиюминутным выигрышем, ради долгосрочной стратегической победы. Ну и еще один нюанс: руководитель должен искренне верить, что его команда реально способна самостоятельно справляться со всеми проблемами и достигать целей. Такое отношение будет добавлять сотрудникам больше уверенности.

Отдельно расскажу про то, что делать, если приходится сталкиваться с очевидным отказом от ответственности. Это когда сотрудник внаглую переложил на вас свою работу. Характеризуется это фразочками вроде: «Я не знаю, что мне делать!», «Тут от меня ничего не зависит» и «Это невозможно было предугадать!» В таком случае я задаю следующий вопрос: «За что именно ты сейчас не берешь ответственность?» Или еще так можно: «Какую именно твою работу ты хочешь, чтобы сделал я?» Если это более-менее способный сотрудник, то в этом моменте он задумается. У него в голове начнут «крутиться шестеренки», и решение будет им найдено.

Вообще, умение общаться с персоналом – не столько талант, сколько навык. То есть его можно (и нужно) нарабатывать. Да, это действительно непросто – у наших клиентов несколько дней интенсивных тренировок уходит только на то, чтобы перестать забирать на себя работу подчиненных. Но при этом все реально – абсолютно каждый руководитель может этому научиться, в этом я убедился на опыте.

Все описанное выше делается именно для того, чтобы пробудить в сотрудниках творческую энергию. Это важнейший вопрос командообразования, без которого все остальное смысла особого не имеет. Что же такое «творческая энергия»? Я понимаю это так: желание вкладываться в работу, используя все свои навыки, силы, таланты и личные качества.

У руководителя при этом остается ключевая функция – обозначать нужный результат и добиваться того, чтобы он был достигнут в срок. Для этого создается определенное давление на команду, чтобы каждый выкладывался на максимум на своем месте. Я выше уже писал о том, что каждый должен использовать весь свой потенциал, иначе наступает деградация. Вот здесь речь именно об этом. Однако тут может возникнуть вопрос: не получится ли так, что наращивая давление, мы вместо «суперсплоченного коллектива единомышленников» получим «выжженную землю» – то есть измученных работников с «языками на плечах».

Почему опускаются руки?

Есть расхожее мнение, что когда человек на всех скоростях мчится к своим целям, это на нем отрицательно сказывается в долгосрочной перспективе: могут возникнуть апатия, упадок сил, выгорание. Вот мое мнение: выгорание и все остальное, действительно, встречаются. Но только причина их не в том, что человек все силы отдает стремлению к цели. Вообще, есть два типа усталости. Это описал в своих работах Л. Рон Хаббард. Первый тип – физическая усталость. Это когда люди неправильно питаются, не следят за режимом сна, не уделяют время физическим нагрузкам. Тут есть риск создать себе самому барьер в виде больного тела. Но это только одна сторона медали. Вторая – эмоциональная. Она связана с ситуацией, когда мистер Н. начинает себя щадить, бормоча под нос фразы в духе: «Может, мне поберечься, куда я так разогнался?» Именно в этот момент, когда сам человек соглашается с такой постановкой вопроса, он и начинает чувствовать усталость. И если бы он этого не сделал, то мог бы смело продолжать активно двигаться без какого-либо упадка сил. Но как только человек начинает себя жалеть, вот тут-то руки и опускаются.

Кроме того, обязательно найдется парочка «доброжелателей», которые (вполне, может быть, из лучших побуждений) предложат задуматься. Может, тебе стоит не так жестить с сотрудниками? Ты уверен, что твои цели того стоят? Не замечаешь, как жизнь-то мимо проходит? Такого рода фразы очень токсичны – услышав их, наш мистер Н. переключает свой фокус с достижения целей на обдумывания и размышления в духе «а может, и правда?». Именно это и забирает его силы, приводит к усталости.

Ну еще один вариант. Здесь все совсем просто. Кто-то из окружения критикует и обесценивает. Тут можно услышать что-то в духе «твои подходы в бизнесе циничны», «ты думаешь только о себе», «совсем тебе уже из-за бабок крышу снесло». Опять-таки, стоит только начать всерьез обдумывать эти слова, как усталость не замедлит проявится «во всей красе».

Вывод здесь можно сделать такой. Если мистер Н. действительно не сомневается в своей цели, сам себе доказал ее значимость и идет до конца, не снижая темпа, а также отбрасывает в сторону «доброжелателей» с их комментариями и убирает с пути всех тех, кто пытается его остановить, то выгорания не будет никогда. А что будет? Достигнутая цель и сразу за ней поставленная новая.