Ученые выяснили, что древние люди начали охотиться ради мяса около двух миллионов лет назад. Мне крайне любопытен тот день, когда первый древний человек поступился своей гордыней и попросил других людей о помощи. В конце концов, крупные животные – слишком трудная добыча, чтобы охотиться в одиночку.

Большинство целей, которых мы хотим достичь в наши дни, так же трудны и невозможны для одиночки. Нам нужна помощь других людей, чтобы быть успешными. Например, наших партнеров, наших семей, коллег, людей, с которыми мы работали в течение многих лет, или людей, с которыми работаем только иногда. Работа в команде позволяет нам развивать и приобретать знания, необходимые для исследования далеких планет или понимания нашей собственной ДНК.

Я пытаюсь представить эту команду древних людей, впервые собравшуюся, чтобы поохотиться на крупное животное. Скорее всего, они не достигли успеха сразу. Я могу вообразить, как они окружают добычу, каждый атакует ее самостоятельно – жестокие попытки убить зверя, которые кажутся случайными и плохо скоординированными. Я представляю глумливую ухмылку добычи, осознавшей, что проблема обеда решена.

Когда мы работаем в команде, цели, как правило, сложнее для достижения. А чем сложнее цели, тем больше неожиданных и срочных дел возникает и одновременно с этим отсрочки и непредвиденные перерывы становятся более разрушительными.

По мере того, как возрастает сложность проблемы, приходится координировать действия все большего количества людей. А чем больше людей вовлечено в процесс – члены команды, внешние консультанты, снабженцы, – тем больше появляется непредвиденных перерывов и отсрочек.

Если нам как команде не хватает стратегии управления временем – стратегии, помогающей нашей команде вести себя эффективно, когда время становится проблемой, которой мы должны управлять, – члены команды в конечном итоге будут чувствовать беспокойство и страх.

Предположим, вам нужно предоставить руководителю отчет о продажах к концу дня. Все члены вашей команды задействованы в его подготовке: Анжела отвечает за анализ данных – очень времязатратная работа, а Марк отвечает за отзывы от ваших лучших клиентов. Вы и ваша команда спланировали все. Цель достижима. Но что-то пошло не так, как ожидалось. Анжела не за рабочим столом. Кто-то ей позвонил, и она не смогла справиться с отвлекающим фактором. Марк не может связаться с некоторыми клиентами, но он не сказал вам об этом. Вместо этого он больше старается.

Отчет крайне важен, и вы доверили команде его составление. Как, по-вашему, вы отреагируете в 17:00, когда Анжела и Марк начнут объяснять, почему они не смогли сделать то, что было им поручено? Будете ли вы доверять им в будущем? Еще более неудачной ситуацию делает то, что оба – Анжела и Марк – работали добросовестно: у них просто не было эффективной стратегии управления временем.

Ситуации вроде этой вызывают фрустрацию. Тревога загрязняет настрой команды. Может появиться обида. Доверие между членами команды может начать разрушаться, а сами они станут перекладывать вину друг на друга. Возникнут конфликты. В результате мы начинаем ходить кругами вокруг своей цели, обвиняя других и не доверяя им, окутанные атмосферой напряжения, тревоги и разочарования, пока не выгораем.

Когда наша команда приходит к этой точке, мы официально становимся едой на тарелке нашей добычи.

Используя «Метод Помидора», мы хотим быть способными получить тот отчет о продажах к 17:00 без стрессов, трений и к удовлетворению всей команды.

Есть несколько преимуществ применения такой стратегии тайм-менеджмента, как «Метод Помидора», в вашей команде. Использование этого метода поможет:

• Снизить напряженность между членами команды.

• Уменьшить количество ненужных совещаний.

• Защитить команду от отвлекающих факторов.

• Помочь команде завершить дела и достичь целей вовремя.

В следующих главах этого раздела книги мы узнаем, как команда может извлечь выгоды, предложенные «Методом Помидора».

Для этого нам придется адаптировать и расширить инструменты и процесс метода. Таймер и различные листы со списками – инструменты. Использование таймера и листов определяет процесс. Процесс отвечает на вопрос: что мы делаем и когда? Например: «Что мы делаем, когда звонит Помидор или появляется отвлекающий фактор?» Правила, касающиеся, например, разделения дел, а также практики, такие как «Стратегия информирования, взаимодействия и перезвона», поддерживают процесс.

Мы начнем с разъяснений, как адаптировать инструменты метода к командной работе. Потом мы сосредоточимся на новых правилах и практиках для улучшения продуктивности применения метода.

На старт, внимание, марш!