Часть 3. Достижение командных целей

Ученые выяснили, что древние люди начали охотиться ради мяса около двух миллионов лет назад. Мне крайне любопытен тот день, когда первый древний человек поступился своей гордыней и попросил других людей о помощи. В конце концов, крупные животные – слишком трудная добыча, чтобы охотиться в одиночку.

Большинство целей, которых мы хотим достичь в наши дни, так же трудны и невозможны для одиночки. Нам нужна помощь других людей, чтобы быть успешными. Например, наших партнеров, наших семей, коллег, людей, с которыми мы работали в течение многих лет, или людей, с которыми работаем только иногда. Работа в команде позволяет нам развивать и приобретать знания, необходимые для исследования далеких планет или понимания нашей собственной ДНК.

Я пытаюсь представить эту команду древних людей, впервые собравшуюся, чтобы поохотиться на крупное животное. Скорее всего, они не достигли успеха сразу. Я могу вообразить, как они окружают добычу, каждый атакует ее самостоятельно – жестокие попытки убить зверя, которые кажутся случайными и плохо скоординированными. Я представляю глумливую ухмылку добычи, осознавшей, что проблема обеда решена.

Когда мы работаем в команде, цели, как правило, сложнее для достижения. А чем сложнее цели, тем больше неожиданных и срочных дел возникает и одновременно с этим отсрочки и непредвиденные перерывы становятся более разрушительными.

По мере того, как возрастает сложность проблемы, приходится координировать действия все большего количества людей. А чем больше людей вовлечено в процесс – члены команды, внешние консультанты, снабженцы, – тем больше появляется непредвиденных перерывов и отсрочек.

Если нам как команде не хватает стратегии управления временем – стратегии, помогающей нашей команде вести себя эффективно, когда время становится проблемой, которой мы должны управлять, – члены команды в конечном итоге будут чувствовать беспокойство и страх.

Предположим, вам нужно предоставить руководителю отчет о продажах к концу дня. Все члены вашей команды задействованы в его подготовке: Анжела отвечает за анализ данных – очень времязатратная работа, а Марк отвечает за отзывы от ваших лучших клиентов. Вы и ваша команда спланировали все. Цель достижима. Но что-то пошло не так, как ожидалось. Анжела не за рабочим столом. Кто-то ей позвонил, и она не смогла справиться с отвлекающим фактором. Марк не может связаться с некоторыми клиентами, но он не сказал вам об этом. Вместо этого он больше старается.

Отчет крайне важен, и вы доверили команде его составление. Как, по-вашему, вы отреагируете в 17:00, когда Анжела и Марк начнут объяснять, почему они не смогли сделать то, что было им поручено? Будете ли вы доверять им в будущем? Еще более неудачной ситуацию делает то, что оба – Анжела и Марк – работали добросовестно: у них просто не было эффективной стратегии управления временем.

Ситуации вроде этой вызывают фрустрацию. Тревога загрязняет настрой команды. Может появиться обида. Доверие между членами команды может начать разрушаться, а сами они станут перекладывать вину друг на друга. Возникнут конфликты. В результате мы начинаем ходить кругами вокруг своей цели, обвиняя других и не доверяя им, окутанные атмосферой напряжения, тревоги и разочарования, пока не выгораем.

Когда наша команда приходит к этой точке, мы официально становимся едой на тарелке нашей добычи.

Используя «Метод Помидора», мы хотим быть способными получить тот отчет о продажах к 17:00 без стрессов, трений и к удовлетворению всей команды.

Есть несколько преимуществ применения такой стратегии тайм-менеджмента, как «Метод Помидора», в вашей команде. Использование этого метода поможет:

• Снизить напряженность между членами команды.

• Уменьшить количество ненужных совещаний.

• Защитить команду от отвлекающих факторов.

• Помочь команде завершить дела и достичь целей вовремя.

В следующих главах этого раздела книги мы узнаем, как команда может извлечь выгоды, предложенные «Методом Помидора».

Для этого нам придется адаптировать и расширить инструменты и процесс метода. Таймер и различные листы со списками – инструменты. Использование таймера и листов определяет процесс. Процесс отвечает на вопрос: что мы делаем и когда? Например: «Что мы делаем, когда звонит Помидор или появляется отвлекающий фактор?» Правила, касающиеся, например, разделения дел, а также практики, такие как «Стратегия информирования, взаимодействия и перезвона», поддерживают процесс.

Мы начнем с разъяснений, как адаптировать инструменты метода к командной работе. Потом мы сосредоточимся на новых правилах и практиках для улучшения продуктивности применения метода.

На старт, внимание, марш!