УМЕТЬ РАЗГОВАРИВАТЬ И УБЕЖДАТЬ

Как можно создавать сильные команды

До этого момента вы работали над своими сильными и слабыми сторонами главным образом самостоятельно. Вы внимательно анализировали занятия, которые наполняют ваши дни и недели на работе, и записывали, какие чувства вызывает у вас каждое из них. А затем, при условии, что вам удалось составить описания ваших трех сильных и трех слабых сторон, на этапах 5–6, надо надеяться, вы поняли, как можно распределять свое рабочее время, чтобы максимально использовать свои сильные стороны и нейтрализовать слабые.

Понятно, что нельзя назвать легкой работу, которой вы занимались до сих пор. Это только на первый взгляд может показаться, что достаточно сказать: «Я хочу тратить больше времени на дела, которые делают меня сильным, и меньше времени на то, что меня ослабляет». (Я сбился со счета, сколько раз на подобное утверждение люди отвечали «А кто не хочет?».) Однако, как вы смогли убедиться на собственном опыте, между словами и делами существует огромная пропасть, преодоление которой требует концентрации, самодисциплины и немало веры.

То, чем вы займетесь на пятом этапе, будет не менее сложным, чем все, что вы делали раньше, и потребует от вас еще большей убежденности в правильности выбранного пути. Вы будете высказываться и получать помощь. В частности, вы отправитесь к своему менеджеру и серьезно поговорите с ним. Вам предстоит рассказать этому человеку о том, что делает вас более сильным, а что ослабляет, и сделать это таким образом, чтобы у него не возникла мысль, что вы пытаетесь облегчить себе жизнь. Напротив, он должен понять, что вы ответственный сотрудник, который хочет найти способ повысить свой вклад в общее дело и одновременно сделать свою жизнь немного легче. К моменту, когда вы закончите свой рассказ, он не только должен лучше понять вас, но у него должно возникнуть желание помочь вам максимально использовать ваши сильные стороны.

Следует признать, что успех такого разговора в реальных рабочих условиях представляет собой достаточно сложную задачу. Как мы уже говорили во введении, гораздо чаще мы имеем дело с разговорами, в которых работники и их коллеги или менеджеры аккуратно ходят кругами, высказывая ровно столько, сколько необходимо для продвижения их интересов, или чуть-чуть больше. Так или иначе, в ситуациях, когда нам очень нужно проявить себя, выразить собственные мысли очень трудно.

Чтобы достичь выдающихся результатов в работе, вы должны перестать ходить вокруг да около. Вы должны научиться рассказывать — используя точные слова и понятные примеры — о том, что делает вас сильным, а что ослабляет. Если вы не знаете, как вести подобные разговоры, то ваши возможности в перераспределении рабочего времени для более активного использования сильных сторон всегда будут ограниченны. Вы будете прилагать отчаянные усилия в этом направлении, однако при отсутствии понимания и поддержки других людей будете постоянно упираться в несокрушимые стены, которые образуют ваши должностные обязанности, должностные инструкции ваших коллег и рамки организационной структуры (ею руководствуется в своей работе ваш менеджер).

Может сложиться впечатление, что на самом деле ведение таких разговоров не должно вызывать сложностей. Разве у других людей не может возникнуть желание узнать о ваших сильных и слабых сторонах? В конце концов, они должны помочь вам не только потому, что это позволит значительно повысить ваш вклад в общее дело, но и потому, что они смогут более широко использовать свои сильные стороны, благодаря чему повысится их вклад в работу, а они сами станут более продуктивными, более счастливыми и более креативными.

Однако если вы хотя бы ненадолго попытаетесь представить один из таких разговоров, то поймете, почему они часто заходят в тупик, хотя отвечают интересам каждого из их участников. Чтобы немного подстегнуть ваше воображение, предлагаем вам познакомиться с Кристин и ее менеджером Мартином.

«Ваши сильные стороны ослабляют меня»

Кристин (имя вымышленное) работает директором по разработке программ в компании, занимающейся обучением и предоставляющей свои услуги клиентам, входящим в список 500 крупнейших промышленных компаний журнала Fortune. В обязанности Кристин входит разработка программ обучения и их реализация после продажи какой-либо фирме.

У Кристин, как и у каждого из нас, есть ряд ярко выраженных сильных сторон. Одна из них заключается в том, что ее вдохновляет работа по инструктированию преподавателей с целью повышения их квалификации. Она любит практически каждый аспект процесса преподавания. Ей нравится видеть удовлетворение, которое испытывает преподаватель, когда его студенты добиваются превосходных успехов, и рост уверенности преподавателя в себе по мере усвоения материала. Она способна замечать неуловимые особенности и тонкие отличия в том, как преподаватель подает информацию, и прекрасно понимает, насколько важны эти нюансы, чтобы студенты пришли к пониманию вопроса. Поэтому для Кристин нет ничего более приятного, чем поговорить по телефону с одним из преподавателей и заострить его внимание на этих нюансах. Она договаривается с ним о том, что посетит одно из проводимых им занятий, в конце которого знакомит его со своими точными записями, отражающими те моменты занятия, которые прошло идеально, и объясняющими, почему следует сделать обучение студентов более интенсивным или ускорить его и как это можно сделать.

Интересно, что сама Кристин не очень хорошо умеет делать то, чему она учит других. У нее плохо получается выступать перед учебным классом, заполненным сотрудниками компании, и владеть аудиторией. Посадите ее в комнате с пятью старшими преподавателями, которые хотят узнать все подробности составления программ, и она отлично справится с этой работой. Однако если увеличить количество присутствующих до 25 человек, заменить преподавателей на студентов и попросить Кристин удерживать их внимание в течение полного дня обучения, она будет выглядеть бледно.

Ее нельзя назвать великим учителем, но она великий учитель учителей. Это может показаться немного странным, но многие из нас при ближайшем рассмотрении обладают набором сильных и слабых сторон, который не всегда предсказуем.

Перед Кристин и ее менеджером, которого мы будем называть Мартином, стоит задача определить, как можно использовать эту ее сильную сторону на благо компании и клиентов. Им есть о чем поговорить. Вместе они должны решить, как разработать программу обучения преподавателей, основанную на использовании сильных сторон Кристин, как ее продавать, как определить ее цену и как выбрать определенную группу клиентов, на которую она должна быть ориентирована. Они должны определить, какие материалы необходимы для этой программы и подходит ли Кристин для их разработки. Они должны выяснить, с каким количеством преподавателей может работать Кристин и как часто ей следует перепроверять их работу, чтобы оценить их компетентность.

Именно эти детали определяют, как сильные стороны Кристин используются в работе. Учитывая значение ее деятельности для всей компании, они с Мартином должны обсуждать эти моменты практически постоянно.

К сожалению, они говорят совершенно о другом. Бóльшую часть времени Кристин и Мартин разговаривают об «уточняющих отчетах», в частности, о том, что должна сделать Кристин, чтобы составлять эти отчеты более качественно.

Почему они обсуждают этот вопрос? Потому что Мартин любит уточняющие отчеты. В его мире одновременно происходит миллион вещей, и ему это нравится. Для него жизнь интересна, когда он работает с большим количеством проектов, которые связаны с другими проектами, и обеспечивает их параллельную реализацию. Чтобы было удобнее управлять таким количеством проектов, он разработал то, что получило название уточняющего отчета (clarity report).

Это сводная электронная таблица отражает все аспекты работы Мартина и действительно производит сильное впечатление. Кого-то она может привести в замешательство, напомнив классную доску с теоремами и формулами в кабинете физики элементарных частиц, но для Мартина это произведение искусства. Это живое воплощение всех разнообразных заданий, клиентов и обязательств, с которыми он работает в настоящее время. Эта таблица состоит из колонок, выстроившихся в бесконечный ряд и захватывающих область контрольных точек с двойным буквенным обозначением, и рядов, связанных с различными рабочими листами, где в каждой ячейке приводится подробное описание какого-либо вида работ, график его выполнения, состояние и регистрационный номер. Мартин просто обожает свою таблицу. Зайдите к нему в офис, и вы увидите его сидящим за компьютером и рассматривающим ее со счастливой улыбкой на лице. Спросите его об этой таблице, и он признается вам, что часто просыпается среди ночи с мыслями о том, как ее можно улучшить. Хотя кому-то может показаться, что Мартин, скажем, немного одержим своими отчетами, они делают его сильным. И, конечно, они помогают ему выполнять работу.

А так как Кристин работает под началом Мартина, предполагается, что она тоже должна заполнять свой уточняющий отчет и представлять его Мартину, чтобы он знал, чем она занимается.

Мягко говоря, это ослабляет Кристин. Спросите, как она определяет свой подход к работе, и вы получите четкий ответ, который будет диаметрально противоположен тому, который можно услышать от Мартина: «Я мыслю стратегически, — говорит она, — и выполняю работу на основе произвольного выбора». Кристин не считает, что изобретенный Мартином уточняющий отчет может помочь в достижении ясности. На самом деле, когда она пытается составить такой отчет, то испытывает замешательство. В результате она делает его не очень хорошо. Заговорите с Кристин об уточняющих отчетах, и спокойствие и авторитетность, которые она излучает при инструктировании преподавателей, покинут ее, но появится отрывистая речь, которая похожа на камнепад в горах.

Она и сама прекрасно об этом знает. Когда Кристин впервые увидела уточняющий отчет, у нее возникала естественная реакция отторжения, сопровождающаяся приступом паники. И теперь, когда она храбро пытается заполнить одну из таких таблиц, голова у нее тупеет, ее покидают все мысли, а время начинает тянуться невероятно медленно. Она на некоторое время откладывает эту работу в сторону в надежде ощутить энтузиазм, который так и не приходит, а само ожидание начинает напоминать целенаправленное затягивание времени — и это на самом деле так. Оттягивание момента заполнения отчета заставляет ее чувствовать себе еще хуже, поэтому она пытается собраться и выполнить стоящую перед ней задачу, но мысли об этом ужасном занятии снова блокируют ее мозг, и тогда она начинает паниковать, а ведь необходимость работать над отчетом по-прежнему остается.

Речь идет о достаточно сильной реакции, которая вне всяких сомнений мешает ей использовать в работе свои сильные стороны. Поэтому вы, скорее всего, подумали, что ей необходимо немедленно рассказать об этом Мартину. Делает ли она это? Да, но не так, как надо. Конечно, в разговоре с ним она говорила, что составление уточняющих отчетов дается ей «не очень легко», но она никогда не проявляла решимости и не говорила: «Извини, Мартин, твои отчеты ослабляют меня. Я не хочу больше ими заниматься». Естественно, она не говорит ничего подобного. Да и вряд ли кто-то, кто хочет сохранить свое рабочее место, станет это делать.

Вместо этого Кристин винит во всем себя. Она хороший член команды, ответственный «солдат», который хочет делать все правильно. Кроме того, ей нравится Мартин, поэтому она говорит самой себе: «Ну что ж, может быть, мне нужно постараться и приспособиться к этим отчетам. Если я хочу, чтобы Мартин был доволен, мне так и следует поступить. Кроме того, я должна это сделать, если хочу продвинуться по службе. А уж тем более, если хочу получить максимально большой бонус в конце года».

Кристин не так глупа, чтобы поверить в это на уровне разума, однако, попав в капкан постоянной занятости повседневной работой, она позволяет себе следовать неофициальной логике жизни в рабочем коллективе: делайте то, что хочет ваш начальник, и ваша рабочая жизнь будет безмятежной.

Особенности ситуации, в которой находятся Кристин и Мартин, могут быть вам незнакомы, но можно поспорить, что ее движущие силы вам известны. В какой-то момент своей карьеры вы оказываетесь в заложниках у менеджера, испытывающего гордость за изобретенную им систему, которая лично вам совершенно не подходит; менеджера, сильные стороны которого ослабляют вас. И хотя, как правило, подобная ситуация вызывает у вас сильное раздражение по отношению к этому менеджеру, на самом деле это не его вина. Да, в идеале Мартин должен был бы понять, что его система подходит не всем, однако в реальной жизни он просто хочет, чтобы было выполнено как можно больше работы. Если посмотреть на все это его глазами, то единственный способ добиться этого — организовать, распределить, определить очередность и продвижение разных проектов (параллельное и в четкой последовательности). Другими словами, с помощью уточняющего отчета. Он относится к этому именно так не потому, что хочет как строгий начальник навязать своим сотрудникам собственные методы работы, а потому, что, как и все мы, полагается в выполнении работы на свои сильные стороны. А разве он не имеет право использовать их в той же степени, что и Кристин? Конечно, имеет.

В данном случае трагизм ситуации, если так можно выразиться, заключается не в сражении между добром и злом. Это неизбежное столкновение между тем, что правильно, и тем, что не менее правильно. В этом смысле неспособность Кристин и Мартина общаться между собой представляет собой трагедию, по крайней мере печальную комедию ошибок. Кристин капитулирует перед тем, что, как ей кажется, хочет от нее Мартин, а он продолжает просить ее делать то, что делал бы сам, оказавшись на ее месте. Делает ли это Мартина плохим менеджером, а Кристин слабым работником? Конечно, нет. Это лишь еще одна досадная, но широко распространенная ошибка в мире рабочих взаимоотношений, результатом которой, как и во всех других подобных ситуациях, становится бесполезная трата времени и ресурсов. Мартин и Кристин не могут серьезно обсудить вопрос об использовании в работе сильных сторон Кристин и в результате упускают возможности, позволяющие ей сделать что-нибудь действительно ценное для клиентов компании. А ведь именно к этому, как ни странно, они оба стремятся.

Какой бы типичной ни была эта ситуация, это не означает, что ее нельзя изменить. Всем Кристин, попавшим в такое положение, может казаться, что из него нет выхода, но если вы присмотритесь внимательнее, то увидите, что выход есть. Более того, в данном случае власть над происходящим находится в руках Кристин, а не Мартина.

Не надо винить Кристин за то, что она уступила порядку, который определяет соотношение сил в офисе, — такое происходит даже с лучшими из нас, но когда подобное происходит, только она сама в состоянии исправить сложившуюся ситуацию. Она знает свои сильные и слабые стороны лучше, чем кто-либо другой, поэтому именно она должна изменить свой мир, в который входит и Мартин, чтобы больше использовать свои сильные стороны и меньше заниматься тем, что ее ослабляет. Очень хотелось бы, чтобы инициативу в этом вопросе взял на себя Мартин, так как все мы верим, что именно в обязанности менеджера входит говорить нам, что и как делать. Однако в большинстве случаев ждать этого не приходится.

Пока вы не поймете, что ваш менеджер не контролирует, как вы проводите свои дни и недели на работе; он не решает, каковы ваши сильные и слабые стороны; он не управляет тем, на какие дела вы тратите больше времени, а на какие — меньше, вы будете оставаться жертвой обстоятельств, создаваемых кем-то другим. И вы никогда не будете работать так, как должны.

Однако, как вы убедитесь далее, этого можно избежать. Кристин может поговорить с Мартином и своими коллегами, чтобы они поняли, где могут ожидать от нее максимального вклада в общее дело, а она, в свою очередь, от них. После этого всем, начиная с самой Кристин, можно предложить использовать свои сильные стороны на благо всей команды.

Когда вы будете читать дальше, а тем более когда сделаете паузу и решитесь на предлагаемый нами разговор, помните: выгоду от этих разговоров получает не только Мартин. Они не менее полезны для самой Кристин. По многим причинам мир не подстраивается под наши сильные и слабые стороны, но самая главная причина в том, что мы не высказываемся и не рассказываем о них окружающим.

Итак, чего же вы боитесь?

На данный момент Кристин имеет такое же четкое представление о своих сильных сторонах, как и вы, и теперь, когда она вооружена этим знанием о себе, у нее есть большой соблазн броситься в офис Мартина и сообщить ему об открывшейся ей истине: «Меня вдохновляет обучение преподавателей и ослабляет составление уточняющих отчетов».

Однако Кристин слишком умна, чтобы сделать это. Она знает, что если застать Мартина врасплох, его первой реакцией будет подозрение, что Кристин пытается избежать выполнения какой-либо работы. Реакция вашего менеджера может быть такой же. Это не обязательно связано с тем, что ему от рождения присуща подозрительность, хотя такое не исключено, просто любого менеджера всегда пугает столкновение с сотрудником, который говорит, что предлагаемые менеджером методы работы лишают его сил или расстраивают. Ваш менеджер несет ответственность за результаты вашей работы, что пугает само по себе, и он избавляется от этого страха, используя какую-либо форму контроля за вашей работой, которая обычно выражается в том, что он говорит, как вы должны выполнять свою работу. Если вы придете к нему и скажете, что его «как» делает вас слабым, то неизбежно столкнетесь с его страхом потерять контроль. Он понимает свое «как» и определяет это на инстинктивном уровне. А ваше «как» кажется ему чужим и неведомым, соответственно, оно пугает его.

Вы не должны воспринимать этот страх вашего менеджера как неумение руководить людьми. Это не так. Это естественная реакция на тот факт, что работающий в его подчинении человек, за работу которого он отвечает, хочет выполнять порученные ему дела таким образом, который он не может понять интуитивно.

И раз уж мы заговорили о страхе, то прежде чем вы попытаетесь объясниться со своим менеджером, посмотрите в лицо собственным страхам. Вы никогда не сможете избавиться от них полностью, но, определив, в чем они заключаются, уменьшите вероятность того, что они собьют вас с толку в критический момент. Например, когда приходит время рассказать вашему менеджеру о ваших сильных сторонах, у вас может возникнуть страх, что у него появится одна или несколько мыслей из числа приведенных ниже:

 

«Она хвастается».

 

«Она думает, что лучше любого другого члена команды».

 

«Она хочет выполнять только те виды работы, которые ее вдохновляют».

 

«Она не командный игрок».

 

«Она лучше концентрируется на том, что доставляет ей удовольствие, а не на том, что здесь действительно необходимо делать».

 

«Если это ее сильные стороны, то, возможно, они не согласуются с занимаемой ею должностью; может быть, мне следует перевести ее на другое место».

 

Точно так же, когда вы соберетесь поговорить со своим менеджером о ваших слабых сторонах, то можете почувствовать страх, что он подумает:

 

«Она не компетентна и не может выполнять свои обязанности должным образом».

 

«Она ленива и просто не хочет работать над тем, чтобы побороть свои слабости».

 

«С ней тяжело. Она доставляет слишком много беспокойства. Почему я должен слушать ее, если могу просто найти более покладистого члена для нашей команды, который не будет мне так докучать?»

 

Не все эти страхи актуальны лично для вас, возможно, вы очень уверены в себе или судьба одарила вас очень чутким менеджером, но большинство этих страхов вам знакомо. И ваша боязливость здесь ни при чем, просто вы живете в реальном мире. Вы бывали свидетелем бесед работников со своими менеджерами, которые проходили не очень удачно. Вы видели, как компании пытаются контролировать сотрудников, составляя подробные должностные инструкции и проводя оценку результатов. Вы видели, как быстро увольняют сотрудников, заслуживших репутацию тяжелого человека. Все, что вы видели, делает ваши страхи, какими бы они ни были, оправданными.

Чтобы справиться со своими страхами, проведите ряд бесед, описание которых представлено ниже. Естественно, у вас может возникнуть желание изменить содержание каждой из них в зависимости от особенностей вашей ситуации, но если вы не будете соблюдать их четкую последовательность или пропустите хотя бы одну, снизятся ваши шансы пробудить в людях желание вам помочь.

Разговор 1. Дружеская беседа о сильных сторонах

Начните с непринужденного разговора. Никаких «совещаний для определения целей», «анализов результатов работы» и тому подобного. Просто дружеская беседа с хорошо знакомым вам человеком о том, что вы узнали о своих сильных сторонах за последние пять недель. Вашим собеседником может стать один из членов семьи, друг, коллега по работе, в крайнем случае — ваш начальник. Однако вне зависимости от того, кем будет этот человек, у него должно быть одно качество — он должен беспокоиться о вас и желать вам успеха.

Во время этого разговора вы не должны пытаться убедить в чем-либо вашего собеседника, добиваться его одобрения или даже просить о помощи. Вы просто обращаетесь к нему с просьбой послушать вас, выполняя функции вашей аудитории, пока вы постараетесь найти лучший способ описать свои сильные стороны.

Такой разговор нужен вам, так как существует вероятность, что вы пока недостаточно хорошо умеете рассказывать о своих сильных и слабых сторонах. Обратите внимание на то, как люди говорят на работе, внимательно послушайте их, и вскоре вы поймете, что в рабочей обстановке беседы носят сверхрациональный характер. Вы услышите разговоры о целях, задачах, процессах, их совершенствовании, бюджетах, аналитических исследованиях, стратегиях, рыночных долях, подразделениях и кривой роста. Подобная сверхрациональность присуща не только самому бизнесу, где постоянно используются такие понятия, как способности, набор навыков, уровень квалификации, стиль руководства, стиль ведения продаж, высокий потенциал, но и людям, которые в нем работают.

Мы все привыкли к этому языку. Нам хорошо знакомы присущий ему грамматический строй, профессиональный жаргон и скрытые значения. Вероятно, именно такой язык и следует использовать на работе, в мире, где царят два бесстрастных бога-близнеца — Прибыль и Убыток. И во многих отношениях это будет справедливо.

Однако этот язык не подходит для описания сильных и слабых сторон личности. Как вы уже знаете, язык сильных и слабых сторон имеет ярко выраженную эмоциональную окраску. Чтобы точно охарактеризовать свои сильные стороны, вы должны использовать фразы типа:

 

«Это вызывает у меня сильное волнение».

 

«Я люблю это».

 

«Я не могу дождаться, когда…»

 

«Меня так возбуждает…»

 

А чтобы дать точную оценку своим слабым сторонам, вам придется воспользоваться не менее эмоционально окрашенными фразами:

 

«Я не выношу, когда…»

 

«Я чувствую себя полностью опустошенным, когда…»

 

«У меня вызывает жуткую скуку…»

 

Вы знаете, как использовать такой язык для описания других аспектов вашей жизни (отношений с людьми, увлечений, семьи), но не работы. Эмоциям (возможно, за исключением духа соперничества), как правило, нет места в рабочих условиях. В мире, где правит необходимость анализировать, идти на компромисс и приспосабливаться, эмоции носят слишком категоричный характер, обладают слишком большой силой и, следовательно, слишком плохо поддаются контролю. Чтобы получить поддержку со стороны начальника и коллег по работе, вы должны научиться обращаться с этим эмоциональным языком так, чтобы с его помощью сообщить правду о своих сильных и слабых сторонах, но при этом не создать у собеседников впечатление, что внутри вас кипят эмоции, готовые в любую минуту выплеснуться наружу.

Как этому можно научиться? С помощью практики. Сначала вы должны попробовать проделать это с более простой темой — вашими сильными сторонами. Вы звоните своему близкому другу и просите его поговорить с вами, начав беседу примерно так:

 

«Послушай, я занимаюсь этой программой в течение нескольких последних недель, и идея заключается в том, что я должен научиться лучше контролировать свои сильные и слабые стороны, чтобы получить возможность добиться больших успехов на работе. Ты не можешь поговорить со мной полчаса и просто послушать, как я рассказываю о трех своих сильных сторонах? И, при всем моем к тебе уважении, пожалуйста, имей в виду, что меня не интересует, согласен ты со мной или нет, а мне важно знать, понимаешь ли ты, о чем я говорю. Поэтому единственное, о чем я тебя прошу, сказать мне, если что-то тебя смутит. Хорошо?»

 

Когда ваш друг согласится вас выслушать, а он, несомненно, так и поступит — вы ведь выбрали его именно потому, что он относится к той категории друзей, которые всегда отвечают согласием на подобные просьбы, действуйте в соответствии со следующим планом:

• прочитайте первое описание своей сильной стороны;

• приведите два ярких примера использования этой сильной стороны на прошлой неделе;

• точно объясните, как эта сильная сторона помогает вам в работе;

• проделайте то же самое с описаниями двух других ваших сильных сторон;

• поблагодарите друга и закончите разговор.

 

Весь разговор займет у вас примерно полчаса или немного больше, если собеседник будет задавать вам много вопросов. А такое вполне возможно. Кроме того, будет очень хорошо, если такие вопросы возникнут. Они заставят вас подобрать более точные слова для описания и более яркие примеры, найти более четкие связи между вашими сильными сторонами и той работой, за которую вам платят. Все это может оказаться очень ценным, когда похожие вопросы возникнут не у вашего лучшего друга, а у менеджера.

Когда этот разговор закончится и вы почувствуете, что собеседник слушал, слышал и понял вас, побеседуйте с другим близким другом. Да, это может показаться скучным, но я настаиваю, чтобы вы обязательно это сделали. Вам необходима практика. Иначе как вы найдете фразы, которые работают именно в вашем случае, или словосочетания, которые отражают ваше «я», а не звучат как штампы? Но, что еще важнее, какой существует другой способ проверить выбранные вами примеры и заставить себя сделать их более конкретными и яркими?

Хотя вы ведете эти беседы с друзьями, вы должны отнестись к ним очень серьезно, словно разговариваете со своим начальником. Если вы не будете практиковаться с близкими вам людьми, то можно с уверенностью сказать, что менеджер вас не поймет, и это будет не его вина. В этом случае ваша работа не изменится так, как вам хотелось бы, и в этом не будет виноват ваш менеджер.

Разговор 2. «Чем я могу вам помочь?»

Итак, теперь вы готовы к разговору со своим менеджером о том, что вы хотели бы делать по-другому с учетом всего, что вы узнали о своих сильных и слабых сторонах в последнее время.

Самый хороший совет: проведите встречу под лозунгом «Чем я могу вам помочь?». Цель данной встречи: рассказать начальнику об одной из ваших сильных сторон и о том, как конкретно вы можете использовать ее для развития конкретного проекта или улучшения определенных результатов работы. Вам не нужно проводить беседу, в которой вы опишите каждую из своих сильных и слабых сторон. Очень редко можно встретить руководителя, у которого найдется достаточно времени на столь подробное обсуждение или который сможет понять и оценить особенности каждого из ваших достоинств и недостатков, если их описания последуют одно за другим.

В ходе этого разговора вы должны сотрудничать со своим начальником, т.е. вам предстоит объяснить, как одна из ваших сильных сторон может помочь вам и ему сделать что-то вместе. Поэтому вы должны выбрать одну сильную сторону и один результат работы, на который она может повлиять, а после этого отправляйтесь на встречу, подготовившись четко изложить, как эта сторона вашей личности может улучшить данный результат.

Неважно, насколько вы нравитесь своему менеджеру, так как все равно больше всего его интересует выполнение работы. Он любит инициативность, поэтому будьте готовы изложить практические соображения по поводу того, что вы конкретно должны делать по-другому, как, когда и насколько. Когда будете говорить об изменениях, которые хотите осуществить, приведите ряд цифр и укажите сроки, старайтесь избегать слов «больше» и «лучше». Вашему менеджеру также нравится целенаправленная деятельность, поэтому убедитесь, что результат, который вы хотите улучшить, согласуется с общими целями команды. Если это будет работа, над которой вы все усердно трудитесь в последнее время, тем лучше.

Перед встречей вы должны:

• позвонить своему менеджеру, чтобы договориться о времени встречи. Убедитесь, что в это время вы оба сможете уделить беседе должное внимание. Не делайте этого на ходу или во время групповой встречи. Вы должны создать обстановку, в которой сможете полностью завладеть вниманием вашего менеджера;

• сообщить менеджеру, почему вы хотите с ним поговорить. Предоставьте ему необходимую вспомогательную информацию и объясните, какого результата вы ждете от вашей встречи. Очень важно построить этот разговор таким образом, чтобы у вашего менеджера возникло желание в нем участвовать и понимание значения этого разговора. К примеру, вы можете сказать:

 

«Здравствуйте, ______________, я хотел бы узнать, не могли бы вы уделить мне полчаса вашего времени в какой-нибудь из дней на следующей неделе. Как вы, возможно, знаете, я прохожу обучение по программе использования сильных сторон, и это позволило мне узнать многое о том, как я могу делать свою работу еще более эффективно. Я считаю своим долгом оказывать максимальную поддержку своей команде и хочу поделиться с вами идеями по поводу того, как я могу увеличить свой вклад в ее работу. У меня есть конкретные предложения, которые, как мне кажется, могут действительно помочь нам».

 

А вот план вашего разговора во время встречи:

 

«Здравствуйте, ___________. Спасибо, что вы нашли время сегодня встретиться со мной. Как я уже говорил, когда договаривался с вами об этой встрече, я хочу поговорить о том, как могу внести более значительный вклад в работу всей команды. В течение последних нескольких недель я, среди всего прочего, занимался определением всех тех видов деятельности, которые вдохновляют меня и играют важную роль в моей работе, и пытался понять, как это происходит. Я могу добиться большего в рамках той должности, которую занимаю в данный момент. Идея заключается в том, что если я смогу увеличить количество времени, затрачиваемого на задания, которые вызывают у меня большой интерес, то буду работать более продуктивно. Я знаю, что одна из целей нашей команды / одного из проектов, над которым мы работаем, состоит в ____________________________________________________

[включите описание проекта и его результатов].

 

Одна из моих сильных сторон заключается в ____________________________________________________

[включите описание сильной стороны].

 

А вот что я думаю об использовании вашей сильной стороны / как она может пригодиться:_______________________________________________

 

Что вы об этом думаете? ____________________________________________________

 

Согласованные действия/сроки: ____________________________________________________»

[включите описание действий, которые, по вашему общему мнению, могли бы помочь в реализации данного проекта]

 

Старайтесь следовать этому плану с максимальной точностью. Менеджер может прервать вас, поэтому подготовьте ответную фразу, которая позволит продолжить беседу в нужном направлении, например: «Я понимаю, что мы должны еще обсудить вопрос АБВ, но, пожалуйста, уделите мне еще минуту». Даже если вопросы начальника мешают вам следовать намеченному плану, ваша основная цель заключается в том, чтобы произвести впечатление человека, добровольно предлагающего свою помощь. Необходимо, чтобы ваш начальник покинул эту встречу, проходящую под лозунгом «Чем я могу вам помочь?», с тремя мыслями (ниже перечислены в порядке убывания их значимости):

1. «У него прекрасные идеи, как помочь команде. Мне они никогда не приходили в голову».

2. «Он способен проявлять гораздо больше инициативы, чем я думал».

3. «Он действительно хорошо себя знает».

 

Если вы сможете этого добиться, то создадите идеальные условия для последующих разговоров, которые вам предстоит провести, а именно разговоров о ваших слабых сторонах и о том, как ваш начальник может помочь вам минимизировать их влияние.

Но вы не должны начинать с разговора о своих сильных сторонах только для того, чтобы ваш начальник «смягчился» и проявил бóльшую готовность помочь вам в нейтрализации ваших слабых сторон. Общая задача данного подхода состоит в том, чтобы понять, как вы можете вносить более значительный вклад в общее дело и больше проявлять себя, поэтому темой вашего первого серьезного разговора с начальником должны быть ваши сильные стороны.

Более того, эта первая встреча имеет еще одно преимущество: она может послужить своеобразным контекстом для любой последующей беседы. Тот факт, что вы проявили себя с очень позитивной стороны и были сфокусированы на том, что хотите сделать, чтобы стать более эффективным работником, без сомнения, поможет вам.

Разговор 3. Беседа о слабых сторонах

Подождите две недели, вы жили со своими слабыми сторонами так долго, что можете позволить себе потерпеть еще немного. Затем позвоните одному из близких друзей, кто хорошо вас знает, беспокоится о вас и искренне желает вам добра, и договоритесь о новом телефонном разговоре. Скажите другу, что на этот раз вы хотите поговорить о том, что делает вас слабым. Но уточните, что, как и в прошлый раз, вы не ждете от него советов. Вы просто хотите, чтобы он вас выслушал и, если что-то покажется ему непонятным, попросил уточнить.

Этот разговор о слабых сторонах вашей личности очень важен, возможно, он даже более важен, чем разговор о ваших достоинствах, потому что в процессе общения вы должны использовать два навыка, которыми пока владеете не очень хорошо и которыми должны овладеть в совершенстве до следующей встречи с вашим менеджером.

Прежде всего вы должны научиться признавать свои слабые стороны, а не выдавать их за что-то другое. Посмотрите на три описания ваших слабых сторон и попробуйте прочитать одно из них вслух. Какую фразу вы использовали? Прочитали вы просто то, что было написано на карточке? «Я чувствую себя слабым, когда…», или вы произнесли «Я чувствую скуку, когда…»? или «Я чувствую раздражение, когда…»?

Может быть, эти фразы показались вам неподходящими, и вы решили воспользоваться другой фразой, например «Я чувствую себя не очень удобно, когда…» или «Я недоволен, когда…»?

Какая бы фраза ни была выбрана, вы обязательно заметите, что, когда вы ее произносите вслух, она звучит не очень убедительно. Попробуйте использовать другую фразу.

Она тоже звучит не очень впечатляюще? При желании вы можете продолжить свои попытки, но в результате все равно придете к выводу, что любая фраза, описывающая вашу слабую сторону, звучит неубедительно. А так как слабость, как правило, мы не хотим проявлять на работе, то вполне резонно предположить, что вы попытаетесь построить эту фразу таким образом, чтобы она звучала более позитивно и уверенно. Так, к примеру, вы можете сказать «Я испытываю сомнения, когда…» или «Я чувствую себя не совсем на высоте, когда…».

Постарайтесь этого избежать. Не надо думать положительно о своих слабых сторонах. Как бы это ни было трудно в первый момент, просто прочитайте то, что вы написали на карточках. Вы определили какие-то виды деятельности как свои слабые стороны, потому что они постоянно вызывают у вас неприятные чувства, которые изматывают и ослабляют вас. Теперь, когда вы действительно хотите, чтобы кто-то помог вам отойти от этих видов деятельности, нет смысла прятать их за словами и фразами, имеющими позитивное звучание. Поэтому во время разговора с другом о ваших слабых сторонах вы должны признать их. Ясно и четко сообщите об их существовании. Тренируйтесь громко произносить описания своих слабых сторон, используя фразы, которые написаны на карточке. Послушайте сами, как вы это говорите, и это поможет вам понять, что значит озвучить такие мысли перед другими людьми без предварительной подготовки.

Вряд ли это будет приятное и привычное для вас чувство. У вас возникнет почти непреодолимое стремление сопроводить свой рассказ какими-либо оговорками или каким-то образом оправдать себя. Не поддавайтесь. Вы должны научиться заявлять о своих слабых сторонах, потому что собираетесь сделать это в присутствии своего менеджера.

Сказав все это, я хочу предложить вам в качестве помощи две фразы, которые выглядят наиболее приемлемыми:

— «Мне требуется очень много времени / Я действую очень неэффективно, когда…» Заявление о неэффективности, так или иначе, кажется менее компрометирующим, чем заявление о собственной слабости;

— «У меня возникает меньше идей, когда…» Никто не может проявлять творческие и новаторские способности во всех аспектах своей работы, поэтому, возможно, вам будет проще признать, что выполнение определенного задания заставляет ваш мозг работать медленнее.

Вам предстоит освоить еще один навык — искусство возражений. Вы должны овладеть им в совершенстве, потому что во время разговора как с вашим близким другом, так и с начальником вы будете не единственным человеком, у которого может возникнуть чувство неловкости от того, что теперь ваши слабые стороны известны не только вам. Вы когда-нибудь замечали, что, если вы признаетесь кому-то дома или на работе в том, что вам приходится с чем-то бороться или что вам не нравится что-то делать, ваш собеседник не может оставить это без внимания? Он не способен просто принять это как новую информацию о вас лично и каким-то образом обойти эту проблему. Вместо этого у него срабатывает автоматическая реакция: он считает своим долгом сказать, что вам следует сделать, чтобы избавиться от этого. Так, если бы Кристин призналась кому-нибудь из друзей, коллег или даже Мартину в том, что ей очень тяжело дается составление отчетов, то, скорее всего, они дали бы ей какой-нибудь «практический» совет, например: «О, это будет не так сложно, если до ввода данных в электронную таблицу ты сделаешь его на бумаге». Или попытались бы ее утешить: «О, все будет не так плохо, когда ты к этому привыкнешь, вот увидишь». Или попробовали бы приободрить: «Что ж, у всех на работе есть дела, которыми нам не нравится заниматься. Продолжай упорно над этим работать, и, возможно, ты поймешь, что неприятные моменты, которые возникают у нас на работе, заставляют еще больше ценить то хорошее, что в ней есть».

Конечно, такие советы даются из лучших побуждений. Но вам нужно не это. Вы не хотите учиться тому, как лучше выполнять работу, связанную с вашими слабыми сторонами; не считаете, что вам станет легче, когда вы к ней «привыкнете»; вам не нужна эта слабая сторона, чтобы в полной мере оценить свои сильные стороны. Вы просто хотите понять, как обойти такую работу, чтобы она не тянула вас ко дну, как это происходит в данный момент.

Чтобы быть уверенным, что разговор не свернет с нужного вам направления, вы должны научиться отклонять подобные советы, исполненные благих намерений. Лучше всего срабатывает фраза типа: «Спасибо. Однако я заметил, что, как бы часто я этим ни занимался, мой темп работы всегда снижается. В действительности я хочу тратить меньше времени на это занятие, чтобы у меня появилась возможность делать больше и достичь большего с помощью моих сильных сторон».

Последняя строчка самая важная. Никто не станет с ней спорить, особенно, с фразой «достичь большего». Поэтому постарайтесь во время разговора о ваших слабых сторонах использовать ее в том или ином варианте несколько раз. Приучите себя произносить ее и послушайте, как она звучит. Это, вне всяких сомнений, поможет вам, когда вы будете разговаривать со своим менеджером.

С учетом всего вышесказанного я предлагаю вам во время разговора о ваших слабых сторонах следовать следующему плану:

• прочитайте первое описание вашей слабой стороны;

• приведите два ярких примера того, как данная слабая сторона становилась причиной замедления темпов вашей работы;

• проделайте то же самое с описанием двух других ваших слабых сторон;

• поблагодарите друга и закончите разговор.

 

На той же неделе позвоните еще одному другу и повторите разговор.

Разговор 4. «Чем вы можете мне помочь»

Теперь вы готовы к следующей встрече — с вашим менеджером. На этот раз речь должна идти в меньшей степени о том, «чем я могу вам помочь», и в большей о том, «чем вы можете мне помочь». Тема этой встречи отличается от той, на которой происходило обсуждение ваших слабых сторон. Вы не должны перечислять все свои слабые стороны и приводить примеры того, как они вас разрушают. Очень немногие руководители способны вытерпеть такой разговор.

Вам нужно, чтобы ваш менеджер это сделал. Это может прозвучать довольно странно, но в идеальном варианте вам нужно, чтобы он ждал этого разговора с нетерпением. А добиться этого можно следующим образом.

Цель встречи должна заключаться в том, чтобы попросить менеджера помочь вам понять, как вы можете работать более продуктивно. Это не значит, что вы должны жаловаться на какой-то аспект вашей работы или сообщить ему о какой-то особенности вашей личности. Возможно, вам придется раскрыть некоторые личностные особенности во время разговора, но это не главное. Повторяем: вы просите о помощи, чтобы получить возможность работать более продуктивно.

Для этого, договариваясь о встрече, воспользуйтесь собственным вариантом следующей фразы:

 

«С момента нашей последней встречи я подумал, и у меня появились идеи по поводу того, как я могу активнее использовать свои сильные стороны и делать больше. Однако мне нужна ваша помощь, поэтому не могу ли я вас попросить уделить мне полчаса в какой-нибудь из дней на следующей неделе?»

 

Перед встречей выберите ту слабую сторону, которая больше всего отвлекает вас от использования сильных сторон, и продумайте три–четыре идеи ее максимальной нейтрализации. Если идей будет меньше, возьмите анкету STOP и с ее помощью проанализируйте эту слабую сторону.

Когда вы будете это делать, постарайтесь не отчаиваться, если при разборе разделов анкеты S и T вы поймете, что не можете просто прекратить заниматься этим делом и что в вашей команде нет ни одного человека, которому вы могли бы передать его выполнение. Помните, что существует множество других стратегий, которыми вы можете воспользоваться (примеры стратегий приведены в разделе P). Возьмем в качестве примера Кристин. Она не может просто бросить составлять уточняющие отчеты, не может найти или нанять человека, который делал бы это за нее. Однако существуют другие доступные ей варианты. Например, она могла бы предложить Мартину передавать ему нужную информацию в виде сообщения на голосовую почту в конце рабочего дня. Или она могла бы отправлять ему электронное сообщение с подробным описанием того, в каком состоянии находится каждый из ее многочисленных проектов. Ее проблема заключается не в том, что у нее очень много работы (ей это нравится), а в том, что она смотрит на все эти проекты через призму сводной электронной таблицы. Если бы ей удалось изменить свою точку зрения, то она смогла бы снизить степень ослабляющего воздействия, которое оказывает на нее эта работа.

Как выяснилось, Кристин и Мартин остановили свой выбор на другой стратегии, однако они могли бы воспользоваться одной из перечисленных. Чтобы быть полностью подготовленным к встрече, вы должны составить список возможных стратегий, каждая из которых помогла бы освободить вас для более эффективного использования ваших сильных сторон.

Когда вы поймете, что готовы к разговору, проделайте те же самые действия, которые совершали в случае встречи под лозунгом «чем я могу вам помочь». Вы должны сказать во время этой встречи (адаптируйте приведенный далее текст к своей манере разговора):

 

«Здравствуйте, ___________. Спасибо, что вы нашли время встретиться сегодня со мной. Как я уже говорил, когда договаривался с вами об этой встрече, я хочу обсудить, как могу внести более значительный вклад в работу всей команды. Я заметил, что вне зависимости от того, как часто я занимаюсь [включите описание слабой стороны], это замедляет темпы моей работы. Поэтому я думаю, что это одна из моих слабых сторон. В действительности я хочу понять, как могу тратить на это дело меньше времени или организовать его выполнение таким образом, чтобы больше заниматься тем, о чем мы говорили две недели назад.

 

Вот какие идеи появились у меня: ____________________________________________________

[включите описание практических идей]

 

Что вы думаете? Есть ли у вас идеи по поводу того, как я могу дать вам/команде то, что вам необходимо, немного изменив подход к работе? ____________________________________________________

 

Согласованные действия/сроки: ____________________________________________________»

[включите описание действий, которые, по вашему общему мнению, могли бы помочь повысить ваш вклад в общее дело]

 

Благодаря тому, что Кристин строго придерживалась этого плана, они с Мартином нашли решение для «трагической проблемы» уточняющих отчетов. Они проанализировали возможность принять на работу человека на должность менеджера проекта, который мог бы выступать в роли посредника и через которого могла бы проходить информация по всем проектам, но в итоге пришли к выводу, что отдел не может себе этого позволить. Они рассмотрели идеи Кристин о еженедельных сообщениях по голосовой или электронной почте и даже попробовали делать это в течение двух недель, однако Мартин понял, что он настолько привык к формату уточняющего отчета, что без него ему не удается мысленно координировать все детали. Он чувствовал, что теряет контроль над ситуацией. Итак, их окончательное решение было следующим: каждую неделю Кристин и Мартин встречаются у него в офисе, Кристин сообщает нужную информацию по всем своим проектам, а Мартин вводит ее в свой уточняющий отчет. Эта работа отнимает у них не больше часа. Кристин счастлива. Мартин контролирует ход работ. Оба довольны друг другом.

Блокировать виды деятельности, которые вас ослабляют, не сложно. А выбранные вами стратегии не обязательно должны представлять собой нечто выдающееся в творческом плане. Главное — использовать предлагаемый нами порядок. Вы должны научиться рассказывать о своих слабых сторонах, подумать, как с ними справляться, и, наконец, провести разговор со своим менеджером так, чтобы выглядеть в его глазах добровольцем, который пытается максимально использовать свои способности, а не недовольным нытиком, который ждет, что окружающий мир будет подстраиваться под его желания.

Советы менеджерам, ориентированным на использование сильных сторон

Какова роль Мартина в этих встречах? Эту роль должны играть все менеджеры: делать все возможное для того, чтобы превратить уникальное сочетание сильных и слабых сторон, характерное для каждого сотрудника (в данном случае речь идет о Кристин), в реальные результаты работы.

Однако каким бы точным ни было это определение, оно носит немного отвлеченный характер. Если вы относитесь к числу людей, похожих на описанного нами Мартина, мы дадим советы, которые помогут вам выполнить обязанности наиболее эффективно.

• Ваша главная задача заключается в том, чтобы слушать, что говорит ваш сотрудник, подтверждать услышанное и предлагать идеи о возможных действиях. В вашу задачу не входит подтверждать или отрицать правоту или неправоту вашего сотрудника в отношении его сильных и слабых сторон. Вы можете быть более объективным судьей результатов работы сотрудника, чем он сам (хотя с этим можно поспорить). Однако можно с уверенностью сказать, что он лучше вас знает, что делает его сильным, а что ослабляет. Поэтому внимательно слушайте и верьте тому, что он говорит.

• Как быть, если вы не можете позволить сотруднику прекратить выполнение определенной работы? Если вы действительно не можете удовлетворить просьбу сотрудника, потому что вам необходимо, чтобы он выполнял эту работу, ничего страшного. Бывают случаи, когда вам приходится говорить: «Послушайте, мне нужно, чтобы вы сделали это сейчас». Однако помните, что если какой-то вид деятельности ослабляет вашего сотрудника, то решение попросить его заниматься им постоянно никогда не будет продуктивным. Когда вы скажете сотруднику, что на данный момент он должен принять именно такой ответ, дайте ему понять, что готовы обсудить способы, позволяющие ему постепенно отходить от этой работы при условии, что работа будет каким-то образом выполняться. Только очень плохой менеджер говорит своему подчиненному, что он должен принять такое положение вещей без какой-либо перспективы на постепенное сокращение работы, связанной с его слабыми сторонами, и продвижение в сторону использования сильных сторон.

• Как быть, если сотрудник хочет больше заниматься определенной работой, а вам известно, что он справляется с ней очень плохо? Прежде всего убедитесь, что вы правильно оцениваете ситуацию. Для этого задайте себе следующие вопросы: 1) Достаточно ли часто вы наблюдали за тем, как сотрудник выполняет эту работу, чтобы быть уверенным в своих выводах? 2) Действительно ли это тот вид деятельности, которым он занимался постоянно, но плохо с ним справляется? 3) Может быть, у него не было возможности часто выполнять эту работу, и, возможно, при правильном руководстве он сумел бы добиться в ней больших успехов?

Может оказаться, что вы правы: этот человек не силен в определенной области. В таком случае вы как менеджер должны поставить в этом разговоре точку и сказать, что хотя его желание заниматься этим делом сильно, но этого нельзя сказать о результатах его работы. Объясните ему свое решение, приведя конкретные примеры случаев, когда его попытки добиться успеха в этом деле заканчивались ничем. Однако следует помнить: люди хорошо выполняют или учатся хорошо выполнять ту работу, которой они занимаются постоянно. Поэтому полностью убедитесь в правильности вашей оценки до того, как кому-то откажете.

• Как быть, если сотрудник хочет перестать заниматься многими видами деятельности, а вам кажется, что это связано с попытками уклониться от выполнения своих должностных обязанностей? Такое, конечно, возможно. Если вы способны реальными фактами подтвердить свое мнение, что сотрудник просто ленив, то, может быть, вам следует снять его с должности, которую он занимает в данный момент, или исключить из команды. Однако прежде чем вы предпримите решительные меры, попытайтесь повлиять на ситуацию. Спросите сотрудника: «Если бы вы перестали заниматься теми делами, которые вас ослабляют, на что бы вы потратили высвободившееся время? Что бы вы стали делать вместо этого?» Поставьте его в трудное положение и заставьте подумать о том, как он может заменить ослабляющие его виды работы на те, которые делают его сильным.

• Как быть, если какая-то должность предполагает выполнение определенных обязанностей, которые просто невозможно изменить? (Например, ваш сотрудник — продавец, который должен всегда составлять отчеты о встречах с клиентами.) В любой работе всегда есть и будут определенные дела, которыми человеку не нравится заниматься. В этом случае надо найти ответ на следующий вопрос: необходимо ли этому человеку для достижения выдающихся результатов в этой работе тратить на нее бóльшую часть своего времени? Если да, то, возможно, пришло время предложить ему другую должность. Если нет, то нужно подумать, что он может изменить в процессе выполнения этой работы, чтобы сделать ее менее утомительной, навевающей скуку или раздражающей. Существует ли способ изменить его точку зрения на этот вид деятельности? Может ли он свести к минимуму время, которое на него затрачивает? Может ли он объединиться с товарищем по команде? В решении этой проблемы вам может помочь анкета STOP.

• Как быть, если сотрудник не читал эту книгу и не может ясно и четко описать свои сильные и слабые стороны? Вы должны воспользоваться кратким списком вопросов, которые помогут вам получить от сотрудника необходимую информацию. Я настоятельно рекомендую четыре вопроса, которые приведены ниже. С их помощью вы не выясните все, что хотели бы знать, но они помогут вам сориентироваться в ситуации:

— где я могу ожидать от вас наилучших результатов работы?

— в чем и когда я могу положиться на вас больше всего?

— когда мне следует оказывать на вас не столь сильное давление?

— от какого типа ситуаций мне следует вас активно оберегать?

• Найдите форум, на котором ваши сотрудники могут делиться со своими товарищами по команде тем, что они узнали о своих сильных и слабых сторонах. Выберите время для встречи всех членов вашей команды, на которой у каждого будет возможность рассказать другим о трех своих главных слабых и сильных сторонах. Предлагаем план такой встречи.

1. Составьте таблицу с указанием трех главных сильных и слабых сторон каждого человека и раздайте ее всем членам команды.

2. Попросите каждого члена команды выбрать свою наиболее важную сильную сторону и рассказать о ней остальным.

3. Попросите всех членов команды привести по одному примеру случая, когда он видел проявление этой сильной стороны в действии. Таким образом члены команды смогут подтвердить правильность описаний сильных сторон друг друга.

4. Повторите предыдущие два шага, но на этот раз поговорите об одной слабой стороне каждого сотрудника, оказывающей наиболее пагубное воздействие на его работу. А когда члены команды будет по очереди приводить примеры ее проявления, обязательно попросите каждого из них сказать, могут ли они помочь своему коллеге в нейтрализации этой слабой стороны, и если могут, то как.

5. Рассмотрите следующие вопросы: существуют ли конкретные виды деятельности, заниматься которыми нравится всем членам команды без исключения? Если такие виды деятельности есть, то как вы можете развить и применить эти сильные стороны для того, чтобы помочь команде добиваться победы и завоевывать репутацию? Существуют ли ситуации, в которых все вы должны принимать участие; проекты, для реализации которых команда должна предлагать свою помощь?

6. Рассмотрите следующие вопросы: существуют ли виды деятельности, заниматься которыми не нравится всем без исключения? Если такие виды деятельности есть, а вы не можете от них отказаться, проанализируйте их с помощью анкеты STOP. Возможно, вам следует провести соревнование, чтобы определить, кто может выполнить эту работу быстрее всего (придумайте награду победителю). Или вы можете выполнять эту работу по очереди: одну неделю систематизацией документов будет заниматься Джон, на следующей неделе это будет делать Маргарет (член команды, который будет выполнять эти обязанности, в конце своей недели получит приз). Используйте творческий подход к решению вопроса о том, как можно снизить негативное влияние, которое оказывают такие виды работ на команду.

• При распределении должностей и создании проектных команд обязательно используйте то, что вы узнали о сильных и слабых сторонах своих сотрудников. В теории это выглядит сложно, но на практике часто оказывается очень простым делом. Вы уже заложили для этого фундамент при изучении этапов 1–4 и, надеемся, провели индивидуальные встречи с каждым членом вашей команды. Поэтому, когда придет время обсудить, как команда может сплотить свои силы для реализации нового проекта, у ваших подчиненных будет много практических предложений. Уверен, что вы сможете убедиться, что очень просто сформировать команду, ориентированную на использование сильных сторон всех ее членов. Например, план может быть таким.

1. Соберите всех членов команды и определите масштаб проекта, его цели и результаты.

2. Попросите команду определить, какие конкретные задания нужно выполнить.

3. Спросите, кто из членов команды готов взяться за их выполнение.

4. Что-то осталось? Обсудите, как члены команды могут объединиться друг с другом, чтобы распределить «остатки».

5. Дополнительно: на еженедельной встрече спрашивайте всех членов команды, сколько времени они тратят на использование своих сильных сторон, и постоянно ведите счет этого времени. Может показаться, что это будет немного нечестно с вашей стороны, но это хороший способ своевременно заметить, что один из сотрудников начинает негативно влиять на среднестатистические показатели работы. В данном случае вы не должны при всех уговаривать его исправиться, а должны подтолкнуть команду принять участие в решение вопроса и выяснить, как вы все вместе можете помочь этому человеку, а следовательно, и всей команде, вернуться на прежний путь.

 

Джорджия, менеджер Хайди, наверное, первой согласилась бы, что ее нельзя назвать идеальным начальником, но она может служить реальным примером того, как эти советы работают на практике. Ее опыт показывает, что существует реальная возможность использовать сильные стороны каждого человека несмотря на сдвиги на рынке, в результате которых серьезно изменяются должностные инструкции или полностью упраздняются некоторые должности.

На самом деле, и вы сможете убедиться в этом, опыт Джорджии позволяет нам продвинуться вперед еще на один шаг: он показывает, что хороший менеджер не использует преимущества своих сотрудников без учета макроизменений в деловом мире. Напротив, он сознательно использует эти изменения, чтобы еще больше задействовать сильные стороны людей. Разумеется, такое возможно не всегда, иногда под действием бесстрастных рыночных сил ликвидируются некоторые должности, и никакой менеджер, ориентированный на использование сильных сторон личности, ничего не может с этим сделать. Но он всегда должен искать возможности, скрытые в этих силах. Именно так и поступила Джорджия.

Джорджия создает команду

Когда Хайди на своем рабочем месте, т.е. внутри компании, занялась изучением дел, которые делают ее сильной и ослабляют, Джорджия и ее начальник Скотт сконцентрировали свое внимание на происходящем за пределами компании, а именно: в каком направлении развивается гостиничный бизнес. Им было ясно, что бизнес, в котором они работают, полностью изменился и его движение по нисходящей, наблюдавшееся в последнее время, постепенно прекращается. Наиболее наглядным свидетельством этого было расширение бренда Hampton. Джорджия и Скотт понимали, что данная тенденция к росту окажет влияние не только на Хайди, но и на других бренд-директоров и всю команду отдела поддержки деятельности сети отелей Hampton.

Наличие этого сдвига стало полностью очевидным для Джорджии, когда она сидела в конференц-зале штаб-квартиры Hampton в Мемфисе. В тот день они обсуждали с представителями высшего руководства компании бюджет на предстоящий год, а в центре стола лежала карта США, поделенная на сегменты. Каждый сегмент был снабжен ярлыком с указанием числа гостиниц Hampton Inn, расположенных в конкретном штате. Рядом с этой цифрой были приведены сведения о количестве новых отелей, которые планировалось построить в этом районе в следующие три года. Одного взгляда на эту трехмерную модель было достаточно, чтобы понять, что в ближайшем будущем по всей стране появится более сотни новых отелей Hampton Inn.

Джорджия работала старшим управляющим отдела поддержки деятельности лишь восемь месяцев, но ее инстинкт менеджера сработал сразу. Она немедленно начала думать, что это будет означать для ее команды и какие действия в свете этого придется предпринимать. Исходя из планов предполагаемого роста, она подумала, что одним из вариантов может стать создание еще одной группы для нового региона, что означало бы необходимость принять на работу еще как минимум двух новых сотрудников. Она быстро обдумала вариант распределения новых отелей между членами существующей команды, но почти сразу отказалась от этой идеи, поскольку знала, что это приведет к тому, что сотрудники будут контролировать слишком большое число отелей.

Пока Джорджия рассматривала все варианты, она все больше убеждалась, что сложившаяся ситуация дает возможность провести радикальную реорганизацию ее отдела и создать совершенно новую его структуру. «В том, как мы выполняли свою работу, не было ничего неправильного, — говорит Джорджия. — По данным ежегодных опросов наша команда всегда получала высокие оценки удовлетворенности клиентов нашими услугами. Однако когда ты видишь перспективу строительства сотни новых отелей в год в течение ближайших двух лет и понимаешь, что рост будет продолжаться, ты должен мыслить по-другому».

Нужно отметить, что Джорджия не относится к тому типу руководителей, которые считают необходимым создавать себе репутацию в организации, совершая серьезные перевороты. Хотя она заняла должность старшего управляющего недавно, она не была в отделе новичком. Прежде чем возглавить команду, Джорджия была бренд-директором, как Хайди, и, следовательно, хорошо знала, как любое изменение может повлиять на ее команду.

Вернувшись в офис, Джорджия задумалась, что значит быть бренд-директором, и стала размышлять над тем, что все ее подчиненные имеют разнообразный опыт работы. Каждый из сотрудников отдела имел определенный опыт продаж, каждый работал в гостиничном бизнесе в том или ином качестве. Некоторые из членов ее команды ранее были региональными менеджерами, а до этого занимали в отелях Хэмптон должности генерального менеджера или директора по продажам. Другие работали в сфере обеспечения качества или управления.

Возможно, это было неизбежно, но работа бренд-директора в компании Hampton отражала все многообразие опыта его директоров, поэтому постепенно в рамках гостиничной сети она превратилась в должность, которую можно назвать «мастер на все руки». В ведении каждого бренд-директора находилось более ста отелей, которым он должен был оказывать поддержку, и, хотя каждый из директоров отдавал предпочтение бывшей сфере своей компетенции (продажи и маркетинг, управление или обучение), предполагалось, что он должен консультировать отели по любым возникающим у них вопросам.

На первый взгляд, можно было подумать, что в период быстрого развития компании Hampton от членов команды обязательно потребуются еще более обширные знания, так как у каждого увеличится число отелей, нуждающихся в поддержке. Но у Джорджии появилась другая мысль. А если поступить наоборот? Что будет, если превратить бренд-директоров из специалистов широкого профиля в экспертов с узкой специализацией? Не позволит ли это каждому из них увеличить свой вклад в общее дело и, соответственно, расширить свои возможности помочь компании в период быстрого роста? Если это так, то сможет ли она, имея в своем распоряжении эти возросшие возможности каждого человека, оказывать необходимую поддержку сотням новых отелей, не включая в состав команды нового директора?

Выделив в работе бренд-директора главные составляющие, Джорджия подготовила подробное описание ключевых областей, за которые ее директора отвечали в первую очередь, и выяснила, что их можно разделить на три категории. Во-первых, бренд-директора должны были консультировать отели по вопросам внешнего вида сооружений в целом и обращения с постояльцами. Номера, зал для завтраков, стойка регистрации гостей — все это должно было соответствовать стандарту, обязательному для всей сети.

Во-вторых, они искали возможности для повышения объемов продаж отелей и их дохода. Они должны оказывать помощь отделам бронирования каждого отеля, по телефону или в режиме онлайн, и обеспечивать отели информацией об определенных специальных предложениях, используемых в рамках всей компании. В то же время они должны были искать новые способы продвижения имиджа бренда Hampton.

В-третьих, они отвечали за открытие новых отелей и то несметное количество дел, которые необходимо было сделать (от подписания договора франшизы до церемонии открытия), чтобы новая гостиница под названием Hampton приняла постояльцев.

Почти автоматически Джорджия перебрала в уме своих директоров и прикинула, какую роль каждый из них захотел бы играть в более специализированной команде. Будет ли Хайди интересна работа в области продаж или ей больше понравится открывать новые отели? Джорджия была уверена, что Тома интересует сфера обслуживания. Джорджия просмотрела весь список директоров, обдумывая, где можно наилучшим образом применить сильные стороны каждого и где они могли бы внести наибольший вклад в работу команды.

Вскоре после этого Джорджия и Скотт встретились, чтобы подробно поговорить о том, как довести эту идею до совершенства и реализовать в новой структуре отдела. Они обсудили разные способы реализации концепции превращения Hampton в франчайзера номер один в сегменте отелей среднего класса. В конце разговора они пришли к выводу, что лучшим способом достижения этой цели будет реорганизация подразделения и разделение бренд-директоров на три категории: директор по продажам и доходам, директор по товарам и услугам и директор по открытию новых отелей.

После представления плана Филу, старшему вице-президенту по бренд-менеджменту, они приступили к распределению должностей между директорами. Они хотели знать, как подобная реструктуризация происходит в других компаниях, и обратились в отдел персонала, как им лучше поступить: позволить директорам выбирать себе работу по собственному желанию или предоставить Джорджии право распределять должности в соответствии с ее личной оценкой? Как это часто случается в подобных ситуациях, к работе были привлечены сторонние консультанты, и после обсуждения было принято решение, что Джорджия возьмет на себя эту работу и назначит членов своей команды на новые должности.

Джорджия не торопилась следовать этому совету. «Я не считала, что если просто войду в офис и скажу "Вы будете заниматься этим", то это поможет успешному внедрению новой структуры, — говорит Джорджия. — Мне казалось, что это неправильно».

После месяца постоянных обсуждений с консультантами Джорджия приняла решение действовать, руководствуясь собственными соображениями. Она организовала совещание с участием всех членов команды.

Когда Скотт рассказал о новой концепции работы подразделения и объяснил, какие стратегические изменения необходимы для ее реализации, Джорджия представила три новые должности, перечислила обязанности по каждой и попросила своих сотрудников определить, какая из новых должностей подходит им больше всего. Она сказала, что дает им два дня на обдумывание, а потом будет встречаться с каждым индивидуально, чтобы обсудить их выбор. Перед каждым разговором она просила сотрудников подготовить ответы на четыре вопроса:

1. Какую часть своей работы вы любите больше всего?

2. В чем вы добились самого большого успеха за последние шесть месяцев?

3. Где, как вам кажется, вы можете внести наибольший вклад в общее дело в последующие год-три?

4. Исходя из ваших сильных сторон, талантов и способностей, где, по вашему мнению, вы можете быть наиболее ценны для команды? (Каждый бренд-директор не только выявлял, уточнял и подтверждал свои сильные стороны, но и выполнял тесты Myers-Briggs Type Indicator и Clifton StrengthsFinder; Джорджия просила их учесть результаты тестов при ответе на этот вопрос.)

 

Естественно, у Джорджии были свои представления, какую должность может выбрать каждый человек, она даже записала, кто что выберет. «Большинство моих сотрудников выбрали именно то, что я предполагала, — говорит Джорджия, — но были и сюрпризы».

В частности, так произошло с Айрин. «Я думала, что Айрин выберет работу, связанную с продажами и доходами, так как у нее был опыт в этой области, — вспоминает Джорджия, — но она остановила свой выбор на открытии новых отелей. До нашей встречи для обсуждения ее решения мне это было непонятно». Очевидно, чтобы понять Айрин, нужно было знать одну ее особенность: она не любила думать, какие шаги необходимо предпринять, чтобы выполнить порученную работу. А из всех предлагаемых должностей только работа директора по открытию новых отелей предполагала наиболее четко определенную последовательность действий. Общение с новыми владельцами отелей должно было проходить согласно строгому расписанию, бумажная работа должна была выполняться в определенные сроки, проверки, предшествующие открытию отеля, должны быть завершены к определенной дате. А проверку после открытия требовалось закончить до окончательной передачи отеля в ведение директора по продажам и доходам. Айрин нравилась такая ясность.

«После нашего разговора я подумала о предыдущих совещаниях и вспомнила, что Айрин всегда старается выяснить все детали, что ей действительно не нравится неизвестность, — говорит Джорджия. — Если оглянуться назад, то становится понятно, почему она должна работать на этой должности. Однако до беседы с Айрин я считала, что она должна заниматься чем-то другим».

Хотя Джорджия была готова изменить свое первоначальное мнение о том, где могут найти применение сильные стороны того или иного сотрудника, в других вопросах она не сдавала своих позиций. «У Тома был опыт работы в области информационных технологий и обеспечения качества, и он хорошо понимал механизм повседневной работы отелей, — рассказывает Джорджия. — Я считала, что он должен занять должность директора по товарам и услугам. Поэтому, когда он мне сказал, что хочет быть директором по продажам и доходам, я была удивлена». Джорджия спросила Тома, действительно ли ему нравится заниматься продажами услуг по телефону. Застигнутый этим вопросом врасплох и, возможно, под влиянием мысли о том, что он должен получать удовольствие от таких звонков, Том вышел из положения с помощью ответа, который оканчивался словами «а разве не все так делают?».

Затем Джорджия спросила, на что он обычно обращает особое внимание, когда посещает какой-либо отель. Без малейшего колебания Том начал рассказывать, как ему нравится обходить помещения и в первую очередь осматривать номера. Затем он сказал, что больше всего любит изучать план усовершенствований в отеле и подробно обсуждать с владельцем, что необходимо сделать, чтобы привести все сферы деятельности отеля в соответствие с условиями договора франшизы. Наконец, он заговорил об удовольствии, которое получает, когда помогает владельцу найти новые способы сэкономить деньги с помощью разнообразных программ компании Hampton. «Каждый из его ответов буквально кричал "товары и услуги", — говорит Джорджия. — Мне кажется, что когда Том сам услышал то, что говорил, даже ему это стало понятно. Не думаю, что он ушел с первой встречи полностью убежденным в том, что я назначила его на правильную должность, но в последующих разговорах Том говорил, как он рад, что я помогла ему и направила туда, где он мог проявить свои сильные стороны лучше всего».

Уже в первые месяцы после введения новой структуры отдела Джорджия заметила значительное улучшение результатов работы всей команды. «Теперь, когда они знали, на чем должно быть сфокусировано их внимание, — рассказывает Джорджия, — им стало проще видеть конкретные результаты своих действий и определять, что необходимо сделать для их улучшения. Например, у нас был «План совершенствования товара» (PIP — Product Improvement Plan), в котором было подробно расписано, какие улучшения должны внести отели в свою работу, чтобы соответствовать стандартам бренда Hampton. Проблема заключалась в том, что у нас не было основной базы данных, в которой фиксировались бы результаты выполнения этого плана отелями. Всем это мешало. Однако на одном из последних совещаний один из наших директоров по товарам и услугам, Шейла, начала говорить о том, как можно изменить эту ситуацию. Она предложила действительно хорошие идеи, взяла на себя инициативу по их реализации и начала работать с отделом обеспечения качества над созданием такой базы. Сначала сотрудники отдела обеспечения качества сказали, что они, скорее всего, смогут закончить эту работу к концу года. Но Шейла продолжала объяснять им, что без этого владельцы не смогут понять, чего от них ждут, а наш отдел не сможет быть уверенным, что отели обладают ресурсами, необходимыми для реализации этих ожиданий, потому что никто точно не знает, на каком этапе совершенствования своей работы находится каждый отель».

Благодаря этим разговорам стало ясно, что неразбериха, вызванная отсутствием базы данных, приводит к упущенной выгоде и разочарованию франчайзи. В результате система, на создание которой отводилось восемь месяцев, была создана и внедрена за два месяца.

Еще одно изменение, необходимость которого сегодня кажется Джорджии очевидным, но о котором никто раньше не задумывался, заключалось в том, чтобы два директора по продажам и доходам посетили выставку Национальной ассоциации деловых путешествий. Впервые директора из отдела Джорджии узнали из первых рук, что необходимо сделать, чтобы корпоративные клиенты, подобные IBM, Home Depot и GM, включили Hampton в свои программы деловых путешествий. «В результате мы отправили в компанию IBM запрос с предложением включить наши отели в ее список рекомендуемых отелей, а Карл [один из директоров по сбыту и маркетингу] после посещения выставки разослал членам своей команды по электронной почте сообщения, в которых объяснялось, как важно, чтобы руководство отелей понимало, что необходимо для привлечения корпоративных клиентов, — говорит Джорджия. — Я никогда раньше не видела, чтобы Карл составлял такие электронные сообщения. Он был полностью нацелен на то, чтобы его отели получили возможность повысить свою прибыль. При старой структуре отдела такое было невозможно. В отсутствие четкой ориентации бренд-директора чаще всего демонстрировали реактивный подход к работе».

А как же Хайди? Как мы уже упоминали на предыдущем этапе, руководствуясь своей любовью к работе с владельцами и главными управляющими, готовыми воспринимать ее идеи, Хайди выбрала должность директора по открытию новых отелей. Сейчас, когда она собранна, как никогда раньше, она осуществляет изменения, которые оказывают влияние не только на отели Hampton, но и на все бренды Hilton. Например, в предыдущие годы процесс создания базы данных для включения информации о новом отеле в различные каналы бронирования номеров занимал два месяца или более, поэтому отели, готовившиеся к открытию, не могли принимать предварительные заказы на веб-сайте бренда (или на других сайтах, например Expedia и Travelocity). В результате это мешало новым отелям заранее принимать заказы на бронирование и гарантировать получение прибыли сразу после открытия.

Сегодня ситуация меняется. Проведя беседы с отделами компании, занимающимися глобальным управлением данными и е-бизнесом, Хайди разработала и ввела в действие график, в соответствии с которым информация об отелях должна вводиться в систему. Это гарантирует, что новые отели будут готовы к приему предварительных заказов на номера и работе в режиме онлайн в течение месяца после получения всех необходимых бумаг и задолго до открытия. «На прошлой неделе я получила копию электронного сообщения, направленного Филу вице-президентом компании "Хилтон", в котором она сообщает, что создает комитет для анализа процессов открытия новых отелей и просит прислать лучшего специалиста в этом вопросе из "Хэмптон", — говорит Джорджия. — Что ж, это дело для Хайди. Она сразу взялась за работу, и, думаю, Хайди сможет изменить весь бренд "Хилтон"».

Разговор с Джорджией проходит в том самом конференц-зале, где все начиналось и где на одной из стен вывешены фотографии всех ее бренд-директоров. Попросите ее назвать сильные стороны любого члена ее команды, и она легко перечислит три самые главные и вспомнит, что нового узнала о каждом сотруднике во время многочисленных разговоров об их сильных и слабых сторонах, которые она проводит с ними в последние месяцы.

Когда вы спрашиваете Джорджию, как структурные изменения в отделе непосредственно повлияли на ее работу, она без малейшего промедления отвечает: «С точки зрения управления отделом очень полезно иметь ясное представление о том, кто из членов команды действительно будет рад заниматься определенным проектом. Сейчас, когда я узнаю, что предстоит что-то сделать, я думаю: "Это хороший проект для Карла" или "Это подходящий проект для Хайди". То, что мы знаем о сильных и слабых сторонах друг друга, позволяет нам двигаться вперед гораздо быстрее и делать все намного эффективнее. А так как реализация проектов поручается подходящим для этого людям, то предлагаемые ими идеи и проявляемая ими инициатива очень отличаются от того, что было раньше. И я это вижу. Когда люди могут использовать в основном свои сильные стороны, усиливается их интеллектуальная деятельность. Итог: теперь мы успеваем сделать гораздо больше, и все у нас получается лучше».