Как все лучшее в жизни не случается само по себе, так и первоклассный сервис требует особенной организационной структуры, которую можно представить в виде перевернутой пирамиды, имеющей три уровня:

• сервисные провайдеры: персонал, напрямую взаимодействующий с клиентами;

• сервисная поддержка: сотрудники, отвечающие за важные внутренние сервисы и обеспечивающие эффективную работу провайдеров;

• менеджмент: те, кто внедряет и поддерживает сервисные инициативы.

Сервисные провайдеры

В каждом бизнесе есть отделы, сотрудники которых напрямую взаимодействуют с клиентами. Прежде всего это:

• Те, кто отвечает на телефонные звонки и сообщения, – поддержка первого уровня.

• Те, кто пытается решить запрос клиента на начальном этапе, – поддержка второго уровня.

• Те, кто решает проблему, если она не может быть решена на втором уровне, – поддержка третьего уровня.

• Менеджеры, которые могут быть задействованы, если клиент сильно разозлен.

• Сотрудники отдела продаж, которые убедили клиента, что продукт или услуга ему нужны.

Для меня эти люди – герои. Ежедневно они задают нужный тон, демонстрируют готовность помочь, улыбаются, сопереживают и справляются с каждым из нас!

До сих пор помню официантку Эмму, которая на мой довольно строгий запрос: «У меня только 15 минут на завтрак, так что капучино и сырники, пожалуйста» – с улыбкой и очень доброжелательно ответила: «Присаживайтесь: сейчас все принесу. Не волнуйтесь, вы успеете!» Своим ответом она не только сделала мое утро приятнее, но и улучшила мое настроение.

Об этом случае мне напомнил Facebook, показав пост, в котором я упомянула, что в тот раз оставила 150 рублей чаевых – при счете в 284 рубля! Это было 4 сентября 2015 года в кофейне Costa Coffee. А теперь, как видите, обычная официантка и ее автоматическая (но предельно профессиональная!) реакция на тот момент «увековечена» даже в книге…

Сервисная поддержка

Это отделы внутри организации, от которых так или иначе зависят сервисные провайдеры. Часто сервисная поддержка – довольно очевидная функция, но она также включает работу менее очевидных подразделений. Например:

• Отдел разработки, отвечающий за предоставление усовершенствованных способов поддержки клиентов.

• Отдел качества, проверяющий продукты на наличие дефектов.

• Отдел закупок, отвечающий за заказ материалов для создания продукта.

• HR-отдел, отвечающий за наем квалифицированного персонала, который разрабатывает и создает продукт или услугу.

• Отдел логистики, который обеспечивает доставку продукции клиенту.

Часто сотрудники упомянутых подразделений не считают, что они выступают в роли сервисных провайдеров, и полагают, что совершенно не отвечают за опыт клиента. Однако первоклассный сервис возможен лишь тогда, когда каждый отдел и каждый без исключения работник ежесекундно думает о клиенте и берет на себя ответственность за создание клиентского опыта.

Сколько раз в бухгалтерии мне говорили: «Как нам надоели эти ваши клиенты!» Вспомним пример с официанткой Эммой: как бы она ни хотела помочь и обслужить меня быстрее, без быстрой работы кухни она бы все равно не преуспела в этом. В итоге получила бы только негативную реакцию и недовольство клиента – особенно если бы я, вопреки ее обещанию, не успела позавтракать! Именно поэтому сервисная пирамида должна быть всегда перед глазами у всех сотрудников в организации.

Менеджмент

Менеджмент и высшее руководство должны обеспечивать поддержку всего сервисного процесса. Если руководители не подтверждают слова делом и на собственном примере не показывают, что означает «клиентоориентированность», пресловутое «исключительное обслуживание» так и останется дежурной фразой, не превратившись в стратегию бизнеса.

Здесь замечу: если вы хотите, чтобы персонал улыбался, вы должны улыбаться сами! Если стремитесь, чтобы работники демонстрировали высокий уровень сервиса, – создайте условия для этого: показывайте, каким должно быть идеальное обслуживание, на личном примере. И постоянно говорите о культуре сервиса с любовью.

«Моменты истины»

Сервисные провайдеры формируют моменты истины. Что это такое? Это все точки взаимодействия между клиентами и компанией. Покупатель заходит в магазин и видит торговый зал; это – «момент истины». Он же обращается за консультацией к сотруднику банка – второй «момент истины», оплачивает заказ – очередной «момент истины». Некоторые «моменты истины» создаются системами (например, онлайн-регистрация на рейс), некоторые – при взаимодействии с персоналом компании (например, консультация по выбору товара).

Автор знаменитой книги «Первоклассный сервис как конкурентное преимущество» Джон Шоул не упускает возможности привлечь внимание читателя к этому. Каждая такая точка взаимодействия формирует опыт клиента, а также общее впечатление от компании. Разные «моменты истины» могут иметь разный «вес»: если возникшая проблема решена быстро, а клиент остался доволен, в его личном опыте эта точка взаимодействия будет иметь бо́льший вес, чем, например, беспроблемное оформление заказа.

Чтобы предлагать поистине исключительный сервис, определите и продумайте все «моменты истины» клиентов. А также позаботьтесь о том, как вы можете сделать их по-настоящему запоминающимися. Это не значит, что каждый «момент истины» должен иметь WOW-эффект – просто ваш сервис в каждой точке взаимодействия должен быть выше среднего, оставаться всегда последовательным и стабильным. А WOW-эффекты следует добавлять как украшение на торте – всегда по-разному.

Иногда WOW-эффекты можно спланировать – например, приготовить очаровательный букет цветов ко дню рождения клиента. А иногда они могут быть и спонтанными – например, когда в сервисе был провал. Возьмем нередкую ситуацию: клиент заказал машину в аэропорт, но из-за системной ошибки вы поздно получили заказ и заставили человека ждать. В этом случае можно предоставить машину бизнес-класса вместо эконома, в качестве извинений за неудобство. И, безусловно, вовремя доставить человека к самолету.

Вспомните случаи, когда сервис вас по-хорошему удивил. Что именно вам тогда запомнилось, побудив рекомендовать именно эту компанию друзьям и знакомым?

Starbucks

Завсегдатай Starbucks Джейсон связался с главным офисом компании после конфликта с бариста одной из кофеен в Нью-Джерси. Помимо стандартной компенсации, представитель отдела клиентского сервиса сообщил Джейсону, что компания считает себя обязанной сделать так, чтобы он получил «не иначе, как фантастический» опыт обслуживания. В итоге Джейсону вручили сертификат Starbucks на $50.

Amazon

Несколько лет назад компания Amazon продемонстрировала уникальную клиентоориентированность и пример рождественского чуда. Джо Носера, журналист New York Times, заказал на сайте Amazon.com рождественский подарок для своего ребенка – долгожданную игровую приставку PlayStation. Когда за несколько дней до праздника подарок еще не был получен, Джо проверил статус доставки. Оказалось, посылка уже прибыла: ее приняла, а бланк подписала одна из соседок журналиста, оставив коробку под дверью Джо. Судя по всему, посылку украли. Хотя Джо и сознавал, что в этом нет никакой вины Amazon, он все же позвонил в отдел обслуживания клиентов и объяснил ситуацию. Понимая, что шансы на успех стремятся к нулю, он все же спросил, может ли компания прислать ему такую же вещь на замену. И что же вы думаете? Джо и его сын получили игровую приставку в рождественский сочельник! Более того: Amazon даже не выставил счет за доставку!

А вот что мне рассказала Татьяна Б., консьерж московского отеля Radisson Collection.

«Однажды в нашей гостинице проходило свадебное мероприятие. В числе гостей была девочка 5–6 лет по имени Сара, ее пригласили вместе с мамой на праздник к родственникам. В день праздника прямо с утра ко мне подошла растерянная мама и дрожащим голосом пожаловалась, что Сара устроила скандал, и теперь их участие в празднике под угрозой срыва.

Дело в том, что Сара видела платье невесты во время примерки. Оно было богато украшено перьями и бисером. И теперь дочка наотрез отказывалась идти на праздник в своем (специально подготовленном) платье, потому что оно было «не таким сказочным, как у невесты».

Понятно, что основным критерием «сказочности» были перья! Сложная задача: нужно было не только найти перья, но и отыскать человека, который бы эти перья пришил к платью так, чтобы они смотрелись «сказочно». И все это в летний выходной день, когда половина Москвы находится за городом!

Принять решение мне было нелегко. Ведь в случае провала этой «спецоперации» случилось бы совершенно неприемлемое: я пообещала и не выполнила. Но, видя заплаканное лицо девочки и слыша дрожащий голос мамы, я поняла: мы – «последняя надежда», они верят, что в 5-звездочных отелях могут происходить чудеса.

Я задействовала все свои связи и контакты. Швею, которой мы могли доверить такую деликатную задачу, мы нашли на даче и отправили за ней такси. С перьями помог знакомый владелец магазина, который по моей просьбе приехал из дома и открыл его для нас. Следующие несколько часов ушли на оформление платья. Причем мы не могли производить примерку, иначе «чуда» не случилось бы. Оставалось уповать на профессионализм швеи. Исполнение этой просьбы заняло рекордные 4 часа.

Когда мы передали платье, завернутое в бумагу и перевязанное красным бантом, девочке, нужно было видеть ее глаза. Она не находила слов, чтобы выразить свое удивление и восхищение, лишь переводила взгляд с платья на маму и обратно. А мама светилась счастьем. После небольшой паузы Сара сказала:

– Мама, когда я вырасту, я хочу работать в этой гостинице!

– Кем же ты будешь здесь работать? – спросила мама.

– Я хочу быть как Таня – Волшебницей!

Для меня это была лучшая награда, весь остаток дня я просто сияла и ощущала себя настоящей волшебницей. Как хорошо себя чувствуешь, когда другим хорошо!»