Глава 7

«Экономика впечатлений»: как культура компании мотивирует потребителей товаров и услуг возвращаться к вам снова и снова

Разговор о культуре внутри организации был бы неполным, если бы мы не сказали несколько слов о том, как она влияет на внешний мир – в частности, на клиентов, покупателей товаров и потребителей услуг компании. В середине прошлого века появилась концепция «экономики знаний», которая пришла на смену «экономике вещей». В XXI веке экономисты, ученые и маркетологи говорят уже об «экономике впечатлений», поскольку зачастую основной целью покупки товара является получение определенного впечатления. Задача компании – сделать так, чтобы потребитель испытывал определенные эмоции при взаимодействии с приобретенным продуктом и возвращался за ним снова и снова. Причем речь идет не только о таких бизнесах, как банки, торговые центры или авиакомпании. Важнейшее значение впечатления имеют в индустрии гостеприимства и спортивно-зрелищных мероприятий, общественного питания, туризма и в сфере культуры. Именно на ее примере я хочу показать, как ценности и видение, транслируемые руководителем организации, создают уникальный климат в коллективе, который передается клиентам-зрителям и формирует их лояльность и платежеспособный спрос.

В предыдущих главах я приводила много примеров того, как организаторы Чемпионата мира по футболу в 2018 году, благодаря миссии «чемпионат от всей души» и ценности «Позитивный имидж России в мире», объединили всех людей, задействованных в данном проекте, и воплотили корпоративную философию в жизнь. Но, к сожалению, проект закончился и остается только в наших воспоминаниях и впечатлениях! В этой главе мы поговорим о нескольких проектах культурной трансформации, которые продолжают успешно функционировать и доказывают на своем примере, что в сфере искусства и развлечений действуют те же самые правила и подходы, что и в бизнесе.

В Москве есть театры, в которые можно зайти в любое время дня (обычно с 11 утра и до последнего посетителя), даже если у вас нет билета на спектакль – например, «Гоголь-центр» и Электротеатр «Станиславский». Днем для любого гостя открыты кафе, книжный магазин, иногда проходят выставки, в выходные и по вечерам часто бывают бесплатные лекции. Я очень люблю назначать встречи в фойе этих театров: там намного спокойнее и комфортнее общаться с друзьями, чем в «Шоколаднице». Причем в кафе «Гоголь-центра» есть большая вероятность встретить в перерыве между репетициями артистов и режиссеров, поскольку отдельной столовой у них нет. Руководитель «Гоголь-центра» Кирилл Серебренников сделал это намеренно, чтобы артисты постоянно находились среди зрителей и публика понимала, что театр открыт, а участники спектаклей – это не небожители, а такие же люди с улиц, и со сцены они говорят о том, что происходит с нами и страной сегодня. Подобная открытость (в прямом и переносном смысле) ярко контрастирует с подходом «классических» театров (типа Театра Маяковского или Вахтангова), чьи зрители, приехавшие на спектакль немного пораньше, мерзнут на улице перед закрытыми дверями, которые открываются ровно в 18.00, а сразу после окончания представления вынуждены быстро покинуть здание, так как буфет давно закрыт и гардеробщицы торопятся домой.

Интересна история преображения Электротеатра, проведенная его художественным руководителем Борисом Юханановым. В 2013 году он возглавил Московский драматический театр им. Станиславского, который долгое время находился на задворках театральной жизни, за несколько лет трансформировал его организационную культуру и превратил в центр притяжения для московских интеллектуалов. За это время было поставлено около 50 новых спектаклей, многие из них были номинированы на премию «Золотая маска», а в 2019 году опера «Проза» ее получила за работу композитора и режиссера-постановщика Владимира Раннева и художника по свету Сергея Васильева.

Театр располагается в историческом здании на Тверской улице, памятнике архитектуры, где в 1918 году на собрании по случаю годовщины Октябрьской революции выступал В. И. Ленин, поэтому перестраивать его было архисложно (как выразился бы сам вождь). Тем не менее Борис Юхананов решил сделать так, чтобы в театре были человеческие условия жизни для актеров. Когда после реконструкции он провел для актеров экскурсию по отремонтированному пространству, общей реакцией был шок. Почти во всех гримерках появились душевые кабины и раскладывающиеся диваны. Каждая комната имела какую-то визуальную особенность, которую придумала Настя Нефедова, главный художник театра. Любопытно, что желание руководителя театра создать для всех комфортные условия распространяется и на зрителей. Кабинок в женском туалете больше, чем в мужском, поэтому во время антракта там никогда не бывает очереди, и девушки вместо унизительного ожидания в коридоре могут выпить шампанского со своими спутниками.

Кстати, насчет шампанского: качество еды и напитков в буфете театра ярко отражает культуру организации и ее ценности (так же как качество еды в столовой на заводе или в офисе говорит об отношении руководства компании к персоналу). На эту тему в одном из интервью очень точно высказался импресарио Федор Елютин, который продвигает в России актуальные театральные проекты из Европы: «Если вы не можете сделать качественный спектакль, так порой бывает по ряду причин: не хватило денег или еще чего-то, я все эти причины отлично понимаю – в общем, если не можете сделать хороший спектакль, то хотя бы сделайте вкусный бутерброд в буфете. И люди смогут вам простить ошибку. Но если у вас полы грязные, спектакль так себе, да еще и бутерброд с заветревшимся сервелатом, то к вам вообще больше не захочется приходить. Ребята, сделайте вкусный сэндвич, налейте зрителю свежевыжатый сок, купите хорошую кофемашину! Но нет…»

Причем «но нет» распространяется даже на Большой театр. Меня все время удивляло, почему в буфете исторической сцены кофе подают с одноразовыми пластмассовыми ложечками. Поскольку я человек любознательный, то задала вопрос буфетчице: «Мы платим за два билета на балет «Нуреев» 25 000 рублей. Неужели за эти деньги нельзя приобрести недорогие металлические чайные ложки? Тем более что кофейная чашка и блюдце фарфоровые, а не пластиковые». Ответ буфетчицы был очень показательный: она объяснила, что народ обязательно будет воровать. Но чашки и блюдца им бесплатно предоставила кофейная компания, поэтому им наплевать, что их своруют, а вот ложки Большому театру придется покупать за свой счет, поэтому в целях экономии используют пластмассу. Я, конечно, хотела возразить, что в целях экономии можно было не делать в буфете дорогой и безвкусный ремонт в стиле кооперативного ресторана 90-х, но не стала, потому что буфетчица дизайн буфета точно не утверждала.

Приятной альтернативой являются буфеты в Театре наций, театре «Практика» и «Студии театрального искусства». Несмотря на то что в зрительном зале «Практики» около 80 мест и билеты стоят в 10 раз дешевле Большого, к кофе там подают экологичные деревянные ложки, а бутерброд с лососем делают на свежеиспеченном хлебе со взбитой сметаной. Видимо, это связано с тем, что за буфет в «Практике» отвечает частный фермерский магазин-ресторан LAVKALAVKA, одна из корпоративных ценностей которого звучит так: «Мы верим: еда – не просто еда. Еда может быть инструментом изменения реальности к лучшему». А в Большом театре поставки продуктов организует какое-нибудь ФГУП «Питание», которое во всех вокруг видит жуликов и чьи корпоративные ценности заключаются не в комфорте клиентов, а в снижении потерь.

Самый дружелюбный и креативный буфет, по моему мнению, работает в «Студии театрального искусства», которым руководит Сергей Женовач, с недавнего времени еще и худрук МХТ им. Чехова. Помимо стандартного ассортимента за деньги, перед каждым спектаклем зрителям предлагают бесплатно угоститься в стиле предстоящей постановки. В день показа «Трех сестер» всех поят чаем с вареньем на белых скатертях, в антрактах спектакля «Один день в Макондо» (по роману «Сто лет одиночества» Маркеса, который идет 7 часов) раздают бананы и предлагают обед «в латиноамериканском стиле», а перед постановкой «Москва – Петушки», по Ерофееву, естественно, наливают стопку водки с килечкой на черном хлебе. Помимо гастрономической, бывает еще и культурная программа: например, показ в фойе фокусов в стиле Театра варьете перед началом спектакля «Мастер и Маргарита». Все это направлено на то, чтобы зрители заранее погрузились в атмосферу пьесы, а заодно начали общаться друг с другом. Этому способствует и то, что в буфете стоит один длинный стол, который, в отличие от стандартных отдельных столиков в других театрах, предполагает обмен мнениями и новые знакомства. Когда во время одного из антрактов семичасового «Дня в Макондо» мы с друзьями начали обсуждать психологическую основу поступков героев, к нашей дискуссии присоединилась барышня, которая ела бесплатный банан на соседнем стуле. Мы обнаружили, что у нас есть с ней общие знакомые, и поговорили не только об этом спектакле, но и обо всем репертуаре театра. Кстати, подобная коммуникация влияет и на финансовые результаты: мы посоветовали девушке пойти на три постановки «Студии», которые она не собиралась смотреть. Благодаря доверию, возникшему между нами, пока мы сидели за одним столом, она приняла решение, которое не принимала несколько лет, несмотря на позитивные отзывы критиков: люди склонны больше верить человеку, которому они могут лично посмотреть в глаза.

В мире искусства (так же как и в мире бизнеса) есть отцы-основатели, которые создали свой театр «с нуля» и руководят им, продвигая уникальную организационную культуру с помощью историй, легенд и ритуалов. Одним из самых ярких героев столичного оперного мира является Дмитрий Бертман, который в 1990 году, в возрасте 23 лет, основал московскую «Геликон-оперу» и с тех пор бессменно руководит ей. Я неоднократно видела его выступления по телевидению, читала интервью в прессе, даже присутствовала лично на нескольких театральных конференциях, и практически всегда он рассказывает одни и те же истории. Думаю, что Бертман это делает не потому, что ему нечем больше с нами поделиться, а для того, чтобы эти рассказы превратились в легенды, навсегда вошли в общественное сознание и остались в веках, как истории о создании Художественного театра Станиславским и Немировичем-Данченко или истории об основании Театра на Таганке Юрием Любимовым.

В 1990 году Дмитрий окончил ГИТИС, и, поскольку работу найти тогда было невозможно, они с пятью однокурсниками решили ставить оперы. В качестве помещения выбрали Дом медика с оперной студией, который на тот момент возглавлял отец Бертмана Александр Семенович. Важно отметить, что располагался Дом медика в историческом здании усадьбы Шаховских-Глебовых-Стрешневых на Большой Никитской улице в километре от Кремля.

Первая любимая история режиссера рассказывает о том, что зрители к ним практически не ходили, так как никто не знал про театр: афиш не было – главный режиссер с коллегами сами тушью писали на листах объявления и клеили их по Москве. В качестве материала для декораций использовали картонные коробки из-под компьютеров, которые подбирали на помойках. Первые деньги театр заработал, когда его пригласили на фестиваль в немецкий город Ингольштадт. На полученный гонорар артисты купили ржавый-прержавый «Опель Сенатор» за тысячу марок, перегнали в Москву и продали уже за 5 тысяч долларов. Эти деньги пошли на зарплаты и прочие расходы.

Однажды, когда нужно было начинать спектакль, в зале не было ни одного человека. Артисты уже опустили руки, но вдруг услышали за дверями звуки шагов, и оказалось, что это великий пианист Святослав Рихтер и его жена, оперная дива Нина Дорлиак. По дороге из консерватории, которая также расположена на Большой Никитской, они увидели афишу, написанную от руки, и заглянули. В тот раз спектакль играли только для них двоих. Мне запомнилось, что в 1993 году, когда я работала в компании Coca-Cola, мы решили развлечь приехавших к нам в командировку иностранных коллег и организовали для них концерт классической музыки в «Геликон-опере». Как приятно сегодня осознавать, что гонорар за этот корпоратив, возможно, помог поставить новые прекрасные спектакли.

ЗАДАЧА КОМПАНИИ – СДЕЛАТЬ ТАК, ЧТОБЫ ПОТРЕБИТЕЛЬ ИСПЫТЫВАЛ ОПРЕДЕЛЕННЫЕ ЭМОЦИИ ОТ ПРИОБРЕТЕННОГО ПРОДУКТА И ВОЗВРАЩАЛСЯ ЗА НИМ СНОВА И СНОВА.

Еще одна история Бертмана связана с борьбой за землю и усадьбу Шаховских. В 2007 году труппе пришлось покинуть здание театра, так как там началась реконструкция и строительство уникального подземного зала на месте внутреннего двора. На протяжении семи лет, до 2015 года, они были вынуждены показывать спектакли в актовом зале одного из зданий-книжек на Новом Арбате, мало приспособленном под театральные нужды. На Бертмана начали давить, принуждая отказаться от старого здания. В СМИ началась активная пиар-кампания, муссировавшая слухи о том, что театр разрушает архитектурное наследие и уничтожает памятник архитектуры. На Бертмана было совершено два нападения. После первого у него было сотрясение мозга и ножевое ранение. Во время второго нападения в два часа ночи у подъезда дома его ждали бандиты с автоматами и, держа на прицеле, требовали, чтобы он написал бумагу, что театру ничего не нужно, что им отлично живется на Новом Арбате и от новых помещений он отказывается.

Дмитрий конечно же не отказался и даже не эмигрировал на Запад, хотя ему предлагали должности художественного руководителя Канадской национальной оперы и Шведской королевской оперы. Когда журналисты спрашивают, что же его остановило, он отвечает, что это не абстрактная любовь к Родине, а конкретная любовь к Чайковскому, Пушкину, Покровскому, Вишневской, Ростроповичу, к коллективу «Геликона» и к зрителям.

Думаю, что коллектив «Геликон-оперы» очень гордится своим руководителем, и я уверена, что всем новым певцам и музыкантам они рассказывают историю театра с еще более яркими подробностями, чтобы они понимали, что 9 премий «Золотая маска», 75 уникальных постановок в репертуаре и аншлаги на каждом спектакле – это результат почти 30-летней работы основателей театра, иногда с риском для здоровья, а также отражение визионерских и лидерских качеств его руководителя.

На противоположном (от элитарной оперы в центре Москвы) полюсе театрального искусства находится частный екатеринбургский «Коляда-театр», который с «Геликоном» объединяет только одно – пассионарный лидер, который создал свою уникальную культуру и продвигает ее, несмотря на сопротивление окружающей среды. Драматург Николай Коляда основал театр в Екатеринбурге в 2001 году за счет собственных средств. В интервью журналу «Деловой квартал» он так прокомментировал название театра: «Мании величия у меня нет, но я решил назвать свой театр именно так – был языческий бог Коляда, рождественская песня зовется колядой. Мне хочется, чтобы в этом театре был постоянный праздник для зрителя, а для актеров – радость, жизнь. Я в лепешку расшибусь, но это будет лучший театр в городе. У него будет своя труппа, свой штат и зал мест на 100–120».

За прошедшие 18 лет все именно так и вышло: «Коляда-театр» – это один из наиболее успешных частных театров России, основу репертуара которого составляют более 35 спектаклей. Он внесен во все туристические справочники для иностранцев как главная культурная достопримечательность, выступает в Польше и во Франции. Каждый год, начиная с 2006 года, театр приезжает в Москву с гастролями, где на протяжении месяца играет весь репертуар при полном аншлаге. Такого не может себе позволить ни один другой региональный театр, даже государственный. Николай Коляда финансирует гастроли из собственных средств. Артисты вынуждены жить в гостинице «Измайлово» и каждый день ездить на метро на Страстной бульвар, где проходят спектакли, так как отель в центре города театр себе позволить не может. Для того чтобы выплатить актерам суточные, сам Николай Коляда перед каждым спектаклем лично стоит в фойе, продает свои книги, диски с записью спектаклей, программки и сувениры, раздает автографы. Так что качество ужина всей труппы вечером зависит от объема продаж. В Екатеринбурге главный режиссер купил своим иногородним артистам несколько квартир, а также автобус, чтобы комфортно ездить по уральским городам на гастроли. Ежегодно на Урале проходит фестиваль молодых драматургов «Коляда-plays», который режиссер практически полностью финансирует из своего кармана, для чего однажды ему пришлось взять кредит под залог собственной квартиры.

Несколько лет назад во время очередного пребывания в Москве Коляда разместил пост в своем фейсбуке о том, что деньги закончились и, чтобы не прерывать гастроли, ему нужно собрать определенную сумму. Однако пожертвований он принять не может, поэтому просит всех приходящих на спектакли покупать побольше сувениров. Мы с моей подругой в тот же день были на спектакле и скупили все, что было, включая креативные граненые стаканы, которые до сих пор напоминают мне о нелегкой судьбе частных театров в России.

Злоключения всех негосударственных театров обычно связаны с помещением. В первые годы своего существования театр был бездомным. В мае 2004 года ему дали в аренду площадку в подвале Краеведческого музея, не очень приспособленную для постановки спектаклей. Артисты сами подметали, убирали и чистили помещение, включая звезду театра, заслуженного артиста РФ Олега Ягодина, перешедшего к Коляде из стабильного и академического Театра драмы. Однако летом 2006 года коллектив из подвала стали выселять, так как нашелся более выгодный арендатор. Артисты театра на сутки объявили голодовку. В качестве альтернативы им выделили новое помещение – деревянную избушку XIX века, где не было ни электричества, ни места для сцены. За месяц силами труппы и друзей театра деревянный дом Ивана Маева был превращен в театр. В «избе-рыдальне», как называет ее сам Коляда, труппа работала до 2014 года, пока наконец не переехала в стильное новое здание – отремонтированное помещение бывшего кинотеатра «Искра». Мне посчастливилось там побывать, когда я находилась в командировке в Екатеринбурге, и могу сказать, что новый дом очень подходит коллективу Коляды – сталинский ампир гармонирует с ностальгическими спектаклями режиссера, в буфете наливают по очень гуманным ценам, а в просторном фойе продаются деревянные расчески, прищепки, консервные ножи, банные шайки, те самые граненые стаканы и прочий брендированный мерчендайзинг в стиле ГУЛАГа.

Но главным активом театра конечно же являются люди, которых вдохновляет их бессменный руководитель. Они готовы работать за очень маленькую зарплату, потому что видят, что главный режиссер находится в такой же финансовой ситуации и готов отдать все, что у него есть, для продолжения творческой деятельности. Правда, когда у артистов складывается совсем безвыходная ситуация, он отпускает их сниматься в кино для улучшения материального положения. Кто-то может назвать «Коляда-театр» сектой, особенно посмотрев их спектакли, которые всегда начинаются с ритуальных хороводов и песнопений, а мне кажется, что это организация, которая достигла в своей спиральной динамике «культуры согласия», основанной на консенсусе, уважении, открытости и развитии.

Несмотря на абсолютно разные форматы «Геликон-оперы» и «Коляда-театра», их объединяет то, что Дмитрий Бертман и Николай Коляда создавали свои организации с нуля и им приходилось бороться за жизнь исключительно с внешней средой. В театральном мире есть немало примеров, когда руководитель-визионер приходит в уже сложившийся коллектив, и, для того чтобы реализовать свои представления о прекрасном, ему или ей предстоит столкнуться с огромным внутренним сопротивлением. В такой ситуации оказались, например, Ирина Апексимова, возглавившая Театр на Таганке, и Кирилл Серебренников, руководящий «Гоголь-центром».

Он возглавил бывший Московский драматический Театр имени Н. В. Гоголя в августе 2012 года и за несколько месяцев превратил мало популярное учреждение культуры за путями Курского вокзала, где одни и те же спектакли шли из года в год при полупустом зале, в «место силы» для творческой молодежи и поклонников современного социального искусства. Сразу после назначения Серебренникова труппа театра начала писать открытые письма, где призывала не допустить разрушения репертуарного театра и увольнения старых артистов. Новый худрук повел себя взвешенно, сразу всех увольнять не стал, тем более что это достаточно трудно сделать в случае, когда у людей бессрочные трудовые договоры. Помимо работы с трудовым коллективом, много внимания было уделено преображению пространства театра. Несколько месяцев здание было закрыто на реконструкцию, а после ее окончания публика увидела кирпичные стены с фигурами и цитатами классиков театра вместо советских интерьеров, мобильные стулья вместо стационарных кресел в зрительном зале и хипстерское кафе вместо буфета с бутербродами. Кирилл Серебренников так сформулировал свое новое видение: «Жизнь уже не будет прежней. Мы здесь проводим очень много времени, активно занимаясь самыми разными вещами, так что, разумеется, нам нужно пространство, которое будет не отвратительным. Мы стараемся, чтобы и нам, и зрителям было хорошо и удобно» . Как мы помним, коммуникация культуры начинается с внешних артефактов, к которым относится физическое пространство театра, поэтому в данном случае это был очень важный первый шаг.

Следующими этапами культурной трансформации стало наполнение репертуара театра новыми спектаклями, причем в таком количестве, чтобы обеспечить постановками обе сцены: большую и малую. В театр пришли молодые артисты с новыми компетенциями: многие хорошо пели, все отлично двигались, а некоторые даже стали писать пьесы и ставить их в качестве режиссеров. Кстати, артисты из старой труппы, которые решили не увольняться и интегрировались в иную творческую парадигму, активно играют в новых постановках и прекрасно себя чувствуют. Качественный продукт и уникальная атмосфера привлекали платежеспособную и лояльную публику, которая постоянно возвращалась в театр, а это, в свою очередь, позволило поднять цены на билеты. Заполняемость зала на сегодняшний день составляет 99 %. Таким образом, новая культура организации способствовал тому, что уже через несколько лет после открытия «Гоголь-центр» стал самостоятельно зарабатывать больше, чем получал от государства (137 рублей собственных доходов на каждые 100 рублей, полученных из бюджета ). Такими успехами не может похвастаться практически ни один государственный театр, большинство из которых полностью сидит «на игле» государственных субсидий.

БЫВШИЕ СОТРУДНИКИ КОМПАНИИ ИГРАЮТ БОЛЬШУЮ РОЛЬ В ПРОДВИЖЕНИИ КОРПОРАТИВНОЙ ФИЛОСОФИИ ВО ВНЕШНИЙ МИР.

Сильная организационная культура помогла театру полностью сохранить работоспособность в отсутствие художественного руководителя с августа 2017 по апрель 2019 года, пока Кирилл Серебренников находился под домашним арестом. Театр работал как обычно, все спектакли шли по расписанию, даже выпускались премьеры (в том числе два спектакля самого Кирилла, постановкой которых он руководил дистанционно через адвокатов, – «Барокко» и «Маленькие трагедии», получившие «Золотую маску» за работу режиссера). С моей точки зрения, кейс построения эффективной организационной философии «Гоголь-центра» можно использовать в качестве истории успеха не только для учреждений культуры, но и для любого бизнеса, связанного с «экономикой впечатлений» в широком смысле этого слова.

На момент написания книги в одном из известных московских театров также начался процесс культурной трансформации, а так как мне посчастливилось принять небольшое участие в этом процессе, хотелось бы поделиться некоторыми мыслями о том, что помогает и что мешает данному процессу. Театром на протяжении нескольких десятков лет руководил очень известный и очень заслуженный человек, которому теперь далеко за 80, поэтому ни о каком развитии последние годы речь не шла. В театре ставились классические пьесы в традиционных декорациях и с историческими костюмами, и публика была соответствующая: одинокие женщины среднего возраста с подругами, организованные автобусные группы из Подмосковья и гости Москвы, которые не смогли достать билеты ни в один другой приличный театр. Очевидно, что такие зрители очень чувствительны к уровню цен на билеты, поэтому они продавались дешевле, чем билеты в кино. Театр не участвовал ни в каких фестивалях и конкурсах, так как (по официальной версии) «был выше этого», а в реальности – потому что руководитель понимал, что никаких шансов выиграть у них нет. Актеры спивались от безысходности и от скуки, но вместо того, чтобы зажечь их интересными постановками и творческими перспективами, художественный руководитель просто запретил приказом употребление любого алкоголя в театре, включая буфет для зрителей. Таким образом, культура организации балансировала между уровнями «выживания» и «принадлежности», а руководитель пытался поменять поведение сотрудников с помощью командно-административных методов, вместо того чтобы поработать с ценностями.

Когда на место этого руководителя пришла новая команда менеджмента театра, они столкнулись с глухим сопротивлением, причем не только со стороны трудового коллектива, который привык к своему болоту, но и со стороны группы зрителей, которым это творческое болото почему-то нравится. Шоком для новых руководителей было то, что сотрудники театра спокойно курят во всех помещениях (хотя это много лет запрещено законом), а актеры продолжают выпивать, причем иногда прямо перед спектаклем. Одна из историй появилась в прессе, поэтому могу ее пересказать, не нарушая никаких этических обязательств перед коллегами. Художественный руководитель отстранил от игры в вечернем спектакле одного из актеров, так как от него пахло алкоголем. По словам самого актера, он позволил себе выпить не более ста граммов коньяка, потому что после нескольких выходов на сцену у него «заболело горло». Роковую роль сыграло то, что по дороге на сцену актер случайно встретил руководителя театра в тесном лифте, где тот и почувствовал запах. В прессе актер заявил, что пить перед спектаклем – «это нормально». По его словам, «так делали Высоцкий, Даль, Папанов и Леонов». Когда руководитель предупредил, что больше не допустит в театре присутствия нетрезвых актеров, нарушитель отметил, что «непьющих артистов у них нет».

Помимо пьянства и курения в неположенных местах, новая команда столкнулась с саботажем своих непосредственных должностных обязанностей со стороны рядовых сотрудников. Уборщицы, которых оставили в штате театра вместо того, чтобы вывести на аутсорсинг, работают строго по каким-то замшелым регламентам, которые определяют, сколько раз в неделю надо убирать то или иное помещение. Поэтому когда их просят срочно вымыть какой-то кабинет, они отказываются, аргументируя это тем, что, по регламенту, они уже убирали его два дня назад. Похожим образом ведут себя и электрики, которые вместо того, чтобы просто поменять перегоревшую лампочку в люстре, начинают объяснять, что им для этого надо залезть на стремянку, а у них нет «допуска на высотные работы». Интересно, как они дома достают вещи с антресолей?

Когда мы обсуждали данные ситуации с новым руководством театра, я сразу посоветовала сконцентрироваться на работе с ценностями, причем начать с линейных руководителей, которые непосредственно управляют всеми этими уборщицами и электриками. Надо найти те мотивы, которые важны для людей и которые повлияют на их желание помогать друг другу, работать в команде и в конечном итоге сделать театр комфортным и привлекательным для продвинутой публики. Если же такие мотивы найти не получится, то от токсичных сотрудников надо избавляться, отдавая все, что можно, на аутсорсинг. Мы договорились, что я проведу семинар для руководителей среднего звена, на котором мы поговорим о том, как управлять уникальным опытом зрителей, как технический персонал театра (все, кроме артистов) может влиять на финансовые результаты и как миссия, видение и ценности организации помогают сплотить команду и помочь ей добиться успеха. Руководитель театра порекомендовал всем быть на семинаре, поэтому мы ожидали около 25 человек. Я провела серьезную подготовку, вспомнила все, что делалось для зрителей на ЧМ по футболу, собрала вместе все лучшие практики российских театров, а также изучила формулировки миссии и ценностей двух театров из Сан-Франциско, так как ни у одного российского театра я таковых не нашла.

На семинар вместо 25 человек пришли только 10, причем двоим мне пришлось «показать красную карточку и удалить с поля». Один мужчина, зайдя в комнату, сел спиной ко мне и ко всем участникам встречи и начал изучать какие-то бумаги. Когда я предложила ему развернуться лицом к группе, он буркнул, что ему и так все слышно. Пришлось сказать, что он может покинуть комнату и идти заниматься своими делами. Вторым удаленным оказалась финансовый директор театра, которая также забежала в комнату с очень озабоченным видом и сказала мне: «Ну, давайте, говорите быстрее, что вы там хотели сказать, мне через 20 минут надо уйти». Я конечно же предложила ей уйти сразу, так как за 20 минут точно не успею сказать то, на что планировалось выделить 1,5 часа.

Я так подробно описала мой опыт взаимодействия с коллективом театра, чтобы продемонстрировать, как работают на практике те методы, о которых идет речь в главе 2. Модели или паттерны поведения, которые можно увидеть невооруженным глазом и которые позволяют диагностировать реальную культуру в компании, говорили о следующем: в театре отсутствует дисциплина исполнения решений руководства (на семинар пришли 10 человек из 25 приглашенных, несмотря на то что худрук предложил им это сделать и сам присутствовал на всем семинаре); уважение к коллегам и стремление к изучению нового не являются для сотрудников ценностями (об этом свидетельствует поведение некоторых членов команды), а самое опасное – топ-менеджмент не является ролевой моделью в продвижении правильного поведения (финансовый директор вместо того, чтобы показать пример подчиненным, вела себя невежливо и деструктивно). Мне кажется, что трансформация культуры в этом театре займет намного больше времени, чем понадобилось Борису Юхананову в Электротеатре или Кириллу Серебренникову в «Гоголь-центре». Руководители проекта пока не готовы к кардинальному обновлению коллектива и репертуара, а без этого реальные преобразования невозможны. Вполне вероятно, что они пойдут по пути Олега Меньшикова, который, став в 2012 году художественным руководителем Театра им. Ермоловой, не стал делать никаких революционных преобразований, а ограничился косметическим ремонтом помещений и постановкой пары спектаклей, которые никаких «Золотых масок» не взяли. На сегодняшний день его театр не играет никакой заметной роли в культурной жизни столицы и является просто одним из десятков других скучных репертуарных театров, только более удачно расположенным в двух шагах от Красной площади.

Подведем основные итоги главы 7

Чем больше конкуренция в той или иной отрасли и чем «эмоциональнее» продукт или услуга, которую предлагает организация, тем большее значение имеет впечатление, которое остается у клиента после взаимодействия с ней. Поход в ресторан – это не только удовлетворение голода, номер в пятизвездочном отеле – не просто место для сна. Люди инвестируют значительные средства в «экономику впечатлений» и хотят получить позитивные, сильные и надолго запоминающиеся эмоции. Футбольный матч, концерт или спектакль можно посмотреть по телевизору или в интернете, но зрители идут на стадион или в театр, чтобы ощутить живой контакт с героями шоу (спортсменами, рокерами или актерами), а также почувствовать себя частью большой группы единомышленников, которые собрались вместе для совместного получения впечатлений. Качество этих впечатлений зависит не только от тех, на кого направлены глаза и объективы телекамер, но и от поддерживающей команды, которая находится «за сценой» или «за полем», но оказывает ключевое влияние на эмоции клиентов.

Современные руководители в «индустрии впечатлений» понимают, что они подчиняются тем же законам, что и бизнес-организации, поэтому у них должны быть эффективная корпоративная культура и сформулированные ценности, которые определяют поведение всего коллектива. Если театр или другое учреждение искусства основано и управляется одним и тем же человеком, то в нем обязательно существует уникальная культура, отражающая видение его основателя. При приходе новой команды в давно существующую организацию со стихийно сформировавшейся культурой перед людьми стоит непростая задача оценить реальную культуру, сформулировать направления ее трансформации и реализовать эти изменения на практике, несмотря на сопротивление коллектива. Те лидеры, которые смогли быстро переформатировать команду и увлечь ее новым видением, добились значительных успехов как в финансовом плане, так и в творческом, получив награды престижных конкурсов и признание профессионального сообщества, а также лояльных зрителей, готовых платить за билеты значительные деньги.