Глава 6
Культура госкорпорации «Россия»: почему у нас хорошо получаются Олимпиада и Чемпионат мира по футболу
Моя книга была бы неполной, если бы я не коснулась вопроса о том, насколько лучшие мировые практики в области организационной культуры применимы в России, которую «не понять умом и не измерить аршином». Возможен ли в нашем государстве переход к «социальному предприятию», о котором говорит главный мировой HR-пророк Джош Берсин? Как особенности национальной культуры России влияют на культуру внутри корпораций? Какая культура сильнее: национальная или корпоративная? И самое главное: почему нам (как стране) удается достигать уникальных результатов только в ситуациях экстремальной мобилизации, как это произошло с ЧМ по футболу в 2018 году? В данной главе пойдет речь о том, как видят нашу национальную культуру сторонние наблюдатели и как она помогает или мешает нам добиваться результатов.
Более 10 лет назад, когда я работала в компании METRO C&C, одной из ключевых корпоративных компетенций было «понимание межкультурных различий» (Intercultural Sensitivity). Эта компетенция соответствовала ценности «Глобальная компания», которая в свою очередь отражала стратегию METRO C&C, направленную на трансформацию европейской корпорации в глобальную благодаря выходу на африканский и азиатские рынки. В соответствии с подходом к внедрению ценностей, о котором рассказывается в предыдущих главах, весь топ-менеджмент компании был направлен на обучение, посвященное межкультурным различиям. На этом обучении я впервые услышала про типологию культурных измерений Герта Хофстеде и почувствовала различия между нами и европейцами на конкретных примерах.
Нас попросили заполнить электронный опросник, который описывал ситуации и предлагал выбрать одно из нескольких решений. Мне запомнилась такая ситуация: «Вы едете на машине с вашим мужем/партнером. Он за рулем. Вы проезжаете населенный пункт, где установлено ограничение скорости 20 км/час. Ваша машина едет со скоростью около 50 км/час и случайно задевает велосипедиста, который падает, но получает минимальные травмы, так как пользуется шлемом и защитой на руках и ногах. Вы останавливаетесь и вызываете дорожную полицию, поскольку у велосипеда и автомобиля есть небольшие повреждения. Камер в данной местности нет, поэтому полиция задаст вам как свидетелю вопрос, с какой скоростью ваш муж/партнер вел машину. Если не более 20 км/час, то штраф будет минимальным, потому что велосипедист не пострадал. Если вы сообщите, что скорость была больше максимально допустимой, то есть вероятность лишения прав и даже уголовного дела. Сообщите ли вы полиции, что скорость автомобиля была выше разрешенной?»
Отвечая на данный вопрос, я не смогла сдержать улыбки, потому что даже представить себе не могла, что в России кто-то будет ябедничать полиции на своего мужа. Даже если бы я ехала с чужим для меня водителем такси, то возможно, что я и его бы не заложила полицейским. Велосипедист-то не пострадал, самому надо быть внимательнее и смотреть по сторонам! Но когда нам огласили результаты ответов всей группы, в которой были представители практически всех европейских стран, выяснилось, что голландцы, датчане, британцы и немцы ответили на этот вопрос «Да». Весь вечер после тренинга я пыталась у них выяснить, зачем надо сообщать полиции, что твой муж превысил скорость. Они не понимали суть моего вопроса и отвечали, что есть правила, он их нарушил, поэтому полиции надо сказать правду. Я все равно не понимала, зачем говорить правду, если никто не погиб, велосипедист в порядке, а это ваш родной муж! Напоминает историю Павлика Морозова. Иностранцы снова удивлялись: какая разница, муж или не муж. Данные правила относятся ко всем гражданам, в том числе и к родственникам, и исключений в правилах не должно быть ни для кого, включая премьер-министра страны.
На следующий день тренинг продолжился, и преподаватель объяснил нам, что данная дискуссия была связана с наличием у национальной культуры России своих, особых характеристик, которые могут отличаться от Китая, США, Дании или Бразилии. Нидерландский социолог Герт Хофстеде еще 50 лет назад разработал типологию, которая описывает влияние культуры общества на индивидуальные ценности его членов и то, как эти ценности отражаются на их поведении. К характеристикам культуры относятся:
1. Коллективизм – индивидуализм (обособленность).
2. Дистанцированность от власти: высокая – низкая.
3. Мужественность – женственность.
4. Избегание неопределенности: высокое – низкое.
5. Ориентация долгосрочная – краткосрочная.
6. Допущение удовольствий (или индульгенция) – ограничение.
Если говорить про профиль России, то он выглядит следующим образом.
1. Коллективизм – высокий уровень.
Это означает, что для нас очень важны семья, друзья и ближайшее окружение (соседи, коллеги). Соответственно, для получения информации, знакомства с полезными людьми или успешных переговоров нужны связи. На том же уровне, что и мы, находятся, например, Китай и Пакистан, а США, Великобритания и Германия расположены на противоположном конце шкалы, где абсолютной ценностью является индивидуализм.
2. Дистанцированность от власти – высокий уровень.
Этот индекс свидетельствует о том, что лица, обладающие властью в нашей стране, очень дистанцированы от общества. Централизация власти ведет к централизации экономики: 2/3 иностранных инвестиций направляются в Москву, где сосредоточено 80 % всего финансового потенциала. Существует огромная пропасть между людьми, обладающими властью, и теми, у кого ее нет, что делает очень важными статусные символы: управление строится по принципу сверху вниз, и любые действия должны быть предварительно согласованы. Интересно, что такая же дистанцированность власти наблюдается во Франции и Бельгии, а Дания и Австрия отличаются невысоким значением данного показателя.
3. Женственность – на умеренном уровне.
Это означает, что россияне на рабочем месте склонны скорее занижать свои личные достижения, вклад или способности, они скромно отзываются о себе и не любят амбициозных людей. Доминантное поведение может быть приемлемо со стороны начальника, но оценивается негативно, когда так себя ведут коллеги, равные по статусу. Максимально «женственными», то есть ценящими сотрудничество, скромность и заботу о слабых, являются культуры в Скандинавии и Нидерландах, а максимально маскулинными, то есть ориентированными на достижения, героизм, уверенность в себе и материальное поощрение за успехи, – Япония и немецкоязычные страны (Германия, Австрия и Швейцария).
4. Избегание неопределенности – очень высокий уровень.
Россияне чувствуют угрозу в неопределенных ситуациях, поэтому у нас одна из самых мощных бюрократий в мире. Распространено детальное планирование и регулирование. Для россиян важен контекст и дополнительная информация. При взаимодействии с людьми, которых мы воспринимаем как чужаков, мы обычно ведем себя формально и дистанцированно. Формальность (обращение на «вы» и по имени-отчеству) используется как знак уважения. Аналогичная характеристика культуры присутствует в Японии. К культурам, которые не боятся неопределенности, относятся, например, Китай и Великобритания.
5. Долгосрочная ориентация – высокая.
Россия – страна с прагматичной культурой. Россияне готовы легко адаптировать традиции к изменяющимся условиям, склонны копить деньги и инвестировать их, они верят, что истина зависит от ситуации, контекста и времени. В этом плане на Россию похожи Китай и Германия. На противоположном полюсе находятся такие страны, как США и Израиль, для которых важно соблюдать проверенные временем традиции и нормы.
6. Ограничение – очень высокое.
Россияне склонны к цинизму и пессимизму. Общество не считает приоритетом приятное проведение времени на досуге и контролирует исполнение желаний людей. Граждане считают, что их действия ограничены социальными нормами, и чувствуют, что получение удовольствия – это неправильно. На том же уровне находятся, например, Китай и Пакистан, а Венесуэла, Великобритания и Новая Зеландия расположены на противоположном конце шкалы, где общество поддерживает естественное человеческое желание получать удовольствие от жизни.
Знание данных культурных особенностей очень важно для бизнесменов, работающих в России. Иностранцы часто недооценивают степень различий российской и большинства европейских культур, потому что мы, в отличие от китайцев или индусов, выглядим примерно так же, как европейцы, слушаем примерно ту же музыку и читаем почти те же самые книги. Даже детские сказки у нас похожи: «Аленький цветочек» – это «Красавица и чудовище», а «Сказка о мертвой царевне и семи богатырях» – это «Белоснежка и семь гномов». Правда, мы переименовали Пиноккио в Буратино, а «Страну Оз» в «Изумрудный город», но суть от этого не меняется. Ведь сказки представляют собой дайджест архетипов каждой культуры, поэтому людям, которые читали в детстве одни и те же истории, проще коммуницировать между собой. Также (в отличие от жителей экзотических стран) мы не купаемся одетыми в мутных водах Ганга, не рисуем разноцветные точки на лбу и не едим змей и черные яйца, несколько месяцев пролежавшие в земле. Самыми странными для иностранцев блюдами, которые я не встречала ни в одной другой стране, являются окрошка и ряженка, но безобидный «греческий салат, залитый кока-колой» не идет ни в какое сравнение со змеями, поэтому иностранцам и кажется, что мы ничем от них не отличаемся.
Между тем, как мы увидели выше в исследованиях Хофстеде, различия есть, и они отчасти влияют на корпоративную культуру компаний, работающих в России. Я использую слово «отчасти», потому что считаю, что у сильной корпоративной культуры есть все шансы победить национальную, но для этого нужно структурированно и последовательно заниматься ею на протяжении многих лет. Международным корпорациям, работающим в России, это удалось. Когда крупные глобальные компании, такие как Procter & Gamble, McDonalds, Coca-Cola, IKEA, выходили на российский рынок, они предприняли массу действий для внедрения своей организационной культуры в сознание российских сотрудников: на многие руководящие должности были назначены опытные экспаты, которые являлись носителями корпоративной философии и передавали ее местным коллегам в процессе ежедневной совместной работы, а ключевые российские сотрудники прошли стажировки в зарубежных офисах компании, где своими глазами могли убедиться, что декларируемые принципы работают.
Я, например, в 1994 году провела около двух месяцев в штаб-квартире компании Coca-Cola в городе Атланта, хотя на тот момент занимала скромную должность тренера по продажам в российском Coca-Cola University. Помимо того что я погрузилась в процесс разработки учебных материалов, которые потом отправлялись во все 200 стран, где присутствовала компания, посетила два завода с дистрибуционными центрами (в Детройте и Оклахоме), познакомилась с огромным количеством коллег из разных стран, которые работали в корпорации по 10, 15 или 20 лет, меня еще представили Невиллу Исделлу – на тот момент старшему вице-президенту по Северо-Восточной Европе и Ближнему Востоку, позднее он занял пост председателя совета директоров всей The Coca-Cola Company. Никогда не забуду, как я поднялась с его помощником на специальном лифте с двумя кнопками («1 этаж» и «executive floor») на тот самый топ-этаж и прошла к офису Исделла по коридору, на стенах которого были представлены экземпляры из знаменитой коллекции изобразительного искусства, принадлежащей компании. Ее пополнением и экспозициями занимается, кстати, специальный департамент искусства (Coca-Cola Fine Arts Department), существующий с 1986 года.
Еще одним ярким моментом стажировки в Атланте было посещение знаменитого музея «Мир Кока-Кола» (World of Coca-Cola), который, к счастью, открыт не только для сотрудников, но и для широкой публики. Отличительной чертой музея является то, что часть экспонатов можно пробовать – это более ста вариантов напитков, которые производятся на всех заводах компании в мире. Также там подробно рассказывается история создания кока-колы, которая за 130 лет своего существования с 1886 года уже превратилась в легенду. Совершенно очевидно, что поездка в Атланту стала для меня мощной прививкой корпоративной культуры, причем компания инвестировала такие значительные финансовые средства с вполне конкретной целью. Мой американский руководитель понимал, что в роли тренера по продажам я буду общаться с сотнями сотрудников, работающих у партнеров компании – боттлеров, которые производят напитки и занимаются их дистрибуцией на территории всего бывшего СССР. Как человек, побывавший в самом сердце компании, я становлюсь амбассадором ее принципов, ее истории и ее стратегии, поэтому деньги будут потрачены не напрасно.
Аналогичные зарубежные стажировки проходили наши маркетологи, финансисты, специалисты по производству и обеспечению качества продукции. Мы постоянно участвовали в международных тренингах и конференциях. Все это было направлено на то, чтобы корпоративные ценности стали для нас нормой жизни на работе и получили приоритет над особенностями российского менталитета, которые в начале 90-х были еще очень сильны на бывших пивных заводах, теперь разливавших газированную воду. В основе менталитета лежали принципы, которые можно выразить в нескольких фразах: «за клиентами бегать не надо, кому нужно – сам приедет», «небольшое отклонение от производственных стандартов – не проблема, ведь мы же производим газировку, а не ракеты», «пара бутылок, которые сотрудник вынес из цеха, – не воровство» и так далее. С большинством этих пережитков прошлого компания боролась «не кнутом, а пряниками». Вопросы ориентации на клиента и высокого качества производства решали с помощью тренингов, а вынос продукции прекратился сам собой, когда каждому сотруднику раз в месяц стали выдавать по 6 двухлитровых бутылок, а в офисах и столовых установили аппараты пост-микс, из которых можно было пить кока-колу, спрайт и фанту целый день в неограниченных количествах.
Благодаря тому что международные корпорации серьезно занимаются вопросами культуры и не пускают ее на самотек, им удается минимизировать зависимость от местных культурных традиций и обеспечить во всех странах своего присутствия единую корпоративную философию, которая в свою очередь позволяет сохранять единые стандарты производства, поэтому бутылка Coca-Cola, батончик MARS и автомобиль BMW абсолютно идентичны по качеству в любой стране мира. Также единая корпоративная философия позволяет перемещать специалистов компании по всему миру и легко интегрировать их в любой национальный филиал. Если же в организации нет официальной идеологии и культура формируется стихийно, как это часто происходит в небольших российских компаниях, национальные черты начинают доминировать, и в компании расцветают бюрократия, дистанцированность власти, цинизм, пессимизм, коллективная материальная ответственность и коллективное сопротивление переменам, если они навязаны сверху и не нашли поддержки в массах.
НЕСМОТРЯ НА НЕЭФФЕКТИВНУЮ КУЛЬТУРУ В БОЛЬШИНСТВЕ ОРГАНИЗАЦИЙ, РОССИЯ ДОБИВАЕТСЯ УСПЕХОВ В ПРОВЕДЕНИИ ГЛОБАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ. НАПРИМЕР, ЧЕМПИОНАТА МИРА ПО ФУТБОЛУ.
В январе – марте 2019 года международная консалтинговая фирма Oliver Wyman провела исследование корпоративной культуры в России, в ходе которого респонденты рассуждали о том, какую роль корпоративная культура играет в коммерческой деятельности компаний и в кадровых стратегиях. Авторы ранжировали факторы, наиболее часто называвшиеся в качестве ключевых, и разбили их на две категории: основные и фоновые. Основные факторы – это те, которые служат главной причиной для работы над корпоративной культурой и которые тесно связаны со стратегией развития конкретной компании. Фоновые факторы тоже важны, но они часто воспринимаются как должное – либо потому что обусловлены законом, либо в силу сохранившихся традиций и стереотипов.
К основным факторам относятся:
1. Привлечение и удержание перспективных кадров.
2. Продвижение клиентоцентричности.
3. Формирование имиджа компании (среди поставщиков и международных клиентов) как надежного и сильного партнера.
4. Соответствие новым условиям работы (например, вследствие цифровой трансформации).
Следующие факторы были отнесены к категории фоновых:
1. Воплощение философии основателя бизнеса.
2. Обеспечение рабочей дисциплины, стремление к минимизации затрат.
3. Фокус на коммерческом успехе (продажи).
4. Предотвращение мошенничества и борьба с коррупцией («культура управления рисками»).
Одним из ключевых наблюдений, озвученных респондентами, стало то, что, несмотря на признание высокой роли культуры в жизни любой организации, руководство компаний не всегда осознает и разрабатывает ее. Причин названо несколько: не хватает времени, энергии и внимания или нет инструментов, методов и хороших практик. Есть и более тревожные сигналы: усталость в деловых кругах, нежелание вкладываться в развитие, строить долгосрочные планы, боязнь неудачи из-за внешних причин.
Во второй части исследования Oliver Wyman была предпринята попытка разобраться в аспектах, характерных для российской корпоративной культуры, выявить имеющиеся сильные стороны, на которые могли бы опереться компании, а также определить области потенциальных улучшений, предоставляющие возможности для роста.
Рассматривались, в частности, такие факторы культуры:
• лидерство и качества лидера;
• предоставление полномочий и развитие инициативности, рабочая среда;
• коммуникации как ключевой канал развития культуры бизнеса;
• реализация изменений.
Лидер российской компании, по мнению респондентов, должен прежде всего обладать следующими характеристиками: «сила», наличие ресурсов для решения проблем и «визионерство». Под «силой» понимается авторитарный стиль руководства, властность, даже иногда в ущерб заботе, справедливости или последовательности, а также дистанция с подчиненными и уверенность в себе. Также исконно российской считается традиция покровительства и патернализма, когда от лидера ждут заботы об интересах подчиненных. Ожидание того, что лидер должен обладать «силой», не уникально и не является исключительно российским, но названные аспекты «силы» необходимы и ценятся в России, что, как отметили респонденты, связано с историей страны.
Роль лидера меняется при взаимодействии с разными «аудиториями». Если подчиненные ожидают от российского руководителя «силы», а российское общество в целом ищет в лидере «визионерства», то акционеры ждут от него результативности. В этой связи важным открытием стало выявление в России «идеальной модели» лидерства – «лидера-кентавра», сочетающего традиционный российский авторитарный стиль управления и роль прогрессивного общественного деятеля, разбирающегося в медиа, современных технологиях и выступающего за преобразования. Респонденты подчеркивали, что такой лидер – это объединение противоречий, способность играть разные роли в разных ситуациях и с разными аудиториями, знание международных практик, но при этом готовность нарушить правила, если этого требует ситуация. Как образно выразился один из участников исследования, «в России многие топ-менеджеры – демократы, когда смотрят вверх, и диктаторы, когда смотрят вниз».
В том, что касается системы предоставления полномочий, исследование Oliver Wyman выявило дефицит усилий по поддержке инициативы сотрудников со стороны руководства российских компаний. Концепция, выражаемая английским термином empowerment, обозначающим готовность руководства предоставить своим подчиненным больше свободы в управлении своей деятельностью, а также инициировать улучшения, в России остается чуждой. Ей не доверяют, и она редко считается ценностью сама по себе. Кроме того, возрастающая роль государства в экономике не благоприятствует развитию этого аспекта корпоративной культуры. Имеет место сложившийся «общественный договор»: руководство не ждет инициативы от сотрудников, а они в свою очередь не выходят за рамки должностного регламента.
Если говорить про коммуникации, то, по мнению большинства респондентов, уровень развития как вертикальных, так и горизонтальных коммуникаций в российских компаниях можно охарактеризовать как низкий. Было названо несколько причин, тормозящих развитие вертикальных коммуникаций. В частности, неспособность руководителей на разных уровнях донести практические особенности деятельности до своих подчиненных или сознательное нежелание делиться информацией с коллегами. Многие указывали на превалирование внешних и неформальных коммуникаций. Некоторые респонденты даже пошутили, что сотрудники российских компаний скорее узнают о происходящем в их организациях из прессы или соцсетей, нежели из внутренних каналов.
Такой фактор, как способность к изменениям, является ключевым для российской культуры: в стране часто происходят экономические и политические перемены, поэтому компании выработали огромный опыт адаптации и выживания. Но у этой медали есть и оборотная сторона: объем и частота изменений в российской среде часто затрудняют сохранение преемственности как основы стабильности организации.
Рис. 14
Источник: http://www.ecopsy.ru/publikatsii/ru-puteshestvie-po-spirali-2–0.html.
Профиль российской корпоративной культуры, полученный специалистами Oliver Wyman, очень похож на выводы, сделанные компанией «ЭКОПСИ Консалтинг», которая многие годы работает с моделью спиральной динамики различных стадий культуры (рис. 14). Исследования российских компаний показали, что, по их собственному мнению, почти половина (47 %) находится на стадии «культуры силы», 17 % – на стадии «культуры правил», и лишь немногим удалось подняться выше. Если же аналогичный вопрос задать представителям западных компаний, то они, скорее всего, опишут свою культуру в терминах «успеха», «согласия» и «синтеза» (который иногда еще называют «бирюзой»). Есть несколько причин данных различий. Прежде всего многие западные компании существуют на рынке более длительный срок и за это время успели подняться вверх по спирали, начав с того же уровня, на котором сегодня находимся мы. Так что у российских компаний со временем также есть шанс улучшить свою культуру.
Может возникнуть вопрос, почему же всем ставят в пример организационную философию достаточно молодых Alibaba, Google и Netflix, которые не так давно появились на мировой арене? Как им удалось так быстро пройти путь, который у других занял около 100 лет? Развитию культуры данных компаний способствовала конкурентная предпринимательская среда и то, что они, в силу своего цифрового бизнеса, работают на глобальном рынке, где нельзя победить с помощью госзаказов, административного ресурса или протекционистских запретов. Уникальная культура и уникальные люди – вот то, что позволяет компаниям быть лидерами. А когда в стране доля государства в экономике достигает 70 %, во многих отраслях присутствует монополист, который выигрывает все тендеры как единственный поставщик и получает вливания из госбюджета, нет никакой необходимости работать с корпоративной культурой, потому что она не воспринимается как конкурентное преимущество. Усугубляет эту ситуацию то, что в нашей стране недостаточный уровень развития корпоративного управления и формальный подход к деятельности советов директоров. Компетентное корпоративное управление в западных странах способствует поднятию культуры на уровень «Успеха» и «Согласия», так как поощряет прозрачность бизнеса, наличие регламентирующих документов (публичной стратегии, Кодекса этики, отчета по устойчивому развитию) и принятие решений на основе консенсуса с учетом мнений всех заинтересованных сторон.
Почему же нам, несмотря на неэффективную культуру в большинстве организаций, удается время от времени добиваться успеха в глобальных проектах, таких, например, как прошедший недавно Чемпионат мира по футболу? (Раньше в дискуссиях о наших успехах еще упоминали космос, но теперь остался только балет.) Как ни парадоксально, России помогают именно те культурные характеристики, о которых шла речь выше: нам плохо удается построение эффективного и конкурентоспособного в мировом масштабе регулярного бизнеса, но хорошо получаются разовые проекты в формате «подвига», когда надо собраться, поднапрячься, пробежать дистанцию и показать всему миру, что мы молодцы. Особенно нас мотивирует наличие внешнего врага или даже многочисленных врагов – чем больше, тем лучше. Несколько лет, непосредственно предшествующих чемпионату, были очень сложными для нас в плане имиджа страны, но зато подготовили почву для подвига: международные санкции после присоединения Крыма, допинговые скандалы с отзывом золотых медалей, отстранение сборной России от участия в зимней Олимпиаде в Пхенчхане, призывы отнять право проведения ЧМ или бойкотировать его, спекуляции на тему того, что иностранные болельщики столкнутся с враждебным отношением со стороны населения России и не смогут спокойно гулять по улицам, пить пиво после матча или путешествовать. Россияне почувствовали, что враги окружают их со всех сторон, и вступили в борьбу.
ЧАСТО БЫВАЕТ, ЧТО ЦЕННОСТИ КОМПАНИИ ФОРМАЛЬНО РАЗРАБОТАНЫ, НО ДАВНО ПОКРЫЛИСЬ ПЫЛЬЮ, И СОТРУДНИКИ С ХОДУ ДАЖЕ НЕ МОГУТ ИХ НАЗВАТЬ.
Благодаря «культуре силы», которая предполагает ответственность, исполнительность и беспрекословное подчинение власти, были вовремя построены и введены в эксплуатацию новые стадионы, аэропорты, вокзалы, дороги, станции метрополитена, гостиницы и тренировочные базы. По инициативе России было разработано программное обеспечение для выдачи «Паспортов болельщиков» – абсолютно новой процедуры безопасности, которая никогда ранее не использовалась на чемпионатах FIFA и UEFA, но благодаря нам превратилась в стандарт для проведения будущих чемпионатов. Министерство транспорта запустило комфортные бесплатные поезда для болельщиков, что также стало новым стандартом в организации чемпионатов. Наши политики очень оперативно внесли изменения в законодательство, позволяющие обладателям «Паспортов болельщика» въезжать в Россию без визы, а заодно разрешили продавать пиво на стадионах и хранить персональные данные россиян, покупающих билеты на матчи, не в России, а на зарубежных серверах FIFA.
«Культура принадлежности» и приверженность традициям также сыграли свою роль в успешном проведении ЧМ. Все население России, включая жителей городов, где проходили матчи, волонтеров, сотрудников транспорта, гостиниц и предприятий общественного питания и, самое главное, представителей силовых органов, сконцентрировалось на ключевом традиционном месседже – «Россия – хлебосольная и гостеприимная страна» (который глубоко присутствует в национальном сознании и подкрепляется фильмами типа «Формула любви») – и показало всем иностранцам, как мы умеем принимать гостей. Россиянам так надоело, что мировая общественность считает нас недружелюбной и агрессивной нацией, что мы решили доказать обратное и приложили все усилия, чтобы продемонстрировать свои лучшие качества. Конечно, все люди, задействованные в проведении ЧМ, проходили тренинги, где им рассказывали, как надо вести себя в той или иной ситуации, объясняли важность качественного сервиса и значимость отличного проведения чемпионата для имиджа России на международной арене. Но, как мы знаем, искренность в поведении и поступках бывает только тогда, когда они основаны на ценностях, и именно так произошло в случае с ЧМ. Продвижение позитивного образа России и самобытности ее регионов и культурных традиций стало реальной, а не декларируемой ценностью всего населения страны, что и привело в итоге к успеху.
Когда нас спрашивают, как Оргкомитету ЧМ удалось создать такую атмосферу на Никольской и в других «местах силы» во время чемпионата, мы честно признаемся, что имели к этому косвенное отношение. Нашей основной задачей было скоординировать усилия всех сторон, собрав представителей организаций и ведомств, задействованных на ЧМ, в Главном операционном центре в Лужниках, и обеспечить требуемый уровень сервиса всем клиентским группам, к которым относились команды, арбитры, пресса, телевещатели, партнеры и спонсоры, VIP-персоны политического и футбольного мира и конечно же зрители. Особенно много внимания уделялось коммуникациям, которые, как и в случае с культурой внутри корпорации, являются важнейшим инструментом управления культурой внутри целой нации. Порадовало то, что, несмотря на наши опасения, отечественные журналисты деликатно подошли к освещению чемпионата и не стали акцентировать внимание на небольших сложностях, которые конечно же были. Это поведение, безусловно, также вытекает из «культуры принадлежности» («у нас не принято выносить сор из избы и позориться перед иностранцами»).
Если же говорить про корпоративную культуру внутри самого Оргкомитета, то две субкультуры («сочинская» и «лужниковская), о которых шла речь в главе 3, так и продолжали параллельно существовать на протяжении всего срока жизни организации. Заниматься их объединением в процессе подготовки к чемпионату было некогда, и в итоге мы нашли достаточно гармоничную синергию: «сочинцы» занимались операционными вопросами, включая функционирование стадионов, а «лужниковцы» отвечали за бэк-офис (финансы, бухгалтерию, закупки, внутренний контроль, GR и прочие сферы, где требовались коммуникации с Минфином, Минспортом, Счетной палатой и администрациями городов-организаторов). В итоге в компании сложилась «культура правил», которая отличается системностью, организованностью, логичностью и эффективностью. И стало это возможным только потому, что людей, относящихся к разным субкультурам, отличали только внешние признаки: опыт предыдущей работы, круг общения и стаж работы в Оргкомитете. Намного сильнее было то, что их объединяло: все хотели провести лучший чемпионат в истории и ради этого были готовы пожертвовать своими личными амбициями. «Сочинцы» хотели сделать самый лучший ЧМ, потому что уже испытали подобное чувство победы, когда с огромным успехом прошли Олимпийские игры. Им хотелось повторить этот момент эйфории, но только на еще более высоком уровне. Они использовали весь свой предыдущий опыт, чтобы избежать ошибок, которые допустили в прошлый раз. Остальные коллеги, у которых в карьере не было столь масштабных глобальных проектов, хотели испытать такие же эмоции и доказать себе, что они тоже способны на подвиг.
Было бы не совсем честно говорить только о позитивной внутренней мотивации, которую испытывала вся команда. Был небольшой эффект и негативной мотивации. Мы понимали, что в случае неудачного проведения ЧМ дальнейшая карьера многих сотрудников, в особенности топ-менеджеров, окажется под угрозой. Кроме того, мы распоряжались большими суммами бюджетных средств, что в нашей стране может быть довольно рискованно. Только безупречное проведение ЧМ могло гарантировать нам отсутствие претензий со стороны проверяющих органов после окончания чемпионата. Бывали дни, когда мои коллеги говорили, что готовы все бросить и уйти, так как им надоели бюрократия в наших внутренних процессах, не очень высокий уровень дохода и политические интриги между департаментами, но потом минутная слабость проходила, мы осознавали ответственность перед миром и страной и продолжали работать. Я говорила всем новым сотрудникам, приходящим в компанию, что работа в Оргкомитете – как служба в армии. Страна призвала нас для выполнения особо важного задания, и мы не можем дезертировать с поля боя, не победив.
«Армейскую тему» поддерживала и терминология, используемая внутри компании («мероприятия операционной готовности», «операционные центры», «штабные учения»), и единая униформа, которую должны были носить все сотрудники Оргкомитета и волонтеры, и внешний вид операционного центра, похожего на Национальный центр управления обороной РФ, и четкая система управления инцидентами, предполагающая немедленное информирование штаба о любой нештатной ситуации и оперативное реагирование на нее. Подобная военизированная культура прекрасно подходила для такого проекта, так как позволяла обеспечить безопасность людей и мероприятий, что являлось главным приоритетом в проведении чемпионата.
Подведем основные итоги главы 6
Существует типология измерений национальной культуры Герта Хофстеде, которая описывает, как эти измерения влияют на национальный характер и поведение людей. Всего их 6: коллективизм – индивидуализм, дистанцированность от власти, мужественность – женственность, избегание неопределенности, долгосрочная – краткосрочная ориентация, индульгенция – ограничение. Если руководство компании не управляет культурой, то она формируется стихийно и может довольно сильно зависеть от национальных культурных особенностей. В эффективных организациях, где вопросам культуры уделяется большое внимание, принципы корпоративной философии побеждают национальную специфику.
Исследование культуры в российских компаниях, проведенное консалтинговой фирмой Oliver Wyman, показало, что от российских лидеров ожидают прежде всего «силы», наличия ресурсов для решения проблем и «визионерства»; что они плохо делегируют полномочия своим подчиненным, но зато и не ждут от последних никакой инициативы; и что вертикальные и горизонтальные коммуникации в компаниях недостаточно эффективны. Примерно такие же выводы содержатся в исследованиях «ЭКОПСИ Консалтинг». Почти половина российских компаний (47 %) находится на стадии «культуры силы», что затрудняет реализацию концепции «социального предприятия» Джоша Берсина, ориентированного прежде всего на интересы и благополучие людей (как сотрудников, так и клиентов), а не только на получение прибыли. Тем не менее «культура силы» и «культура принадлежности» могут быть эффективны в ситуациях кризиса или в общенациональных патриотических проектах, которые требуют от людей подвига и мобилизации всех сил.
Следующая, заключительная глава посвящена тому, как культура организации влияет на эмоции ее клиентов и насколько ценности сотрудников важны для формирования лояльности потребителей в «экономике впечатлений». Мы рассмотрим конкретные кейсы культурной трансформации нескольких российских театров, чтобы показать, что описанные выше подходы и методы работают не только в компаниях разного размера и форм собственности, не только в коммерческих и некоммерческих организациях, но и во всех индустриях и отраслях, включая такой креативный сектор, как искусство и сфера развлечений.
