Глава 5

Приведение процессов в организации в соответствие с корпоративными принципами: что такое «социальное предприятие»

Когда мы говорим, что ценности – это поведение, которого мы ждем от всех сотрудников, то имеем в виду, что топ-менеджмент компании и ее генеральный директор должны не просто следовать декларируемым ценностям, но и являться образцами и ролевыми моделями для всего коллектива. Ценности должны стать для них критериями в процессе принятия решений, в том числе финансовых. Принимать их обязательно придется, потому что для приведения процессов и материальных объектов компании в соответствие с корпоративными принципами придется инвестировать значительные средства. В данной главе речь пойдет о том, какого рода инвестиции могут понадобиться для реализации на практике тех или иных ценностей, и о том, как поддерживать культуру через «ролевую модель» руководства, а также будет подробно рассмотрена тема корпоративной социальной ответственности как мощного инструмента продвижения организационной философии.

Рассмотрим в качестве примера компанию, чья текущая и целевая культура изображена на рисунке 8 (стр. 117). Для того чтобы такая ценность, как «Забота о персонале», воплотилась в жизнь, необходимо будет реализовать целый ряд мер, связанных с благополучием сотрудников, в частности с балансом работы и личной жизни, а также с физическими условиями труда и обстановкой в офисе или на производстве. Возможно, придется полностью перестроить операционные процессы таким образом, чтобы сотрудникам не приходилось задерживаться после окончания рабочего дня или появляться на работе в выходные. Для снижения количества командировок, например, можно внедрить систему видеоконференцсвязи во всех региональных офисах. Также некоторые компании дают возможность людям самостоятельно формировать свой служебный график с помощью мобильных приложений или предоставляют дни для удаленной работы из дома.

Забота о персонале включает в себя структурированную систему льгот, которые повышают комфорт людей на рабочем месте. Процесс внедрения новых корпоративных ценностей – это хороший повод критически взглянуть на данную систему и скорректировать ее таким образом, чтобы она включала в себя льготы, которые действительно необходимы всем сотрудникам (ДМС, столовая, транспорт до места работы) и экономически оправданны. Например, детский сад непосредственно в здании офиса или предприятия – это востребованная льгота, но интересная только узкому кругу сотрудников (имеющим детей, которым от 3 до 7 лет) и предполагающая очень серьезные инвестиции и большую ответственность со стороны компании. Экономически эффективными вложениями являются популярные сейчас тренинги для сотрудников по здоровому образу жизни, эмоциональному и финансовому благополучию, круглосуточные горячие линии психологической поддержки, а также занятия по йоге, медитации и осознанности. Для более консервативных компаний подойдут лекции по культуре и искусству, встречи с интересными людьми, поддержка занятий спортом, мероприятия для детей и семей сотрудников.

Самыми существенными являются инвестиции в улучшение условий труда. Иногда необходимо установить более современное и безопасное производственное оборудование или новую систему вентиляции и очистки воздуха в цехах. Вложения в социально-бытовую сферу обычно делаются в последнюю очередь, так как (по мнению многих руководителей) не влияют на прибыль напрямую, но, с точки зрения сотрудников, являются важным индикатором того, что руководство серьезно относится к принципам корпоративной культуры. Я уже рассказывала о том, как владелец компании, провозгласивший «Здоровье» одной из ценностей, не только построил новые современные цеха, но и оборудовал непосредственно на предприятиях залы для фитнеса и поликлиники.

Первые торговые центры компании METRO C&C были спроектированы таким образом, что в столовых для персонала не предполагалось приготовление пищи на месте – можно было только разогревать уже готовые блюда, привезенные кейтерингом. Через какое-то время мы поняли, что при таком подходе страдает качество еды, а это противоречит корпоративным принципам компании: мы декларировали, что предлагаем наилучшие решения для наших клиентов, занимающихся общественным питанием, но при этом не можем обеспечить высокое качество питания для собственных сотрудников. Поэтому пришлось сделать существенные капитальные вложения и оборудовать помещения для приготовления пищи на месте. Благодаря этому в торговых центрах открылись кафе для покупателей, где также готовилась еда для персонала.

Если речь идет об офисах, то здесь палитра возможностей практически безгранична – от разрешения приводить на работу своих домашних питомцев (как в компании MARS) до выбора сотрудниками цвета, в который будут покрашены стены в их кабинете. Автоматизация и цифровизация бизнес-процессов также положительно влияют на благополучие работников и также требуют значительных затрат времени и денег.

Характеристики культуры, на которых хотела бы сосредоточиться компания в нашем примере, – «Забота о качестве» и «Ориентация на клиента». Для того чтобы продемонстрировать сотрудникам, что это действительно серьезный приоритет, необходимы инвестиции в повышение качества продукции или услуг. В случае с материальным продуктом речь может идти о более качественном сырье, о внедрении системы постоянных улучшений или новых технологических процессов обеспечения качества. Для повышения качества услуг обычно требуются инвестиции в диджитализацию процесса их оказания и в обучение сотрудников, которые непосредственно влияют на «опыт клиента». Если мы говорим, например, про продуктовый ретейл, то там для повышения качества очень серьезно перестраиваются системы закупки, логистики и выкладки в торговых точках товаров так называемых «ультрасвежих» категорий (овощей и фруктов, хлеба, мяса, рыбы, молочных продуктов). Иногда зона продаж данных товаров (кроме хлеба, конечно) полностью охлаждается (как в торговых центрах METRO C&C), чтобы продемонстрировать покупателям свежесть товара. Хлеб выпекается непосредственно в магазине, чтобы приятным запахом привлекать клиентов. Некоторые магазины перемещают витрины с ультрасвежими товарами ближе к окнам, чтобы их хорошо было видно снаружи. Для этого приходится полностью переформатировать торговое пространство, что связано со значительными временными и финансовыми затратами.

Реализация ценности «Ориентация на клиента» в таких отраслях, как банки, здравоохранение или любые другие услуги для населения, потребует внедрения электронной очереди и других цифровых сервисов, организации комфортной зоны ожидания, дружелюбных и нетрудоемких процедур. Когда компания требует от сотрудника быть клиентоориентированным, но не предоставляет ему никаких инструментов и не демонстрирует желания инвестировать в качество, то сложно ожидать, что его поведение изменится. Причем речь идет не только о сервисах для клиентов, но и о сервисах для сотрудников. Служебная униформа, оборудование, помещения, где сотрудники переодеваются или обедают, должны соответствовать таким же высоким критериям качества.

Продвижение таких культурных характеристик, как «Влияние сотрудников на принятие решений», «Эффективность принятия решений» и «Включенность в работу», может потребовать от компании пересмотра организационной структуры (сокращение уровней управления, создание гибких проектных команд) и оптимизации системы принятия решений за счет создания коллегиальных органов (комитетов, рабочих групп) или улучшения информирования персонала о стратегии компании и о причинах, по которым руководство поступает тем или иным образом. Огромную роль в продвижении играют линейные руководители. Они могут перераспределить функционал между своими сотрудниками таким образом, чтобы у них было больше полномочий для принятия решений и влияния на результат, они непосредственно управляют вовлеченностью работников, поэтому развитие управленческих компетенций менеджеров является одной из существенных статей бюджета при трансформации культуры организации.

Для реализации на практике таких ценностей, как «Забота о развитии карьеры» и «Забота о равных возможностях» (под которой понимается равенство сотрудников в областях отбора, оценки и развития карьеры), необходимо будет инвестировать в следующие процессы:

– обучение линейных руководителей методам адаптации новых сотрудников, коучинговому стилю руководства и технологиям карьерного консультирования;

– развитие системы наставничества и регулярной обратной связи с использованием мобильных приложений и других цифровых технологий;

– создание в компании системы конкурсного отбора на вакансии руководителей;

– внедрение в компании программ работы с кадровым резервом;

– внедрение интегрированной онлайн-платформы, которая предоставляет каждому сотруднику доступ к знаниям, помогает сформировать для него план развития и индивидуальную образовательную траекторию;

– создание института внутренних тренеров-экспертов, формирование самообучающейся организации;

– участие сотрудников компании в движении WorldSkills;

– постоянный пиар всех внутренних продвижений и информирование сотрудников об историях карьерного роста коллег.

Если компания хочет усилить значение таких характеристик культуры, как «Отношения между группами по вертикали» и «Отношения между группами по горизонтали», необходимо будет инвестировать в систему внутренней коммуникации. Например, в проведение регулярных «Дней информирования» (офлайн или в формате видеоконференции «в прямом эфире»), в ходе которых СЕО и другие топ-менеджеры будут рассказывать о стратегии компании, текущих приоритетах и отвечать на вопросы сотрудников. В некоторых организациях генеральный директор ведет видеоблог, который позволяет улучшить отношения по вертикали за счет лучшего знакомства персонала с деятельностью руководства. Для повышения качества горизонтальных связей в компании используются регулярные совещания внутри подразделений компании, где обсуждаются не только узкофункциональные текущие вопросы, но и то, что происходит в компании или отрасли в целом, а также командообразующие мероприятия на уровне отдельных подразделений (образовательные активности, экскурсии, занятия спортом, волонтерская и благотворительная деятельность в местном сообществе).

Благотворительная деятельность сотрудников может включать в себя донорство, сбор подарков, одежды или денежных средств для социально не защищенных категорий населения, концерты, спектакли или открытые уроки в детских домах и домах для престарелых и многие другие полезные активности. При этом очень важно, чтобы благотворительная деятельность компании (если таковая имеется) также отражала корпоративную философию и соответствовала продвижению ценностей. Для этого необходим структурированный подход к корпоративной социальной ответственности (КСО). Обычно он заключается в том, что в компании формируется Политика КСО (или Политика устойчивого развития), Комитет по КСО (который утверждает бюджеты, направляемые на благотворительные и социальные нужды), а также, если компания достаточно крупная, департамент КСО или устойчивого развития.

В документе, описывающем Политику, обычно указываются принципы формирования суммы, направляемой на КСО (например, в процентах от прибыли до налогообложения – это стандартный показатель, который можно использовать для бенчмаркинга с другими компаниями, и обычно он составляет 1–2 %), приоритетные направления использования этого бюджета и механизм выделения денег: форма заявки, порядок ее утверждения и формат контроля за расходованием средств. Самый простой способ определить, какими должны быть направления использования бюджета КСО для вашей конкретной компании, это выбрать один или несколько приоритетов из списка целей в области устойчивого развития (ЦУР), сформулированных ООН в 2015 году (рис. 12).

Рис. 12

Источник: https://www.un.org/sustainabledevelopment/ru/sustainable-development-goals/.

Важно отметить, что указанные выше ЦУР актуальны не только для планирования благотворительной деятельности, но и для формирования стратегии в области маркетинга, производства, корпоративных коммуникаций, управления цепочкой поставок, HR и IR (отношения с инвесторами). С одной стороны, мир становится все более прозрачным благодаря соцсетям, дронам и другим цифровым технологиям, поэтому о любом недобросовестном поведении быстро узнает широкая общественность. С другой стороны – эта общественность разочаровалась в способности государств решить проблемы экологии, изменений климата, иммиграции или гендерного неравенства, поэтому бизнесу приходится брать на себя ответственность за такие вопросы перед своими стейкхолдерами (сотрудниками, потребителями, партнерами и местными сообществами).

По данным компании Deloitte, 78 % инвесторов увеличили свои инвестиции в компании, ориентированные на КСО, 55 % потребителей готовы платить больше за продукт, произведенный социально ответственными компаниями, а 80 % миллениалов считают, что бизнес оценивают не только по прибыли. Это означает, что организациям придется задуматься о том, насколько экологичны процессы производства, упаковки и транспортировки продукции, а коммуникации департамента персонала с сотрудниками и кандидатами, финансовой службы – с инвесторами и банкирами, департамента маркетинга – с потребителями обязательно должны отражать, что именно было сделано компанией в отношении ЦУР.

Мне довелось на практике узнать, как функционирует социально-ответственная компания, когда я работала в Оргкомитете ЧМ по футболу. В связи с тем, что наша деятельность финансировалась FIFA, у которой очень жесткая политика в области устойчивого развития, мы должны были полностью соответствовать всем лучшим международным стандартам и, таким образом, сделать российский чемпионат инклюзивным, комфортным для всех категорий гостей и свободным от дискриминации и нетолерантности. Прежде всего надо сказать, что у нас был отдельный Департамент устойчивого развития, руководитель которого подчинялся непосредственно генеральному директору. Аналогичная позиция была и в штаб-квартире FIFA. Круг вопросов, которыми занимались коллеги, был настолько широк, что перечислю только некоторые, наиболее яркие.

Борьба с дискриминаций по расовому признаку и нетолерантностью к альтернативным социальным группам (в частности, к ЛГБТ-сообществу).

В рамках этого проекта все сотрудники Оргкомитета, волонтеры, контролеры-распорядители и прочие специалисты, задействованные на чемпионате, проходили тренинги по толерантности, из которых мне больше всего запомнилось, что нельзя бросать на поле бананы, изображать звуки, издаваемые обезьянами, и выкрикивать националистические лозунги. Бросить бананы, кстати, никак не получилось бы, потому что их пронос на стадион был запрещен всем, включая и болельщиков, и обслуживающий персонал. Разрешены были только яблоки, груши и апельсины, которые никаких расистских ассоциаций не вызывают. Также был очень познавательный кейс с британской ассоциацией ЛГБТ-сообщества, которая направила в FIFA письмо с просьбой официально подтвердить, что представители их ассоциации могут проходить на трибуны стадиона с радужными флагами, проживать в одном номере в отелях, держать друг друга за руку и выражать радость по поводу забитого гола крепкими объятиями. Мы несколько часов обсуждали, как сформулировать ответ, и в итоге написали, что с флагом появляться можно, если его размер не превышает максимально допустимую норму, что в одном номере жить тоже можно (у нас еще с советских времен многие так делают из экономии или из-за нехватки номеров – вспомните совместное проживание героев Кикабидзе и Мкртчяна в фильме «Мимино»!) и что держаться за руки и обниматься тоже можно, но осторожно, чтобы российские дети не увидели.

Обеспечение доступной среды для маломобильных групп населения.

Сотрудники департамента устойчивого развития постоянно посещали стадионы и наблюдали за тем, как обеспечивается безбарьерная среда и комфортный просмотр матчей для инвалидов, людей на колясках, слабовидящих граждан и даже для лиц с избыточным весом. Таким людям предоставлялись упрощенный вход и места увеличенной ширины, но для этого необходимо было предъявить подписанную врачом справку, в которой указан индекс массы тела (минимальный индекс массы тела, дающий право на получение билета, – 35). Слабовидящие зрители могли воспользоваться услугой тифлокомментирования, которое осуществляли специально подготовленные комментаторы. Технология рассказа про матч незрячим или слабовидящим гостям кардинально отличается от того, что происходит во время трансляции матча по радио. Обычные комментаторы позволяют себе анализировать, обсуждать новости, рассказывать интересные истории, эмоционально реагировать на острые моменты. Тифлокомментаторы должны подавать информацию максимально объективно и последовательно, рассказывать о происходящем на поле в строгом порядке, не забегая вперед, а также концентрироваться на фактах, а не на эмоциях. Эмоциональные крики и шум стадиона гость услышит и так! Инвалидам и людям на колясках (которые приобретали билет по самой дешевой, четвертой категории) предоставляли не только отдельный вход с лифтом и места с лучшей видимостью рядом с VIP-трибуной, но и дополнительный бесплатный (!) билет для сопровождающего лица.

ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МЕССЕНДЖЕРОВ – НЕ ВСЕГДА ПРИЗНАК СОВРЕМЕННОЙ И ДИНАМИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ.

Коллеги из FIFA попытались распространить принципы инклюзивности на прием сотрудников в Оргкомитет и очень настаивали, чтобы мы взяли на работу девушку на инвалидной коляске, проживающую в Екатеринбурге, притом что вакансия была на стадионе в Калининграде. Я даже представить себе не могла, как она сможет жить в чужом городе в съемной квартире, не приспособленной для проживания инвалида (в отличие от жилья в родном городе, оборудованного всем необходимым), как она будет ездить каждый день на недостроенный стадион на общественном транспорте (не факт, что автобусы в Калининграде имеют опускающуюся платформу для инвалидного кресла), а самое главное, как она будет целый рабочий день перемещаться по стадиону, где лифты еще не запущены в эксплуатацию и вовсю идут отделочные работы? Она не смогла бы выполнять тот функционал, который был необходим, сидя дома или в комфортном офисе, поэтому я приложила все усилия, чтобы объяснить иностранным коллегам, что российские регионы еще не полностью готовы к инклюзивности и мучить девушку не стоит, даже ради высоких принципов устойчивого развития.

Обеспечение достойных условий труда при строительстве стадионов.

Этот вопрос был особенно популярен среди западных журналистов, которые всеми силами пытались доказать, что Россия и Катар – это не самые лучшие места проведения чемпионата с точки зрения соблюдения прав человека. Сначала в европейской прессе появились статьи о том, что, по данным международной конфедерации профсоюзов, с 2010 по 2014 год на стройках стадионов в Катаре погибло как минимум 1200 человек, в основном из Бангладеш, Непала и Индии. Главными причинами были тяжелые условия труда (экстремальная жара) и отсутствие мер безопасности. После Катара журналисты переключились на нас, и в марте 2017 года немецкая газета Die Welt опубликовала информацию о том, что на строительстве стадиона «Зенит Арена» в Санкт-Петербурге задействованы рабочие из Северной Кореи, которые проживают в нечеловеческих условиях и вкалывают как рабы за минимальную зарплату. По мнению газеты, корейцы живут в холодных переполненных бытовках, работают каждый день с 7 утра до полуночи, однако почти все заработанные ими средства в итоге попадают в распоряжение руководства Северной Кореи. Для снятия напряженности нашему департаменту устойчивого развития пришлось предпринять целый ряд мер – от мониторинга условий труда у наших строительных подрядчиков и субподрядчиков до организации туров журналистов на стадионы, чтобы продемонстрировать борцам за права корейцев, что нам и без них вполне хватает граждан Киргизии, Таджикистана и Узбекистана.

Обеспечение прав животных.

Может возникнуть логичный вопрос: какая связь между животными и чемпионатом мира? Оказывается, вот какая: при строительстве стадионов, около которых размещаются временные жилые городки для строителей, разводится большое количество бродячих собак, и после окончания строительства эти собаки (возможно, больные бешенством) бегают вокруг стадиона и могут укусить зрителей, пришедших на матч. Поэтому администрации городов выделяют средства на отлов и «утилизацию» бродячих животных, а информация о тендере на подобные услуги появляется на открытых интернет-сайтах и вызывает живой интерес у защитников животных, которые выступают за стерилизацию собак и помещение их в приюты. Естественно, что журналисты в поисках информационных поводов с удовольствием пишут о «жестокости» организаторов соревнований, которые на самом деле не имеют к этим действиям прямого отношения, так как животными занимаются местные власти. Тем не менее принципы устойчивого развития требовали, чтобы FIFА и локальный оргкомитет предприняли какие-то меры и повлияли на действия администрации городов. Еще до объявления тендеров нам было понятно, что могут возникнуть проблемы, так как аналогичные обвинения выдвигались в адрес организаторов Универсиады в Казани в 2013 году и сочинской Олимпиады 2014 года. Судя по тому, что в нашем случае ситуация с правами животных была не очень заметна в информационном пространстве, департамент устойчивого развития в плотном сотрудничестве с департаментом коммуникаций поработали очень эффективно. После истории с собаками администрации городов были так осторожны в отношении любых живых организмов и потенциальной угрозы биоразнообразию, что решили бороться с сезонной мошкой в Волгограде облегченными препаратами, не причиняющими вреда ни людям, ни животным. Соответственно, мошку и комаров эти препараты тоже не уничтожили, поэтому матч Англия-Тунис запомнился игрокам и болельщикам полчищами насекомых, атаковавших поле.

Борьба с гендерным неравноправием и сексизмом.

Самым увлекательным проектом коллег из штаб-квартиры FIFA была борьба с сексизмом журналистов и средств массовой информации, которые постоянно транслировали на весь мир очень привлекательных болельщиц. 12 июля, за несколько дней до окончания чемпионата, проходила пресс-конференция руководителя департамента корпоративной социальной ответственности FIFA Федерико Аддиечи, на которой он подтвердил, что россияне и гости чемпионата вели себя очень достойно и на ЧМ не было случаев расизма или дискриминации, но был вынужден признать, что наблюдались проявления сексизма. Телевещатели и фотографы постоянно ловили в кадр сексуально привлекательных российских и иностранных болельщиц, что очень тревожило европейских защитников прав женщин. Поэтому FIFA обратилась с просьбой как к собственной телекомпании FIFA TV, так и к национальным телевещателям показывать привлекательных женщин реже. Слава богу, что большинство матчей к этому моменту уже прошло и весь мир смог получить удовольствие от девушек в кокошниках и мини-сарафанах, но забота FIFA о чести и достоинстве женщин заслуживает уважения.

Даже если некоторые западные идеи в области КСО и устойчивого развития кажутся нам наивными, нереализуемыми в России или бессмысленными, тем не менее будущее все равно за гуманным отношением к людям, животным и окружающему миру. Эра милосердия рано или поздно наступит и в нашей стране, и беспощадный российский бизнес будет вынужден понять, что не все решается деньгами.

Если ваша компания решила соответствовать мировым трендам и попытаться сделать мир лучше, то при выборе приоритетных направлений расходования бюджета на КСО она может исходить не только из корпоративной философии, но и из типа индустрии, к которой относится организация. Промышленные и энергетические компании, а также те, кто занимается добычей, транспортировкой и переработкой природных ресурсов, обычно направляют средства на ЦУР 13, 14 и 15 (борьба с изменениями климата, сохранение экосистем суши и моря). Это не только помощь фондам защиты диких животных, но и поддержка инициатив по переходу на экологичную упаковку (например, бумажную), и финансирование высадки деревьев, и участие в проектах по энергосберегающим технологиям. Компании, присутствующие, главным образом, в городах (например, ретейл, банки и другие финансовые организации) могут сконцентрироваться на целях 11 и 12 (устойчивые города и ответственное потребление). Первую цель, связанную с обеспечением открытости и безопасности городов и других населенных пунктов, можно поддержать, например, направив средства на оборудование пешеходных дорожек, детских и спортивных площадок или систем автоматического проката велосипедов и самокатов (в тех городах, где этих систем еще нет). Вторая цель (ответственное потребление) включает с себя вторичную переработку изделий из стекла, бумаги, пластика и алюминия, поэтому можно приобрести для города контейнеры для раздельного сбора мусора, оплатить покупку транспорта для этих целей или хотя бы профинансировать креативную пиар-кампанию для населения.

Компании сектора ИТ и телекоммуникаций могут выбрать в качестве приоритета цель 9 (индустриализация, инновации и инфраструктура) и профинансировать установку высокоскоростного интернета или приобретение высокотехнологичного оборудования (планшетов, смартфонов, сканеров, оборудования для видеоконференций) для образовательных или социальных учреждений. Глобальные корпорации, работающие в странах Азии и Африки (среди них сейчас появились и компании российского происхождения), обычно направляют средства на цели 1, 2, 6 и 7 (ликвидация голода и нищеты, чистая вода и дешевая энергия) именно в этих регионах, так как в государствах, где расположены штаб-квартиры корпораций, с водой и энергией все очень хорошо. Если все-таки хочется помочь именно своей стране, то можно профинансировать приюты для бездомных и столовые для малоимущих граждан.

Цели 3 и 4 (здоровье, благополучие и качественное образование) – это универсальные приоритеты для компании из любого сектора экономики, а варианты проектов для финансирования практически бесконечны: поддержка больниц и хосписов, благотворительных фондов помощи детям, программы по борьбе с ВИЧ, туберкулезом, алкоголизмом, наркоманией и табакокурением, продвижение ЗОЖ, спонсорство турниров, спортивных клубов и ассоциаций, развитие детского и семейного спорта, инвестиции в материально-техническую базу учреждений среднего и высшего образования, стипендии для учащихся, поддержка детских дошкольных заведений, Домов культуры, библиотек, кружков и секций, издание книг, пособий и другой учебной литературы, приобретение оборудования и других материально-технических ценностей для детских домов и интернатов для детей с особенностями развития, оплата санаторно-курортного лечения для малообеспеченных семей, программы для пенсионеров.

Намного реже встречаются благотворительные активности в направлении целей 5, 10 и 16 (уменьшение неравенства стран и людей, в том числе по гендерному признаку, и построение эффективных общественных институтов, включая правосудие). Думаю, что непопулярность данных направлений связана с их политической окраской, которой многие компании «на всякий случай» пытаются избежать. Тем не менее если кто-то решится на продвижение данных целей, то оно могло бы выражаться, например, в финансировании программ развития женского предпринимательства, кризисных центров для женщин, подвергшихся домашнему насилию, или в поддержке организаций по борьбе с коррупцией и произволом чиновников.

В моей практике был опыт руководства Советом по благотворительности с достаточно серьезным бюджетом, но статьи расходования средств существенно отличались от целей устойчивого развития, так как решения по выделению средств приходили к нам «сверху». Насколько я помню, у нас было около 7 приоритетных направлений. Два из них были стандартными: поддержка спортивных и образовательных программ. Но, к сожалению, вместо развития массовых занятий физкультурой мы направляли средства на финансирование провинциальных спортивных клубов по хоккею, волейболу и баскетболу, которые нам «рекомендовали» местные губернаторы. В области образовательных программ тоже все было достаточно просто: деньги шли в профильные вузы и колледжи, которые готовили кадры для нашей компании. Третьим

80 % ВАКАНСИЙ В КОМПАНИИ НИКОГДА НЕ ПОЯВЛЯЮТСЯ НА САЙТАХ ПОИСКА РАБОТЫ И ЗАКРЫВАЮТСЯ БЛАГОДАРЯ РЕКОМЕНДАЦИЯМ ВНУТРИ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО СООБЩЕСТВА.

направлением была защита окружающей среды, которая заключалась в том, что мы переводили средства в фонд «Амурский тигр». Помимо самих тигров, мы поддерживали снежных барсов-ирбисов, дальневосточных леопардов и почему-то китов-белух, которые как-то затесались в компанию кошек. Четвертым приоритетом были проекты в области культуры: субсидирование умирающих Дворцов культуры при наших предприятиях, фестивалей детского творчества, различных хоров и музыкальных ансамблей, исполняющих народные песни. Пятое направление – работа с пенсионерами и ветеранами, которую отчасти можно отнести к ЦУР 1 (борьба с нищетой), потому что деньги шли в основном на то, чтобы обеспечить достойную старость людям, чья пенсия за многолетний труд не позволяет сводить концы с концами.

Оставшиеся два направления даже в страшном сне не приснились бы западным специалистам по устойчивому развитию: поддержка РПЦ и программы военно-патриотического воспитания. Они предполагали выделение средств на празднование различных важных дат (День Победы, 23 февраля, День России), развитие поискового движения, участие в каких-то военно-спортивных играх, уроки патриотизма в школах и прочие ритуалы советской эпохи. На поддержку РПЦ уходило более половины бюджета на благотворительность. Видимо, основная часть средств использовалась на капитальное строительство новых храмов, часовен и прочих культовых сооружений. При таком широком спектре благотворительных программ трудно оценить, какие корпоративные ценности они должны были продвигать, но было совершенно очевидно, что компания пыталась компенсировать недостаточное бюджетное финансирование социальной сферы в городах присутствия своих предприятий, а также поддерживала популярный тренд на православие и народность.

Завершая главу, хотелось бы сказать несколько слов про такой этап формирования культуры, как ее поддержание через «ролевую модель руководства». Данный этап отличается от предыдущих тем, что практически ничего не стоит в финансовом плане (кроме инвестиций в обучение руководителей), но дает наибольшую отдачу с точки зрения трансформации культуры, особенно если никогда не заканчивается. К культурным изменениям нельзя подходить как к рекламной кампании: сообщили всем ценности, показали, как надо себя вести, а потом руководство может спокойно выдохнуть и вернуться к прежним моделям поведения. В этом случае сотрудники тоже выдохнут и будут продолжать жить по законам реальной, а не официальной культуры. Опыт ведущих мировых компаний показывает, что «мягкие рычаги» (soft levers – коммуникация, обратная связь, признание, стиль управления) играют более важную роль в процессе культурной трансформации, чем «жесткие рычаги» (hard levers – повышение зарплаты, расширение соцпакета, улучшение условий труда).

Для того чтобы поведение людей изменилось, должны поменяться их ценности. Поведение – это верхняя, видимая часть айсберга. Намного важнее то, что скрыто «в глубине воды», а в нашем случае «в глубине души» – ценности (рис. 13). Тем не менее многие руководители пытаются повлиять на поведение выговорами, штрафами, избыточным контролем и прочими репрессивными мерами, которые имеют только краткосрочный эффект или вообще не работают. Долгосрочный эффект может иметь только изменение ценностей, и линейные руководители играют в этом процессе ключевую роль.

Рис 13

Подведем основные итоги главы 5

Приведение процессов и материальных объектов компании в соответствие с корпоративными принципами – это ключевой этап трансформации культуры. Недостаточно сформулировать ценности и сообщить их персоналу. Руководство организации должно практическими действиями доказать сотрудникам приверженность своей корпоративной философии. Особое внимание в современном мире необходимо уделять политике в области корпоративной социальной ответственности как важному инструменту продвижения ценностей внешней и внутренней аудитории. Для определения приоритетов в политике КСО и построения «социального предприятия» можно использовать 17 целей устойчивого развития, сформулированных Организацией Объединенных Наций.

Управление культурой – это не проект, а постоянный процесс, в котором ключевую роль играют линейные руководители, показывающие пример сотрудникам и демонстрирующие на практике образцовые модели поведения. В следующей главе мы поговорим о том, как российская специфика влияет на использование описанных выше подходов.