Глава 4
Формулирование целевой культуры и инструменты коммуникации: как ценности связаны с чеховской «Чайкой»
После проведенной диагностики культуры можно выбрать несколько вариантов действий:
– существующая культура нас устраивает, и ничего менять не надо;
– в целом в организации присутствуют правильные корпоративные ценности, но уровень их развития недостаточен для достижения необходимых бизнес-результатов, поэтому требуется дополнительная работа по продвижению и закреплению ценностей в ежедневном поведении сотрудников;
– ценности, принятые на сегодняшний момент в компании, не устраивают ее собственников и руководителей, поэтому необходимо сформулировать новую целевую культуру и реализовать проект по ее внедрению в организации.
В этой главе речь пойдет о том, какие инструменты существуют для определения целевой культуры, ее коммуникации и принятия всеми сотрудниками.
Процесс формирования культуры изображен на рис. 7 и состоит из четырех этапов:
1. Определение целевой культуры.
2. Коммуникация ценностей и этических норм всем сотрудникам.
3. Приведение процессов и материальных объектов в соответствие с принципами культуры.
4. Поддержание культуры через «ролевую модель» руководства.
Рис. 7
Если диагностика проводилась с помощью опросника CEB SHL, то для определения целевой культуры можно использовать Планировщик действий «Корпоративная культура» (CCAP – Corporate Culture Action Planner). С его помощью можно изобразить текущее и целевое значение каждой ценности (рис. 8).
Рис. 8
Может возникнуть вопрос: а кто и как определяет, на каком уровне должна быть та или иная ценность в целевой модели? Как и многие процессы, связанные с людьми и их мотивацией, данный процесс достаточно субъективен. В примере на рисунке 8 видно, что «Забота о персонале», «Влияние сотрудников на принятие решений» и «Отношения между группами по вертикали» находятся на достаточно низком уровне, поэтому любой компании желательно повысить их значение. А вот до какого уровня – это субъективное решение менеджмента. В нашем примере целевой уровень определили как 7, то есть немного выше среднего.
По остальным ценностям решение должен принять собственник компании, генеральный директор или топ-команда (коллегиально). В рассматриваемом примере «Заботу о качестве» и «Ориентацию на клиента» рассматривают как ключевые ценности, поэтому будут стремиться к их значению на уровне 10. К приоритетным относятся и такие характеристики, как «Включенность в работу», «Забота о равных возможностях», «Эффективность принятия решений» и «Отношения между группами по горизонтали». По ним установлен целевой уровень 9. «Степень формализации» и «Забота об окружающей среде», которые были выше среднего, решено снизить до среднего уровня, а значения по еще двум ценностям – «Забота о количестве» и «Осведомленность о целях организации» – полностью соответствуют ожиданиям менеджмента, и никаких действий по ним предпринимать не планируется.
Принимая решения о целевых значениях, необходимо помнить о следующем.
– Высокие баллы по всем ценностям обычно недостижимы, поскольку высокие оценки по одной шкале могут вызвать изменения по другим. Например, повышение результата по шкале «Забота о качестве» может привести к соответствующему снижению результата по шкале «Забота о количестве».
– Попытки изменить все сразу, скорее всего, окажутся безуспешными. Лучше сосредоточиться на конкретных областях (обычно – не более 5), где могут быть предприняты конкретные изменения. Один из подходов – это выбрать шкалы с максимальным расхождением между текущей и желательной культурой и дать высший приоритет той шкале, которая требует наибольших изменений. Другой подход – присвоить высший приоритет тем параметрам культуры, которые наиболее тесно связаны со стратегическими целями организации.
– Специфика отрасли или окружающая среда, в которой работает организация, могут воспрепятствовать достижению высших оценок по определенным характеристикам культуры. Например, на атомной станции невозможны высокие значения по такой ценности, как «Поощрение творчества», а в некоммерческом фонде, занимающемся благотворительными и социальными проектами, – по ценности «Акцент на вознаграждении за результат».
– «Больше» не всегда значит «лучше». Задача заключается в определении реалистичного, а не идеального профиля целевой культуры.
Если в организации в принципе отсутствуют сформулированные ценности и нет возможности провести диагностику корпоративной культуры с помощью специального опросника, можно использовать более простые, но и менее технологичные инструменты. В частной компании, где есть собственник-основатель, проще всего попросить его (или ее) сформулировать ценности, а потом протестировать их в рабочих группах на разных уровнях организации (обычно используется 3 уровня: топ-менеджмент, менеджеры среднего звена и специалисты с высшим образованием, линейный персонал). Тестирование должно показать, насколько людям понятно, что собственник имеет в виду, и насколько корректно вербальное оформление отражает суть этических норм. В компаниях, не имеющих единого собственника (государственных, акционерных, некоммерческих и так далее), можно сразу переходить к фокус-группам, которые и должны будут сформулировать ключевые ценности.
Для фасилитации на фокус-группы лучше пригласить профессиональных социологов, но можно обойтись и своими силами. В самом простом варианте формат подобных мероприятий выглядит следующим образом. Процесс стартует с верхнего уровня организации, потому что топ-менеджеры по определению лучше понимают стратегию компании, знают, что происходит с клиентами и конкурентами, соответственно, должны примерно представлять себе, какие ценности помогут организации двигаться вперед. В начале работы очень важно задействовать те части мозга, которые отвечают за эмоции и креативное мышление, поэтому можно разбить участников на несколько групп (3–5 человек в группе) и предложить им, например, изобразить в виде коллажа (или плаката) те ценности, которые они хотели бы видеть в компании в будущем. Главное условие – нельзя использовать слова, только рисунки, фото и другие визуальные инструменты.
В компаниях с более демократичным и неформальным менеджментом можно предложить каждой группе разыграть в виде мини-спектакля какую-нибудь известную всем сказку, но таким образом, чтобы герои вели себя в соответствии с корпоративными ценностями. После того как каждая группа презентует свои визуальные материалы или живой перформанс, все остальные участники должны угадать, какие ценности группа имела в виду, и зафиксировать их на флипчарте. Очевидно, что угадать получается не все, поэтому возникает дискуссия, в ходе которой участникам приходится задавать друг другу уточняющие вопросы, объяснять, что они имели в виду, отстаивать свою точку зрения, то есть общаться и обмениваться мнениями на тему культуры, что и является целью данного упражнения.
После того как выступят все группы, фасилитатор анализирует каждую ценность, определяет те, которые, по сути, означают одно и то же, и объединяет их в один пункт, а также, в случае необходимости, переформулирует некоторые ценности, чтобы их смысл был более понятен. Например, ценность «Уважение» может иметь разные смыслы:
– «Мы уважаем потребности и время наших клиентов».
– «Мы уважаем друг друга и работаем в команде как равноправные партнеры».
– «Мы уважаем судьбу Земли и бережно относимся к окружающей среде».
В ходе дискуссии может выясниться, что имеются в виду все три вида уважения, тогда есть смысл включить их в формулировку ценности: «Мы уважаем наших клиентов, коллег и окружающую среду». В первой главе мы подробно рассмотрели различные формулировки ценностей и пришли к выводу, что это должны быть простые и запоминающиеся фразы, которые понятным языком объясняют сотрудникам и окружающему миру, во что верит руководство компании. Кроме того, ценности предстоит коммуницировать всей организации, поэтому любая неоднозначная трактовка должна быть исключена.
После составления «длинного списка» ценностей его необходимо сократить до короткого. Обычно это делается следующим образом: каждому участнику выделяется «три голоса», и он может отдать их самым приоритетным (с его точки зрения) ценностям, причем все три могут быть отданы одной ценности. После процедуры голосования появляется «короткий лист», который, безусловно, не является финальным, а представляет собой черновик для дальнейших обсуждений.
Аналогичная фокус-группа (их может быть несколько, если организация большая) проходит для менеджеров среднего звена управления и специалистов. После получения результатов «шорт-листы» данных групп сравниваются со списком, разработанным топ-менеджерами. Если там фигурирует примерно одно и то же – это хороший знак. Если же менеджмент на каждом уровне управления видит будущее компании по-разному, то потребуется несколько совместных встреч для гармонизации этого образа. Кстати, важно отметить, что формулированием ценностей можно заниматься только после того, как зафиксированы миссия и видение компании, то есть определено направление движения. За организацию процесса разработки миссии и видения обычно отвечает департамент стратегии или непосредственно генеральный директор компании. Если же говорить о том, какое подразделение должно организовывать процесс формирования ценностей, то обычно лидером выступает HR в сотрудничестве с департаментами стратегических коммуникаций, стратегии и маркетинга.
После того как высший и средний менеджмент договорились между собой о примерном списке ценностей, их можно показывать линейному персоналу. Выбор людей для фокус-групп на этом уровне – очень непростая задача. С одной стороны, необходимы вовлеченные сотрудники, которые давно работают в компании, искренне заинтересованы в ее успехе и могут структурированно высказать свое мнение. С другой стороны, нельзя допустить, чтобы группа превратилась в профсоюзное собрание на тему: «Давайте всем повысим зарплату». Формат проведения мероприятия для линейных сотрудников может быть более простым: достаточно показать список ценностей, сформированный на предыдущих этапах, и попросить высказаться о каждой из них – согласны, не согласны, непонятно сформулирована и так далее. Для фасилитаторов очень важно постоянно напоминать группе, что, перефразируя чеховскую «Чайку», мы обсуждаем ценности не такими, какие они есть, и не такими, какие они должны быть, а такими, какими они представляются в мечтах .
Фокус-группы не могут и не должны охватывать весь персонал компании, но обязательно должны включать сотрудников из подразделений, кардинально отличающихся друг от друга. Например, если компании принадлежат две фабрики (одна в Подмосковье, вторая – на Волге) и отдел продаж, специалисты которого работают по всей стране, то фокус-группы должны пройти на каждой из фабрик и в одном-двух регионах присутствия торговых представителей. Главная задача коммуникации с линейным персоналом – продемонстрировать, что компания учла мнение сотрудников (поэтому вокруг фокус-групп организуется активный внутренний пиар), и убедиться, что формулировки ценностей будут приняты людьми как на содержательном, так и на эмоциональном уровне. После верификации ценностей линейным персоналом топ-менеджмент еще раз смотрит на финальные формулировки, утверждает их, и происходит переход к следующему этапу формирования корпоративной культуры – передаче ценностей и этических норм всей организации и внешнему миру.
ВНЕШНИЙ ВИД СОТРУДНИКОВ – ЯРКИЙ ИНДИКАТОР КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ. НА СТАНДАРТЫ ВНЕШНЕГО ВИДА СИЛЬНО ВЛИЯЮТ ПРЕДПОЧТЕНИЯ ПЕРВОГО ЛИЦА.
ТАБЛИЦА 5
КАЛЕНДАРНЫЙ ПЛАН КОММУНИКАЦИОННОЙ КАМПАНИИ (пример*)
Прежде чем начинать коммуникацию, необходимо подготовить визуальное оформление (брендинг) корпоративных ценностей и миссии, разработать брошюру с Кодексом этики (бумажную или цифровую) и составить план коммуникационной кампании (таблица 5). Наполнение плана будет зависеть от численности персонала в организации, его географической локации, возможности или невозможности использовать в качестве инструмента стационарные компьютеры или мобильные телефоны сотрудников и, самое главное, от бюджета, которое руководство выделит на эти цели. Ниже я приведу примеры различных информационных каналов с их преимуществами и недостатками, а конкретная стратегия внутренних коммуникаций в каждой компании будет индивидуальной. Главное, это помнить о двух условиях эффективности – последовательность (consistency) в продвижении ключевых месседжей и эмоциональный брендинг. Последнее особенно важно, так как продвижение ценностей сильно отличается от информирования сотрудников о необходимости соблюдать технические регламенты или стандарты охраны труда. Здесь недостаточно ознакомить с документом под подпись. В случае с ценностями мы имеем дело с сердцами и душами людей.
Коммуникация может идти с использованием как онлайн-, так и офлайн-инструментов, которые дополняют друг друга, причем приоритет должен быть у живого общения по причинам, указанным выше.
УПРАЖНЕНИЕ 4
Проанализируйте таблицу с инструментами коммуникации культуры и отметьте те из них, которые вы считаете наиболее подходящими с обоснованием причин.
Приоритет 1 – нужно и возможно применить в вашей компании.
Приоритет 2 – теоретически можно применить в вашей компании, но эффективность будет невысока.
Приоритет 3 – точно не применимо в вашей компании.
Тown hall представляет собой общее собрание всех сотрудников компании, на котором владелец или генеральный директор рассказывает про принципы корпоративной культуры и отвечает на вопросы. Также на собрании могут выступить другие топ-менеджеры. Для эмоционального воздействия на аудиторию презентации обязательно надо сопровождать визуальными материалами: анимацией, видеороликами, в крайнем случае фотографиями. Данный формат подходит для небольших компаний, персонал которых компактно расположен в одной местности. В ситуации с большим количеством людей в регионах они могут подключаться по видеосвязи, но эффект от такого общения будет слабее, чем от личной встречи с руководством. Одного собрания может быть недостаточно, желательно дополнить его воркшопами и тренингами, в частности, по применению Кодекса этики.
В больших организациях (особенно с непрерывным циклом производства) нет возможности одновременно собрать всех сотрудников, поэтому там используются конференции менеджмента, на которых руководителей информируют о принципах культуры. Потом менеджеры каскадным образом транслируют эту информацию своим командам. Полезно будет задействовать все корпоративные медиа: газету или журнал, радио и ТВ, веб-сайт, блог генерального директора или других топ-менеджеров, документальные фильмы и видеоролики. В них регулярно должны появляться истории, разъясняющие корпоративные ценности и миссию, интервью лидеров мнений, клиентов, партнеров и сотрудников компании.
Некоторые компании создают музеи, рассказывающие об истории предприятия, в которых проходят экскурсии для всех новичков, принятых на работу. В ходе этих экскурсий происходит знакомство с корпоративными принципами на примере тех или иных героев и событий. Если музея пока нет, то креативным решением может быть посещение того места, где зародилась компания или появился на свет продукт, который она выпускает. Борис Тетерев, основатель компании Mūsa Motors, автомобильного дилера, успешно проданного британскому «Inchcape», родился и жил в Латвии, а название компании происходит от речки Mūsa, протекающей в латышском районе Земгале. Для того чтобы менеджмент компании проникся корпоративной мифологией, акционер однажды вывез всех руководителей на командообразующее мероприятие на берега этой речки. Я уверена, что у каждой организации есть такое же сакральное место, куда можно организовать «паломничество» сотрудников. Даже если идея о создании компании зародилась в общежитии мехмата МГУ или на кухне одного из основателей, можно немного слукавить и придумать красивую легенду про скамейку на Воробьевых горах или старинное дерево в парке!
Еще один вариант – издание книги о компании. Одним организациям везет больше, чем другим, потому что их владельцы-основатели самостоятельно решают создать корпоративный миф. Такие книги, как «Революция» Олега Тинькова или «Сырок: История моей жизни и бизнеса» Бориса Александрова, четко формулируют ценности организации как для сотрудников этих компаний, так и для внешнего мира. В ситуации, когда книгу пишет журналист, прежде чем рекомендовать ее к прочтению, надо убедиться, что месседж про корпоративную философию сформулирован корректно. Зато таких книг существенно больше. Достаточно сказать, что про один «Яндекс» уже написано два произведения: «Яндекс. Книга» Дмитрия Соколова-Митрича и «Яндекс Воложа: История создания компании мечты» Владислава Дорофеева. Интересно было бы узнать, какую из них руководство компании считает более релевантной для продвижения корпоративной культуры?
Мне посчастливилось познакомиться и с таким инструментом, как художественный фильм. В 2011 году при поддержке Госкорпорации Росатом режиссер Василий Бархатов снял фильм «Атомный Иван» о жизни и любви молодых специалистов, работающих на атомной станции. Съемки происходили на реальных АЭС (Калининской и Ленинградской). В фильме сыграли такие звезды, как Юлия Снигирь, Григорий Добрыгин, Екатерина Васильева и Марина Голуб. Цели проекта были как внутренними (например, усилить вовлеченность сотрудников и гордость за принадлежность к Росатому), так и внешними: показать, что атомная отрасль – это современная и интересная работа для молодежи, сформировать новый бренд работодателя (от Минсредмаша – к глобальной инновационной корпорации) и побудить школьников изучать физику и поступать в атомные вузы, а студентов – не бояться ехать работать в далекие атомные города. Безусловно, это достаточно дорогой инструмент коммуникации, но возможны и более экономичные варианты: съемка на айфон, привлечение к проекту молодого режиссера, который еще только учится во ВГИКе, и размещение фильма в YouTube и соцсетях вместо дорогостоящего проката в кинотеатрах.
Еще одним интересным форматом онлайн-продвижения являются, например, приложения для смартфонов, которые позволяют сотрудникам в игровом формате знакомиться с корпоративными ценностями или изучать принципы применения Кодекса этики. Так же как все рекламные кампании товаров и услуг для молодежной аудитории перешли в сеть и представляют собой в основном вирусные видеоматериалы, так и внутрикорпоративные коммуникации, в том числе связанные с культурой, постепенно перейдут в цифровой формат, причем грань между внешней и внутренней аудиторией будет стираться. Внешняя аудитория, к которой относятся, например, семьи работников, школьники и студенты профильных учебных заведений, жители городов, где расположены предприятия компании, представители общественных организаций, бывшие сотрудники (alumni или пенсионеры), соискатели, требует такого внимания, как внутренняя, и в такой же степени (если не в большей) должна знать и разделять корпоративные ценности организации (рис. 9).
Бывшие сотрудники (alumni), например, являются важными агентами влияния при продвижении корпоративной философии компании во внешний мир. К ним в первую очередь обращаются за советами и рекомендациями потенциальные кандидаты, клиенты или партнеры компании. Поэтому многие международные корпорации ведут структурированную работу с сообществом alumni: создают клубы, проводят регулярные встречи или конференции, организуют группы в соцсетях. Я, например, активно участвую в жизни сообщества alumni таких компаний, как EY (Ernst & Young) и MARS.
Рис. 9
Преимуществами всех цифровых каналов коммуникации являются скорость и удобство доступа, но они подходят только для односторонней трансляции информации, и те сотрудники, которые не заинтересованы в ее изучении, охвачены не будут. Коммуникация ценностей – это не инструктаж по охране труда, результаты которого можно проверить с помощью финального теста. Если у человека не появилась внутренняя мотивация, никакая геймификация не поможет. Также необходимо иметь в виду, что ряд работодателей ограничивает сотрудникам доступ к смартфонам или интернету в рабочее время или на территории компании. Таким образом, цифровые инструменты идеально подходят для проактивных и самостоятельных людей, у которых есть неограниченный доступ к качественному интернету, и незаменимы для коммуникации не столько «ядру» человеческого капитала (постоянному и временному персоналу, заключившему трудовой договор), сколько контракторам, гиг-работникам, краудворкерам, фрилансерам и прочим участникам экосистемы рабочей силы в широком смысле этого понятия, ведь их также надо «погружать» в культуру головной организации, в чьих стенах они, возможно, физически никогда так и не появятся.
В ситуациях, когда требуются кардинальные изменения культуры (например, при слияниях и поглощениях, при смене собственника или руководителя компании, при утверждении новой стратегии) наиболее эффективными инструментами коммуникации продвижения становятся офлайн-мероприятия. Также они необходимы, если требуется преодолеть сопротивление изменениям и создать у работников внутреннюю мотивацию поменять свое поведение. Коммуникация «лицом к лицу» – более долгая и дорогостоящая по сравнению с онлайн-каналами, также она предполагает наличие (особенно в крупных организациях) большого количества подготовленных внутренних спикеров и других проводников новой культуры.
Наиболее эффективными офлайн-мероприятиями являются тренинги и другие образовательные активности, где под руководством опытных преподавателей и фасилитаторов у сотрудников будет возможность задать все интересующие вопросы, разобрать практические примеры и поменять свою парадигму, а не только получить новую информацию. Как организовать воркшопы или рабочие группы для обсуждения миссии и ценностей, я подробно рассказала в своей книге «HR как он есть», 5-я глава которой посвящена управлению культурой. Но важно отметить, что практически каждый тренинг на любую тему может стать мощным инструментом коммуникации культуры, если его проводит внутренний эксперт, которого аудитория воспринимает как ролевую модель. Мы уже говорили про стартовый адаптационный курс для новых сотрудников, который знакомит их с корпоративной философией на примере истории компании, ее мифов и героев.
В курсах на тему лидерства, работы в команде, критического мышления или управления проектами также обязательно зайдет речь про миссию и ценности компании, потому что именно они будут использоваться в качестве критериев для принятия решений в кейсах и практических заданиях. Поэтому, кстати, я критически отношусь к тому, чтобы тренинги по поведенческим компетенциям (soft skills) проводили только внешние эксперты. Жалко отдавать такой мощный инструмент сторонним людям, не очень разбирающимся во внутренней культуре, вместо того чтобы использовать его для формирования правильной системы ценностей.
Корпоративные мероприятия – такие как Новый год, отраслевой праздник (День металлурга, День шахтера, День торговли и так далее), празднование важных бизнес-достижений (например, открытие нового производственного комплекса, тысячного магазина или приобретение миллионного клиента) – также могут коммуницировать философию компании, если их правильно организовать. Обычно их проведение поручают офис-менеджерам, директорам по общим вопросам или АХД (административно-хозяйственной деятельности), ассистенту генерального директора или, в лучшем случае, директору по коммуникациям. Для того чтобы праздник не превратился в обычную пьянку или стандартный фуршет, важно при выборе локации и концепции празднования подумать, как они связаны с миссией и ценностями компании. В этом может помочь включение в команду организаторов представителя департамента HR, который кровно заинтересован в воспитательном и пропагандистском аспекте ивента.
То же самое относится к тимбилдингу: вместо бессмысленных спортивных активностей, иногда с экстремальным уклоном, лучше заняться волонтерской или благотворительной деятельностью – например, сделать что-то полезное для экологии в своей местности, помочь в реставрации исторических памятников, организовать праздник для детей из детдомов или провести квест по местам, связанным с историей страны. В Европе в некоторых международных компаниях сотрудники даже имеют право на определенное количество оплачиваемых дней в году, которые они могут посвящать волонтерским активностям. Это один из примеров того, как HR-процессы в компании приводятся в соответствие с принципами культуры, о чем речь пойдет ниже.
Брендированная полиграфия, а также канцелярская и сувенирная продукция – это старые добрые средства коммуникации, без которых, тем не менее, не обойтись. Брошюры с Кодексом этики и плакаты с информацией о ценностях можно разместить там, где их увидят кандидаты, которые пришли устраиваться на работу, и там, где их будут видеть сотрудники и руководители, особенно если речь идет про производство. Доски объявлений, стенгазеты, постеры в столовых, учебных классах и переговорных комнатах обязательно должны содержать ключевые корпоративные сообщения, чтобы в процессе совещаний или индивидуальных бесед коллеги могли к ним апеллировать и принимать решения с учетом корпоративных принципов.
То, как компании транслируют свои ценности через униформу персонала и оформление офисов и производственных помещений, я подробно рассмотрела в главе 38 своей книги «Мотивация как она есть» , а здесь хотелось бы сказать несколько слов о том, как HR-процессы в организации могут помочь превратить ценности в реальное поведение (рис. 10).
Рис. 10
Возьмем в качестве примера такую ценность, как ориентация на клиента – «Сделай клиента своей навязчивой идеей». Прежде всего она должна найти свое отражение в корпоративных компетенциях – например, таких, как стремление к оказанию сервиса наивысшего качества; управление опытом клиента; знание рынка и продукта; навыки коммуникации; навыки разрешения конфликтов. Данные компетенции должны стать ключевым критерием в процессе оценки внешних кандидатов при приеме на работу и при оценке сотрудников для продвижения на более высокую должность или для включения в кадровый резерв. В перечне обязательных учебных программ должны появиться курсы, сконцентрированные на развитии «клиентских» компетенций. В ходе адаптационного курса для новых работников можно предусмотреть посещение одного или нескольких клиентов прямо в первый рабочий день.
Корпоративные KPI должны обязательно включать в себя индикаторы клиентского сервиса (например, NPS, DAU/WAU/MAU – активные пользователи в день/месяц/год, доля клиентов, совершающих регулярные покупки, средний чек и прочие релевантные для вашей индустрии показатели). Будет полезно, если переменное вознаграждение всех сотрудников на всех уровнях организации будет частично или полностью зависеть от единого корпоративного KPI, связанного с клиентами. Это позволит сфокусировать всю команду на приоритете в их деятельности. Программы нематериального поощрения также должны быть связаны с клиентами: это могут быть конкурсы среди отдельных сотрудников или целых департаментов на самые эффективные инициативы в области клиентского сервиса, посещение лучшими сотрудниками бизнеса клиентов, получение призов в виде продуктов или услуг клиентов, если это возможно. Система внутренних коммуникаций должна строиться вокруг ключевого месседжа: статьи о клиентах в корпоративных СМИ, выступление клиентов на конференциях компании, тимбилдинг-мероприятия, связанные с обслуживанием клиентов (например, работа в колл-центре или в торговых точках компании), украшение офиса и производственных помещений фотографиями и тестимониалами (отзывами) клиентов.
Даже такой «невеселый» HR-процесс, как программа аутплейсмента (outplacement – помощь увольняемым сотрудникам в поисках новой работы), в некоторых случаях может быть средством коммуникации ценностей. Когда я работала в Оргкомитете ЧМ по футболу, нам было необходимо сделать подобную программу для всех сотрудников, которые увольнялись сразу после чемпионата. Мы решили организовать ее таким образом, чтобы повысить мотивацию команды на отличную работу во время ЧМ и еще раз поговорить о философии нашей организации. Программа аутплейсмента началась за 8 месяцев до плановой даты увольнения большинства сотрудников (рис. 11).
Рис. 11
Сначала все заполнили профессиональный личностный опросник для определения своих сильных сторон и направлений развития. Результатом был подробный отчет с рекомендациями по развитию, который сотрудник мог изучать самостоятельно или с помощью организаторов программы (департамента HR и внешних консультантов по аутплейсменту). В феврале 2018 года прошли групповые семинары, на которых мы обсуждали, что такое личный бренд, какие факторы на него влияют и что можно сделать для того, чтобы через полгода, в августе 2018 года, когда людям придется искать новую работу, их захотели нанять лучшие компании на рынке. В ходе дискуссий все конечно же пришли к выводу, что надо провести лучший в истории чемпионат мира, и это окажет наиболее сильное влияние на личный бренд каждого участника данного проекта. Также все согласились, что даже если одно направление (например, синхронный перевод) отработает очень хорошо, но будут проблемы с транспортом или кейтерингом, общее впечатление о мероприятии у болельщиков и мировой общественности может пострадать, поэтому нам всем надо работать в команде и совместно способствовать формированию бренда как всего коллектива Оргкомитета, так и каждого сотрудника в отдельности.
Полезной оказалась информация консультантов о том, что 80 % вакансий никогда не появляются на сайтах поиска работы и закрываются благодаря рекомендациям внутри профессионального сообщества. Для наших сотрудников это означало, что при подготовке и проведении чемпионата необходимо эффективное сотрудничество со всеми стейкхолдерами (государственными ведомствами, администрациями городов, спортивными федерациями, общественными организациями, подрядчиками и партнерами), поскольку именно они в будущем смогут порекомендовать кого-то из сотрудников Оргкомитета на интересные вакансии. Так, мы снова подчеркнули значение таких ценностей Оргкомитета, как работа в команде и ответственность.
Одним из самых важных элементов программы аутплейсмента стал День карьеры – конференция всех сотрудников Оргкомитета в марте 2018 года, на которую мы пригласили представителей Министерства спорта, Российского футбольного союза, ведущих футбольных клубов России, а также руководителей маркетинговых агентств, компаний-партнеров и спонсоров, которые вместе с нами участвовали в проведении чемпионата. Целью их выступлений было рассказать нашим сотрудникам, как устроен рынок труда в спортивной индустрии, какие компетенции востребованы и какие шансы на получение работы существуют. Несмотря на то что некоторые спикеры честно признали, что в их организации попасть практически невозможно, а другие тоже честно рассказали, что зарплаты у них не очень высокие, День карьеры был очень полезен для подготовки наших коллег к «свободному плаванию», так как они смогли трезво оценить свои возможности и сконцентрироваться только на тех компаниях, куда можно попасть.
Но самым главным результатом карьерного мероприятия было то, что весь Оргкомитет в последний раз перед чемпионатом собрался вместе, осознал себя единой командой, на которой лежит огромная ответственность, и получил заряд мотивации от руководителей, коллег и партнеров перед тем, как отправиться в бой. Мы еще раз подтвердили друг другу, что настроены только на победу (наше видение: «Лучший чемпионат в истории») и что наш продукт (наша миссия) – «Праздник (1 шт.)».
Подведем основные итоги главы 4
Два первых этапа в процессе формирования организационной культуры представляют собой определение целевой культуры и коммуникацию ценностей и этических норм среди всех сотрудников. При определении целевой культуры надо быть реалистами и не пытаться изменить все и сразу. Лучше сосредоточиться на приоритетных областях (обычно не более 5), где могут быть предприняты конкретные изменения. Приоритеты можно выбрать, исходя из максимального расхождения между сегодняшней и целевой культурой, или сконцентрироваться на тех параметрах, которые наиболее тесно связаны со стратегическими целями организации.
Существует огромное количество каналов коммуникации корпоративной философии. Выбор тех, которые эффективны именно для вас, зависит от бюджета, численности и географии сотрудников, подготовленности линейных руководителей и степени развития ИТ-технологий в вашей компании. Помимо специализированной информационной кампании, трансляция ценностей должна идти через все процессы, происходящие в организации (например, через обучение), а также через трансформацию условий труда и производства и изменение бизнес-процессов. Об этом пойдет речь в следующей главе.
