Глава 3
Как поверить алгеброй гармонию: количественные методы исследования норм поведения и ценностей
Для того чтобы определить, какие нормы поведения в организации считаются приемлемыми, а какие нет и каковы реальные корпоративные ценности, недостаточно просто побывать в офисе и на производстве или посмотреть на сотрудников компании со стороны. Необходимо провести более глубокие исследования, самостоятельно или с помощью внешних консультантов. В некоторых случаях (если организация небольшая) достаточно поговорить с топ-менеджерами и задать им всего 4 вопроса (упражнение 3).
УПРАЖНЕНИЕ 3
Попробуйте ответить на следующие вопросы о компании, где вы сейчас работаете (или работали раньше), стараясь избегать юридических формулировок («нанимают благодаря опыту, соответствующему требованиям к должности»; «повышают или вознаграждают за добросовестное выполнение должностных обязанностей»; «увольняют за нарушение трудовой дисциплины, невыполнение целей»). Приведите примеры конкретного поведения сотрудников.
Если вы ответили на вопросы честно и не использовали дежурные формулировки, то велика вероятность того, что в правой стороне таблицы вы увидите ценности, принятые в компании.
Если по службе повышают того, кто имеет самый большой опыт работы, то ценятся стабильность и преемственность. А если повышают за более выдающиеся результаты, чем у коллег, и высокую квалификацию, то важны ориентация на результат и принципы равных возможностей.
Если руководителей увольняют за то, что они не сработались с коллегами и плохо относятся к подчиненным, то среди ценностей будут забота о сотрудниках и межличностная коммуникация.
Если вознаграждают за предложения по улучшению качества обслуживания и креативные идеи, то ценятся ориентация на клиента и творчество.
Более валидным методом оценки организационной культуры являются специально разработанные опросники. Их можно использовать и для формулирования целевой культуры. В главе 3 мы подробно поговорим о таких опросниках, а также о других количественных инструментах получения обратной связи от сотрудников. К ним относятся обзоры вовлеченности, опросники уровня благополучия и любые другие структурированные исследования, результаты которых статистически значимы и могут быть сопоставлены с бенчмарками за пределами компании.
Количественные исследования культуры мы рассмотрим на примере инструмента, разработанного компанией CEB SHL, который называется Опросник корпоративной культуры (Corporate Culture Questionnaire – CCQ).
Преимуществом опросников является систематизированное представление информации, позволяющее проводить сравнения организационной культуры во времени и в различных подразделениях организации. Использование различных параметров культуры (в опроснике CEB SHL таких параметров 21) выгодно отличает опросник от тех инструментов, которые пытаются отнести исследуемую организацию к определенной категории или типу. К таким инструментам относится, например, модель 5 стадий корпоративной культуры Дейва Логана (автора книги «Лидер и племя»), изображенная в таблице 3.
Описание организаций в терминах единственного основного типа культуры эффектно выглядит в книгах и на публичных лекциях, но при использовании в практических целях жесткая категоризация имеет свои ограничения. Во-первых, она не позволяет определить различия между подразделениями внутри одной организации (притом что различия могут быть очень существенными, и мы поговорим об этом далее). Второе ограничение инструментов, относящих организацию к одному отдельному типу, – это очень узкий фокус: компания описывается только через один отдельно взятый аспект культуры.
На самом деле существует много параметров, по которым можно оценивать климат в организации. Использование инструмента, который предлагает 21 характеристику культуры, и каждая из них находится на определенном уровне, дает сотни различных комбинаций, которые помогут дифференцировать культуру каждого отдельного департамента или региона компании, выбрать приоритетные направления изменений и сфокусировать свои усилия и бюджеты именно на них.
В таблице 4 представлена модель корпоративной культуры, на которой основывается опросник CCQ. Четыре основные домена модели соответствуют ключевым областям работы организации.
При заполнении опросника участники соглашаются или не соглашаются с утверждениями, сформулированными, например, так: «В вашей организации новые технологии используются эффективно». В обязанности организаторов опроса входит разъяснение участникам, что имеется в виду под «вашей организацией»: вся компания, филиал или подразделение, где работает сотрудник, или его непосредственный отдел/департамент.
Участникам предлагается выбрать один из пяти уровней ответа: «Категорически не согласен», «Не согласен», «Не уверен», «Согласен», «Абсолютно согласен».
При обработке ответов сырые баллы переводятся в стены (sten – standard ten или «стандартная десятка»), представляющие собой термин из области математической статистики, которые отражаются в профиле, дающем наглядную графическую картину оценки корпоративной культуры по каждой из 21 шкал CCQ (рис. 3).
Интерпретация профиля достаточно проста. Баллы 5 и 6 показывают область, где культура организации не имеет значимых отличий от большинства организаций. Баллы 4 или 7 демонстрируют незначительные отклонения (немного ниже или немного выше, чем в других организациях соответственно). Баллы 3 или 8 представляют ясные или определенные характеристики, отличные от большинства организаций. Баллы 1–2 и 9–10 – яркие отличительные характеристики культуры, которые проявляются в гораздо меньшей (или большей) степени, чем в других организациях.
Если ваша компания делает подобное исследование в первый раз, то, возможно, для анализа результатов понадобится помощь разработчиков опросника. Они смогут дать интегративную интерпретацию, то есть расскажут, как отдельные характеристики культуры связаны между собой. Например, высокая оценка по пункту 2.1 (Забота о персонале) и при этом низкая по 3.2 (Влияние сотрудников на принятие решений) могут говорить о наличии выраженной патерналистской культуры. Она отличается тем, что у сотрудников могут быть высокие зарплаты и богатая программа льгот, но при этом все решения принимаются исключительно руководителем компании в единоличном порядке. Это часто встречается в государственных структурах.
Рис. 3
Низкая оценка по пункту 1.2 (Забота о качестве) и высокая оценка по 1.1 (Забота о количестве) могут характеризовать организацию, в которой качество в некоторой степени принесено в жертву производительности. Данный аспект культуры встречается в компаниях, которые делают недорогую небрендированную продукцию для массового потребителя, поэтому возможный брак или жалобы на качество не являются принципиальной проблемой. Мне в данной связи вспоминается пример компании, в которой такие пункты, как 1.2 (Забота о качестве) и 1.5 (Ориентация на клиента), явно находятся на стене 10.
Четыре года назад я приобрела сумку Louis Vuitton, но через полгода после ее использования у меня отлетел винтик, на который крепилась ручка. Я пошла в магазин, где ее покупала, и сумку тут же, при мне, отнесли к мастеру, чтобы отремонтировать. Важно отметить, что мне не предложили поехать в какую-то гарантийную мастерскую на другом конце города или оставить сумку и прийти через неделю, потому что мастера сегодня нет или он сейчас занят. Корпоративная ценность «Забота о клиенте» выражается не в красивых словах, а в том, что в каждом магазине марки всегда присутствует мастер, который может решить проблему. Пока я ждала сумку, мне, естественно, предложили бокал шампанского Moлt & Chandon. Через 10 минут вернули отремонтированную сумку, причем денег, конечно же, за ремонт не взяли. Через пару дней на мою электронную почту пришло письмо из парижского офиса с небольшой анкетой. Меня спросили, была ли решена моя проблема, не разочаровалась ли я в бренде, планирую ли я в дальнейшем покупать их продукцию, порекомендую ли я ее своим друзьям, и так далее. Особое внимание в анкете уделялось процессу моего ожидания. Меня спросили, сколько примерно времени занял процесс ремонта, а также предложили ли мне шампанское! В ответах на все вопросы я указала 10 баллов из 10 возможных.
Данные вопросы, кстати, представляют собой замер индекса лояльности, который в английском языке обозначается аббревиатурой NPS (рис. 4). Как видно на этом рисунке, человек, поставивший 10 баллов, является промоутером продукции компании, чем я действительно в данной главе и занимаюсь.
После этого случая я еще три года ходила с сумкой и думала, что история на этом закончилась, но не тут-то было. Несколько месяцев назад мне позвонили из магазина Louis Vuitton и сообщили, что, поскольку (помимо меня) еще у нескольких клиентов были проблемы с ручками данной модели сумок, компания решила не рисковать своими стандартами качества и поменять все сумки, произведенные в определенный отрезок времени, на новые. Такие отзывы продукции с рынка (product recall) иногда случаются в автомобильной или пищевой промышленности, но это связано с потенциальной опасностью для жизни потребителя. От поломанной сумки еще никто не умирал, поэтому я сначала не поверила своим ушам.
Рис. 4
Если бы я лично не знала продавца, которая мне звонила, я решила бы, что это розыгрыш или разводка на деньги. На следующий день я пришла в магазин, сдала свою старую сумку, которая была в прекрасном состоянии, и получила новую такой же модели, но другого цвета, который мне нравился еще больше. В связи с тем, что за четыре года сумки подорожали (не только в рублях, но и в евро), мне, помимо сумки, выдали еще и ваучер на сумму разницы в цене. Я использовала ваучер, чтобы приобрести новый кошелек. Думаю, можно даже не упоминать, что все время, пока происходил обмен, мне подливали шампанское. Из магазина я вышла в состоянии эйфории и решила, что отныне буду использовать только этот кейс для иллюстрации корпоративной культуры, ориентированной на качество и безупречное обслуживание клиентов.
Если организация достаточно большая, то опросник может показать наличие в ней нескольких типов культуры. Иногда даже невооруженным взглядом видно, настолько ярко они проявляются. Я неоднократно сталкивалась с этим в своей практике, причем в двух разных вариантах: первый – наличие уникальной культуры в отдельно взятом подразделении компании, а второй – присутствие людей с различными ценностями («островков» другой культуры) практически во всех частях организации.
Компактная альтернативная культура обычно присутствует в тех департаментах, которые обособлены от остальной организации географически (например, торговые представители в «полях») или технологически (например, ИТ-департамент в компаниях, чей бизнес не связан с продажей или разработкой ИТ-продуктов). Я хотела бы в качестве примера привести ситуацию именно с айтишниками. В одной из компаний, где я работала, их было около 1000 человек, что позволяло сотрудникам чувствовать себя «отдельной империей», а директору этого департамента – «императором». Он даже добился того, чтобы его должность звучала не ИТ-директор, а Deputy CEO по поддержке бизнеса.
Сотрудники этого департамента конечно же не ходили в стандартной деловой одежде, что типично для всех айтишников, у них была специальная униформа: оранжевая футболка с изображением дельфина. Происхождение дельфина как символа этой маргинальной культуры объяснялось по-разному. Официальная версия заключалась в том, что дельфины очень позитивные, любопытные и всегда помогают людям в трудную минуту. Так и наши айтишники всегда готовы решить проблему пользователя. Но существовала и неофициальная версия, которой по секрету поделился со мной один из специалистов: помимо людей, только дельфины занимаются сексом ради удовольствия, а не в целях продолжения рода. Поэтому эта корпоративная ценность так близка коллегам из ИТ. В пользу второй версии говорило и то, какая атмосфера царила в этом департаменте: до меня доходили слухи, что на тимбилдинги в загородных отелях они приглашали девушек с пониженной социальной ответственностью.
Когда я однажды появилась на подобном тимбилдинге, девушек конечно же не было, потому что о моем приезде было известно заранее, но в воздухе отчетливо пахло алкоголем и по всему конференц-залу были развешаны надувные голубые дельфины. Единственная девушка, которую видел практически весь офис, была изображена на постере эротического содержания размером 2×2 метра, который висел над столом айтишника, выдававшего оргтехнику. Поскольку к нему приходили все сотрудники компании, в том числе новички, я получала много жалоб, особенно от девушек – им странно было увидеть такое в свой первый рабочий день в крупной и известной организации. Я несколько раз просила ИТ-директора убрать этот постер, но он издевательски объяснял мне, что его сотрудник целый день сидит в этой каморке с оргтехникой, света белого не видит, потому что в ней нет окон, и девушка на эротическом постере – это его единственная радость.
Приведенный пример очень ярко иллюстрирует тот факт, что культура всегда определяется установками руководителя организации или ее отдельной части. Помимо интереса к девушкам, основной ценностью директора данного подразделения были деньги, причем не в утилитарном смысле (большая зарплата), а в метафизическом – «деньги как смысл жизни». Это выражалось прежде всего в огромном количестве премий, доплат и бонусов, которые существовали в департаменте на момент моего прихода в компанию. Специалисты по ИТ привыкли шевелить рукой, только если им за это заплатят. Вся деятельность компании была разделена на десятки проектов. Любопытно, что все они носили космические названия: «Орион», «Сириус», «Млечный Путь», «Большая Медведица», «Солнце», «Малая Медведица» и все в таком же духе. Видимо, это было связано с тем, что коллеги из ИТ в детстве смотрели много научно-фантастических фильмов. За работу в каждом проекте были положены бонусы. Один и тот же специалист мог участвовать в нескольких проектах и везде получать дополнительные деньги. Проектами считалось все, что происходило в организации: интеграция новых компаний при сделках по слияниям и поглощениям, переход на новое программное обеспечение, внедрение системы учета и контроля рабочего времени, привлечение на работу молодых специалистов, развитие корпоративной культуры. Таким образом, получалось, что практически все рабочее время айтишников было распределено между проектами, за которые они получали проектные бонусы. У меня, естественно, возникал вопрос: а за что тогда они получают свою немаленькую базовую зарплату?
Премия была положена даже рядовым специалистам по поддержке пользователей. Любой запрос (заменить картридж в принтере, завис компьютер, случайно удалил файл – надо восстановить) мы вносили в систему управления инцидентами, а после решения проблемы получали электронное письмо с просьбой оценить качество работы специалиста, кликнув на один из трех смайликов: веселый смайлик зеленого цвета, нейтральный – желтого, и грустный – красного. Я сначала игнорировала послания, считая, что это дежурная процедура сбора обратной связи, но потом специалисты по поддержке объяснили мне, что смайлики влияют на их премию. Получалось, что, если сотрудник выполняет свою стандартную должностную инструкцию и поддерживает нормальный уровень качества, ему, помимо зарплаты, еще полагается и премия, а если он работает плохо и не выполняет должностную инструкцию, то он просто получает свою зарплату. Для меня подобный подход был абсолютно абсурдным, потому что премию надо платить за дополнительные результаты, но данную культурную установку не разделял директор по ИТ. Он считал, что нематериальной мотивации не существует и «ее придумали в HR, чтобы не платить людям деньги».
Интересно, что эта глубинная установка продолжает влиять на то, чем занимается этот руководитель в своей дальнейшей карьере. Покинув корпоративную среду, он запустил собственный стартап, представляющий собой приложение для родителей, которое помогает мотивировать детей получать пятерки и побеждать в олимпиадах с помощью внутренней валюты, назовем ее токены. За любое достижение ребенок получает определенное количество токенов, которые по внутреннему курсу каждой семьи можно конвертировать в деньги – например, по 20 рублей за один токен. Мой бывший коллега в одном из интервью о своем стартапе с восторгом говорит о том, как позитивно финансовая мотивация влияет на результаты детей и как важно с детства приучать их к тому, что делать что-то бесплатно – бессмысленно. В интервью есть такие слова: «Если тебе на работе говорят, что ты – самый лучший, гладят по голове, но при этом не платят деньги – это отвратительно». Думаю, что если основатели данного стартапа заполнят опросник корпоративной культуры, то по характеристике 2.4 (Акцент на вознаграждении за результат) получится оценка 10.
ВО ВСЕХ РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ, ГДЕ Я РАБОТАЛА, УХОДИТЬ ВОВРЕМЯ БЫЛО НЕ ПРИНЯТО, ХОТЯ РАБОЧИЙ ДЕНЬ ЗАКАНЧИВАЛСЯ В 19.00.
Второй вариант наличия в организации нескольких типов культур (а именно присутствие «островков» другой культуры практически во всех частях организации) встретился мне в Оргкомитете ЧМ по футболу. Один из факторов успеха чемпионата заключался в том, что он проходил после зимних Олимпийских игр в Сочи, и нам удалось взять на работу почти всех ключевых сотрудников с уникальным опытом организации спортивного мегапроекта. Международный олимпийский комитет несколько иначе, чем FIFA, подходит к подготовке местных кадров. Людей брали на работу за 5 лет до Олимпиады, с тем чтобы они смогли постажироваться на предыдущих зимних и летних играх и приобрели необходимые навыки, даже если раньше они не имели отношения к менеджменту в сфере спорта.
По стандартам FIFA, основной набор в Оргкомитет начался в 2015 году, за три года до начала ЧМ, когда предыдущий чемпионат мира в Бразилии уже прошел, поэтому нам крупно повезло, что многие коллеги из олимпийской команды пришли к нам уже готовыми специалистами и им не была необходима столь длительная стажировка. Но у каждой золотой медали есть оборотная сторона: они пришли в новую организацию со своей сильной уникальной культурой, приобретенной на предыдущем месте работы. Штат Оргкомитета на тот момент составлял примерно 100 человек, но около половины из них присоединились к компании достаточно давно, в 2009 году, на этапе подачи заявки на проведение ЧМ. У некоторых сотрудников до Оргкомитета был опыт работы только в РФС (Российский футбольный союз) и в других государственных структурах. Очевидно, что «старослужащим» не очень нравились «молодые» коллеги, которые вели себя как победители (каковыми они конечно же являлись): ходили по офису в униформе сочинской Олимпиады, постоянно приводили ее в пример как образец организации спортивных соревнований, а 7 февраля каждого года все вместе брали отгул и летели в Сочи отмечать день начала игр. Нетрудно догадаться, что группу данных сотрудников называли «сочинцы». «Старожилов» называли «лужниковцы», так как офис Оргкомитета находился на территории стадиона Лужники.
Меня взяли на должность HR-директора как нейтрального человека, который не принадлежит ни к одной группировке. Моими задачами было «обеспечить кандидатам равные возможности при приеме на работу» (иными словами, не давать «сочинцам» брать только своих бывших коллег), а также следить за тем, чтобы их зарплаты «не были выше зарплат остальных сотрудников». Что касается первой задачи, то внутренне я была с ней согласна. Конечно, проще всего набрать всех сотрудников по рекомендациям, сэкономив бюджет и свое время. Но я понимала, что чемпионат (несмотря на большое сходство с Олимпиадой) – это другое мероприятие и нам нужен более разнообразный состав персонала. Со второй задачей было сложнее, так как человек со знанием английского и опытом трех Олимпиад (две учебные и одна «боевая») конечно же должен получать больше, чем кто-то без таких компетенций и опыта, но зато работающий в данной организации пять лет. Однако многие руководители из «старослужащих» считали, что более высокой зарплаты заслуживают те, кто дольше работает и чьи должностные обязанности связаны с комплаенсом и минимизацией рисков (бухгалтерия, финансы, закупки, внутренний контроль). Как мы помним, вопросы «Благодаря чему нанимают?» и «За что вознаграждают?» являются лакмусовыми бумажками, помогающими идентифицировать корпоративные ценности. Так что потенциальный конфликт культур в нашем случае был налицо.
Может возникнуть вопрос: а что с корпоративной культурой FIFA? Почему головная организация, которая финансировала деятельность Оргкомитета, утверждала политику и бюджеты и согласовывала все ключевые решения, не обеспечила внедрение собственных корпоративных ценностей? Для ответа на этот вопрос надо вспомнить, что творилось в самой FIFA в 2015 году. Часть событий проходила у меня на глазах, об остальных я узнала из книги бывшего президента FIFA Зеппа Блаттера «Ma Vérité» («Моя правда»), которая вышла в 2018 году.
27 мая 2015 года ранним утром того дня, когда должен был начаться 65-й конгресс FIFA, в Цюрихе, в самом роскошном отеле города «Baur au Lac», полиция задержала 6 делегатов конгресса, включая членов исполнительного комитета FIFA. Это было сделано по запросу американских органов правосудия и освещалось в прямом эфире американскими телеканалами. Поводом послужило расследование процедуры и стоимости контрактов на ТВ-права, которые заключали CONMEBOL (Конфедерация южноамериканского футбола) и CONCACAF (Конфедерация футбола Северной и Центральной Америки и стран Карибского бассейна). Речь шла о правах на телевещание в Южной и Центральной Америке игр Кубка Америки (Copa Amйrica), что имеет очень отдаленное отношение и к самой FIFA, и к чемпионатам мира, проводимым под ее эгидой. Блаттер в своей книге намекает, что этот формальный повод был использован американцами для того, чтобы сменить власть в FIFA, включая самого президента, который управлял федерацией 17 лет.
2 июня 2015 года Блаттер объявил об уходе с поста президента FIFA, заявив при этом, что будет исполняющим обязанности до новых выборов в президенты. Выборы были намечены на февраль 2016 года. 29 июля 2015 года Мишель Платини, который на тот момент был президентом UEFA, официально выдвинул свою кандидатуру на пост президента. Когда я присоединилась к Оргкомитету в сентябре 2015 года и поехала в Цюрих на рекогносцировку, Блаттер и его соратники еще работали в организации, но обстановка уже была нервозная. Тем не менее Маркус Каттнер, финансовый директор FIFA, принял российскую делегацию очень радушно, пригласил на ланч в ресторан «Sonnenberg» около штаб-квартиры федерации, заказал дорогое вино – в общем, вел себя так, как будто ничего не происходит. Ровно через месяц, 8 октября 2015 года, Арбитражная палата комитета по этике FIFA отстранила Зеппа Блаттера и Мишеля Платини от своих должностей на 90 дней за то, что в 2011 году Блаттер заплатил Платини свыше 2 миллионов швейцарских франков за какой-то консалтинг, проделанный за 10 лет до этого, но не оформил никаких официальных документов.
21 декабря того же года было принято решение об отстранении Блаттера и Платини от футбольной деятельности на 8 лет. По этой причине, кстати, они не смогли официально посетить матчи ЧМ в России, хотя Блаттер в Москву во время чемпионата приезжал и давал интервью телеканалу RT. Через какое-то время швейцарский суд признал обвинения в адрес обоих руководителей необоснованными, но время ушло, и оба претендента на престол были устранены из президентской гонки.
Вместе с Блаттером от должности отстранили второе лицо организации, генерального секретаря FIFA Жерома Вальке, и назначили на его должность бывшего финансиста Каттнера, который так любил дорогое вино. Он тоже продержался недолго, и впоследствии мы получали рассылки от комитета по этике из Цюриха, в которых рассказывалось о неэтичном поведении Блаттера, Вальке и Каттнера. Они выписывали себе какие-то огромные бонусы, летали по личным делам на корпоративных джетах, получали дорогие подарки, тратили огромные суммы на представительские расходы, в общем, вели себя неэтично.
В феврале 2016 года президентом FIFA выбрали Джанни Инфантино, занимавшего при Платини должность генерального секретаря UEFA. Он начал свою деятельность с того, что стал по очереди менять всех сотрудников FIFA. Люди уходили так стремительно, что вчера мы еще могли переписываться с каким-нибудь коллегой из Цюриха насчет его визита в Москву через пару дней, а следующим утром нам уже приходила рассылка, что данный человек уволен. Те, кого пока не успели уволить, сидели на чемоданах и не принимали никаких решений, что очень тормозило процесс на нашей стороне, так как все закупки и все контракты требовали согласования со стороны контрпартнера в FIFA.
Кадровая турбулентность продолжалась вплоть до самого чемпионата, а последнего могиканина из команды Блаттера, главного юриста федерации Марко Виллигера, уволили уже в августе 2018 года, поскольку, видимо, держали в заложниках до окончания ЧМ. Из-за того что формально предыдущая команда пострадала из-за неэтичного поведения, новые руководители FIFA постоянно перестраховывались и отказывали нам по многим вопросам, боясь обвинений со стороны американцев. Доходило до абсурда: одному из директоров Оргкомитета, который залил бензин в корпоративную машину на автозаправке «Роснефть» и принес на возмещение чек на сумму 2 тысячи рублей, отказались компенсировать расходы, так как генеральный директор «Роснефти» находится в санкционном списке конгресса США.
С учетом этих драматических событий становилось понятно, что культура, которая существовала в FIFA при Блаттере, исчезла, новой заниматься было некогда, потому что Инфантино все силы бросил на зачистку старой команды и формирование образа «новой FIFA». Поэтому российский Оргкомитет находился в автономном плавании и должен был сам решать, что делать с «островками» сочинской культуры и есть ли смысл придумывать что-то новое, если уже есть хорошее старое. О том, что в итоге получилось и как мы провели чемпионат не «благодаря», а «вопреки», речь пойдет в главе 6, которая посвящена особенностям российской организационной культуры. Что же касается FIFA, то сейчас уже очевидно, что в ней победила культура UEFA, так как многие новые руководители пришли за Инфантино именно оттуда. Это повлияло на то, как будет организован чемпионат мира в Катаре: местный Оргкомитет там создавать не будут, а управлять всем процессом будет напрямую FIFA, наняв людей на временные контракты, как это делает UEFA при проведении чемпионатов Европы. Насколько этот подход эффективен, покажет ЧМ-2022, но я уверена, что при таком количестве денег у катарцев все пройдет отлично.
Завершая разговор об инструментах диагностики культуры, есть смысл упомянуть обзоры вовлеченности и уровня благополучия. Они не так удобны, как специализированные опросники корпоративной культуры, которые выдают результат сразу в виде ценностей, существующих в компании. По обзорам вовлеченности и уровня благополучия можно делать только косвенные выводы, анализируя значения факторов, указывающих на те или иные проблемы в организации. Но поговорить об этих инструментах надо, так как не все компании готовы инвестировать в несколько инструментов обратной связи, и у вас в наличии могут быть только результаты обзора вовлеченности. Также можно использовать приложение https://lifeaddwiser.com/, чтобы сотрудники измерили свой уровень благополучия и поделились результатами с работодателем. Измерение уровня благополучия – единственно возможный способ провести диагностику культуры в небольших компаниях (или их филиалах) с численностью от 10 до 20 человек, так как статистические методы здесь использовать не получится.
В модели вовлеченности AON (рис. 5) выделено 20 факторов, которые могут быть индикаторами различных аспектов культуры. Например, высокие значения факторов «Ценность сотрудников», «Признание» и «Физические условия труда» обычно означают, что в компании позитивная организационная культура, сотрудникам регулярно дают обратную связь, развита система нематериального поощрения и владельцы бизнеса инвестируют в безопасную и комфортную производственную среду. А низкие значения факторов «Карьерные возможности» и «Обучение и развитие» могут свидетельствовать о том, что в организации каждый самостоятельно борется за «место под солнцем» и в культуре компании отсутствует такая ценность, как непрерывное развитие сотрудников. Одним из показателей, наиболее тесно связанных с культурой, является «Топ-менеджмент», который демонстрирует, насколько хорошо сотрудники понимают, чем занимается руководство и какие приоритеты у компании, а также насколько топ-менеджеры демократичны и доступны для коммуникации с персоналом и ответов на вопросы.
Рис. 5
Уровень (или индекс) благополучия оценивает 5 ключевых элементов жизни человека: карьеру, финансы, здоровье, социум и окружающую среду (рис. 6). Помимо интегрального индекса (в нашем примере это 73 из 100), мы получаем значения по каждому из 5 элементов: в нашем примере самую высокую оценку (91) получил социум, а самую низкую (36) – финансы. Интерпретировать, насколько это хорошо или плохо, можно, только сравнив результаты данного респондента с результатами других людей внутри компании или по стране в целом. Если в России, предположим, средний индекс благополучия составляет 50 баллов, то наш респондент – благополучный человек, а если 80 баллов, то – не очень.
Рис. 6
Для того чтобы получить более четкое представление о том, какие факторы влияют на эту оценку, приведу несколько примеров вопросов по тем элементам, которые в большей степени относятся к сфере ответственности работодателя.
ЭЛЕМЕНТ «КАРЬЕРА»:
– Удовлетворенность на текущей работе
– Уровень автономности (насколько вы свободны в принятии решений)
– Уровень влияния на рабочие процессы
ЭЛЕМЕНТ «ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА»:
– Качество инфраструктуры офиса
– Качество помещений офиса
ЭЛЕМЕНТ «СОЦИУМ»:
– Наличие увлечений (помимо работы) и наличие времени на них
– Общественная деятельность
Два последних вопроса связаны с балансом работы и свободного времени, а индекс благополучия по элементу «Социум» сильно коррелирует с организационной культурой компании. В международном бизнесе очень ценят частную жизнь сотрудников и с уважением относятся к их внеслужебным обязанностям. Российским коммерческим компаниям свойственна предпринимательская культура их отцов-основателей, поэтому там «косо» смотрят на тех, у кого есть какие-то интересы за пределами офиса. Государственные организации позиционируют работу в них как подвиг (битва за урожай, борьба с коррупцией, противодействие санкциям, «против нас весь мир»), поэтому там надо постоянно работать по вечерам и выходным, ведь война идет круглосуточно и главнокомандующий никогда не спит.
Приведу несколько примеров из моей практики, которые показывают разное отношение к личному времени сотрудников и к их жизни за пределами офиса. Когда я трудилась в компании MARS, наша фабрика располагалась в окрестностях города Ступино в 100 км от Москвы. Рабочий день официально начинался в 8.30 и заканчивался в 17.00. Если мне надо было успеть в Москву в театр к 19.00, я уезжала с фабрики ровно в 17.00 и никогда не испытывала чувства вины, потому что, в соответствии с нормами поведения, в компании было приемлемо заканчивать рабочий день вовремя. Корпоративные автобусы в Москву и в сам город Ступино (до которого от фабрики было около 10 км) уходили каждый день в 17.15, и большинство сотрудников уезжало на них. Это не мешало ряду специалистов (включая меня) в отдельные дни задерживаться допоздна, если надо было закончить какие-то дела.
Во всех российских компаниях, где я работала, уходить вовремя было не принято, несмотря на то что рабочий день заканчивался в 19.00. В одной компании СЕО ночевал в своем кабинете, поэтому совещания могли завершиться в час ночи. В другой компании заместители генерального директора соревновались друг с другом, кто позже уйдет с работы. Побеждал тот, чья машина с водителем одиноко стояла на парковке и ждала своего хозяина, вся занесенная снегом (интересно, кто-то из них думал про индекс благополучия водителя, у которого тоже должна быть личная жизнь?). У меня был случай, когда я вышла из офиса ровно в 19.00, чтобы успеть на тренировку в фитнес-клубе. Одной из ценностей компании было «Здоровье», и я вела себя полностью в соответствии с ней. В клубе я переоделась и начала занятие, держа неподалеку мобильный телефон. Отношение к телефонам – это, кстати, тоже индикатор корпоративной культуры. Один из моих руководителей на полном серьезе предлагал мне включить в должностную инструкцию всех топ-менеджеров компании обязанность быть на связи 24Ч7 и требовал, чтобы я объявила выговор одному из моих коллег, который не взял трубку, когда генеральному было что-то срочно от него надо. Я пыталась напомнить руководителю про плавание в бассейне, посещение спа, обследование на МРТ и прочие бытовые или романтические ситуации, когда человек не может держать мобильный в руках, но он сказал, что тогда телефон должен находиться у ассистента – как ядерный чемоданчик, который Ельцин во время операции на сердце передал офицеру ФСО.
Так вот, не успела я начать тренировку, как поступил звонок из приемной акционера, и его помощник попросила к нему подойти. Я сказала, что уже уехала из офиса и занимаюсь спортом. Ассистент, как человек, которому просто надо исполнить приказ, сказала, что ничего не знает и мне надо срочно ехать в офис. Я переоделась в деловую одежду и вернулась. На часах было около 21.00, но я еще минут 30 прождала в приемной. В 21.30 дверь кабинета открылась, и акционер, уже одетый в пальто, вышел, чтобы ехать домой. Увидев меня, он задал какой-то технический вопрос (что-то вроде: «Как идет процесс подбора человека на вакансию финансового директора?»), я ответила, что нормально, и он уехал. Почему это нельзя было спросить по телефону (который у меня всегда с собой!) – непонятно.
Подобный подход свойственен всем без исключения собственникам бизнеса. Например, в книге Олега Тинькова «Революция» я увидела такие слова: «Есть сотрудники, которые… «перекусывают» по 5–10 раз за день. Я понимаю, что им так удобно и полезно, но у нас не санаторий, и нужно работать». Про сотрудников, которые абсолютно каждый день уходят ровно в 19.00, владелец компании сказал так: «Это показатель, что ему наплевать на компанию. Конечно, это не касается мам, которых дома ждет ребенок, или людей, которые торопятся в театр» . Прекрасно, что к мамам и театралам относятся снисходительно, но не выглядит ли это дискриминацией по отношению ко всем остальным сотрудникам, у которых тоже могут быть какие-то личные дела? Сергей Галицкий, основатель компании «Магнит», говорит в своем интервью: «Ни разу за 24 года утром в выходные не завтракал дома… я вставал с утра, уезжал в офис, приезжал поздно вечером. Такая была работа – и это мне очень нравилось» . Думаю, что похожий подход сохранился в компании и после смены власти.
«Тинькофф Банк» и «Магнит» – это очень крупные организации, поэтому те сотрудники, которые не разделяют ценностей руководства, могут из них уйти, и на их место придут люди, готовые работать в таком темпе и с такими начальниками. Но существуют небольшие компании, где зарплаты не столь велики и где нет возможности постоянно менять персонал, поэтому их владельцам или наемным генеральным директорам лучше регулярно измерять индекс благополучия сотрудников, чтобы не пропустить момент, когда ключевые специалисты их покинут в поисках более комфортной и спокойной жизни.
Подведем основные итоги главы 3
Такие уровни культуры, как нормы поведения и ценности, сложно увидеть невооруженным глазом, поэтому для их исследования необходимо использовать количественные методы анализа – например, такие как Опросник корпоративной культуры SEB SHL. Его результатом является профиль корпоративной культуры компании, показывающий, насколько та или иная ценность характерна для данной организации по сравнению с другими компаниями на рынке. Опросник позволяет сравнивать между собой различные подразделения, а также планировать изменения в культуре на будущее и измерять, произошли они или нет.
В тех компаниях, где нет возможности проводить отдельное исследование культуры, но есть результаты обзоров вовлеченности, можно использовать их в качестве индикаторов ценностей, присутствующих или отсутствующих в организации. В совсем небольших компаниях (10–20 человек) не получится использовать статистические методы, но зато есть возможность индивидуально оценить индекс благополучия каждого сотрудника и понять, что ценно именно для него/нее. В главе 4 речь пойдет о том, как использовать полученные результаты диагностики существующей культуры для формирования целевой модели и движения к ней.
