Корпоративная социальная ответственность – это не Достойное Дело

Компания рекламировала все хорошее, что они сделали для сообщества. Например, они поделились историями нескольких людей, которые получили от них стипендии. Руководству компании хотелось, чтобы их клиенты и сотрудники знали, что они заботятся о людях. Но еще было бы здорово, если бы 60 000 человек, которые на самом деле работали на компанию, не должны были трудиться в невыносимо токсичной культуре.

Программа корпоративной социальной ответственности (КСО) не является Достойным Делом. У компании нет Дела, если она спонсирует пешеходные марафоны, жертвует на благотворительность или предоставляет сотрудникам оплачиваемое время для волонтерства. У нее также нет Дела, если она отдает свои продукты людям, которые не могут их себе позволить купить.

Программы КСО – это, по большей части, участие бизнеса в благотворительности. И хотя наличие программы КСО действительно здорово и похвально, если ваша компания не является благотворительной по сути, это только часть того, что она делает. Программа КСО должна быть частью более широкой стратегии продвижения Достойного Дела. Стратегии, которая включает в себя все, что делает компания. То, как компания зарабатывает деньги, и то, как она их тратит, должно способствовать продвижению Достойного Дела. «Работа, связанная с Делом», – это не некая побочная деятельность; это ядро самого бытия организации. Служение – это не дополнение. Это краеугольный камень. И никакая корпоративная социальная ответственность не сможет компенсировать или сбалансировать чрезмерную конечную концентрацию, которая способна подчинить себе остальную корпоративную культуру.

Даже ограниченные лидеры с благими намерениями часто работают на перспективу «делать деньги, чтобы делать добро». Бесконечная перспектива на служение, однако, выглядит несколько иначе: «делайте добро, зарабатывая деньги» (порядок слов имеет значение). Я буду делать добро на протяжении всей моей жизни тем, как я отношусь к людям и служу своему сообществу, и при этом еще строить финансово сильную организацию. Это не столько утверждение, сколько образ жизни. Такие люди и компании работают, чтобы служить жизни тех, кто работает на них, и сообществам, в которых они работают. Жертвы, которые приносятся во время и в конце их жизни, больше похожи на продолжение того, что они делали десятилетиями, чем на попытку уравновесить прошлое. Разница определяется менталитетом лидеров.

Глава 4

Хранитель Дела

Сэм Уолтон основал Walmart в 1962 году с простой идеей – обслуживать обычного работающего американца, предлагая «самые низкие цены в любое время и в любом месте». В конце своей жизни Уолтон так описал свое видение: «Если мы будем работать вместе, то снизим затраты на обеспечение достойной жизни для каждого… мы дадим миру возможность увидеть, каково это – сохранить и прожить лучшую жизнь»³². Когда Уолтон стоял у руля, решения, на которых была основана компания Walmart, – от того, где расположить магазины, до того, какого размера они будут, – все было сделано, исходя из соображений Дела прежде всего. И в результате люди полюбили Walmart – и те, кто там работал, и те, кто делал покупки в их магазинах. Люди хотели, чтобы магазины Walmart были в их сообществах. Бизнес рос, и Уолтон, выросший во время депрессии, стал одним из богатейших людей Америки.

А потом, где-то по пути, Достойное Дело стало расплывчатым. К тому времени, когда Майк Дьюк занял пост генерального директора в 2009 году, стало ясно, что Дело больше не является движущей силой компании. Действительно, первоначальное видение Уолтона было теперь не более чем маркетинговыми лозунгами и пустыми словами, написанными на стенах офиса. Компания стала одержима прибылью, ростом и доминированием за счет того самого Дела, которое в первую очередь двигало их к успеху.

Майк Дюк заслужил в Walmart репутацию эксперта по эффективности. Когда было объявлено, что Дюк станет следующим генеральным директором, его предшественник, Ли Скотт-младший, пробормотал: «Я думал и я думаю, что совет директоров считал, что компанией можно было бы управлять лучше». Он продолжил объяснение: «Майк не только хороший руководитель, но и действительно хороший менеджер… Я не думаю, что в бизнесе можно отбросить тот факт, что вы не просто должны руководить, вы должны управлять». Если совет директоров надеялся устранить проблемы с управлением или повысить производительность, то отдать бразды правления такому человеку, как Майк Дьюк, было бы идеальным выбором… на краткосрочную перспективу. Но если совет директоров был обеспокоен тем, что Достойное Дело Сэма Уолтона начало рушиться, то такой человек, как Майк Дьюк, был худшим из тех, кто мог бы вернуть компанию на путь истинный.

Собственные слова Дюка, когда он вступил в должность, показали, с каким настроем он собирался руководить. «[Walmart] занимает прочные позиции в сегодняшней экономике, растет наша доля рынка и отдача, и компания более актуальна для своих клиентов, чем когда-либо», – заявил он в пресс-релизе, объявляя о своей новой должности. «Наша стратегия разумна, и наша команда управленцев чрезвычайно способна. Я уверен, что мы продолжим представлять ценность для наших акционеров, увеличив возможности более чем 2 миллионов наших партнеров и помогая 180 миллионам клиентов по всему миру экономить деньги и жить лучше».³³

Обратили внимание на последовательность подачи информации? Первой мыслью Дюка было увеличение доли рынка и прибыли. Говоря о том, что имеет отношение к клиентам, он фактически не упоминает о предоставлении им ценности до самого конца своего заявления. Такова странная причуда человеческой природы. Порядок, в котором человек чаще всего представляет информацию, показывает его фактические приоритеты и направленность его стратегий. Там, где Сэм Уолтон начал с интересов людей, Майк Дьюк начал с интересов Уолл-Стрит.

Под руководством Дюка курс акций Walmart действительно вырос… на некоторое время. Однако концентрация прежде на цифрах и только потом на людях имеет свою цену. Под руководством Дюка некогда всеми любимый бренд оказался втянутым в многочисленные скандалы по поводу обращения со своими сотрудниками и клиентами. В 2011 году Walmart стал объектом одного из крупнейших коллективных исков о дискриминации в сфере занятости, когда-либо поданных женщинами-служащими, которые утверждали, что они стали жертвами систематической недоплаты и недостаточного продвижения по службе. В 2012 году произошли массовые забастовки и протесты рабочих, которые требовали, чтобы к ним относились с достоинством и уважением и платили достойную заработную плату. Там, где раньше собрания сообществ принимали решения о размещении магазинов Walmart в их районах, теперь принимались решения, чтобы не допустить их. Планы компании по расширению в Денвере и Нью-Йорке, например, были остановлены массовыми протестами. В Конгрессе также было проведено расследование утверждений о том, что Walmart подкупил иностранных чиновников, чтобы решение суда за границей было принято в пользу компании³⁴. Излишне говорить, что моральный дух в компании упал, и на смену любви людей к магазинам их сети пришло презрение.

То, что произошло в Walmart, слишком часто происходит в акционерных компаниях, даже в тех, которые движутся Делом. Под давлением Уолл-Стрит мы слишком часто ставим ограниченно мыслящих руководителей на высшие руководящие посты, тогда как на самом деле нам нужен дальновидный, бесконечно мыслящий лидер. Стив Балмер, как мы уже говорили, был одним из таких примеров. Другим был Джон Скалли, сменивший Стива Джобса в Apple в 1983 году. Вместо того чтобы продолжать продвигать Дело, Скалли сосредоточился на борьбе с IBM. Ущерб, который он нанес корпоративной культуре, серьезно повредил способности Apple к инновациям. В 2000 году, после того как его назначили на пост генерального директора GE, Роберт Нарделли занял место в Home Depot (его прозвище в GE было «маленький Джек», из-за того, как он подражал генеральному директору Джеку Уэлчу и надеялся превзойти его на этом посту). Его неустанное стремление к сокращению расходов почти разрушило культуру инноваций в Home Depot. В 2004 году Кевин Роллинс сменил Майкла Делла на посту генерального директора Dell. Сосредоточившись на росте, он провел крупнейшие увольнения в истории компании, столкнулся с ростом жалоб клиентов и расследованием Комиссии по ценным бумагам и биржам по вопросам бухгалтерского учета. Все эти люди были опытными руководителями. Однако из-за ограниченного мышления они были плохо подготовлены к работе на своих должностях. На самом деле Скалли в Apple и Роллинз в Dell нанесли такой ущерб своим организациям, что их более бесконечно мыслящие предшественники, Стив Джобс и Майкл Делл, были возвращены на свои посты, чтобы попытаться восстановить нарушенный порядок³⁵. Проблема не в том, насколько квалифицирован руководитель, когда он становится генеральным директором. Проблема в том, есть ли у него правильное, неограниченное мышление для работы в этой должности.