Рабочие опасности

Традиционные техники мотивации людей на рабочих местах давно уже доказали, что являются неэффективными, а иной раз и наносят прямой вред. Однако руководители организаций, действуя из лучших побуждений, стремясь получить более высокие результаты, упорно стимулируют неоптимальную мотивацию и серьезно усложняют сотрудникам процесс обретения выбора, сопричастности и компетентности. Стоит спросить: почему так происходит?

Я приблизилась к ответу на этот вопрос, когда во время перерыва на одном из производственных совещаний меня отвел в сторонку вице-президент по продажам и смущенно произнес: «Тут такое дело, прямо не знаю, как и быть». Я непонимающе посмотрела на него, и мой собеседник продолжил: «Мы запускаем новый продукт, и я как раз собирался объявить о системе поощрения торговых представителей. Я в курсе, что вы думаете насчет поощрений, но не предполагал, что сегодня будете здесь».

Я согласно кивнула. Я не устаю говорить о массе научных доказательств того, что внешние вознаграждения являются формой неоптимальной мотивации, плохо влияющей на эффективность труда. Далее наш разговор продолжался примерно в таком духе:

Я: Зачем вы предлагаете бонусы своим сотрудникам?

Вице-президент (тоном «разве это не очевидно?»): Чтобы повысить продажи.

Я: Вы считаете, что, не имея стимулов, торговые представители не будут продвигать ваш продукт? Разве вашим покупателям он на самом деле не нужен? Может быть, он плохой?

Вице-президент: Нет, продукт хорош, и наши покупатели готовы его приобретать. Но торговые представители имеют привычку продавать то, что им уже знакомо, а не что-то новое, поэтому нам нужно стимулировать их, чтобы они продвигали новую продукцию.

(Замечу в скобках, что если бы вице-президент ответил мне «Да, новинка не слишком удачна, но надо же ее как-то продавать», то наш разговор был бы совершенно другим — об использовании стимулов как завуалированной взятки сотрудникам за потенциально неэтичное и недостойное поведение.)

Я: Почему же торговым представителям необходимы дополнительные стимулы? Они недостаточно знакомы с новым продуктом, чтобы правильно его продвигать? Или им просто лень? Скучно? Или их и так уже все устраивает и они не хотят увеличивать продажи? Им важны только бонусы, а о нуждах потребителей они не беспокоятся? Может быть, они не знают о тех преимуществах, которые даст новый продукт покупателям? В чем причина?

Вице-президент (недовольно): Понятия не имею! Просто мы всегда так делаем, когда выпускаем на рынок новый продукт! Так что, мне не объявлять людям про бонусы?

Мы решили срочно всё переиграть. После перерыва я выступила первой, объяснив, что вице-президент собирался действовать по старинке, однако мне вместо этого хотелось бы показать сотрудникам возможность обретения выбора, сопричастности и компетентности, чтобы они могли противостоять давлению, неизбежно возникающему при наличии внешних стимулов.

Я посоветовала торговым представителям воспринимать стимулы не как причину для повышения продаж, а как способ компании продемонстрировать свои приоритеты. Я попросила всех задуматься о том, почему вообще их фирма разработала новый продукт. Также я попросила их задаться и другими вопросами. Какие у них лично есть причины для продвижения этого продукта? Как они соотносятся с их ценностями в сфере продаж? Сможет ли новинка существенно улучшить жизнь тех, кто ее приобретет, укрепить отношения организации с клиентами или помочь им решить какую-то важную для себя задачу?

Конечно, мне бы больше понравилось, если бы компания вообще отказалась от программы поощрений. Но, предложив торговым представителям выйти за рамки стимулов и разобраться в их собственных причинах, по которым они занимаются продажей продуктов, я обеспечила людям неплохую стартовую площадку для обретения выбора, сопричастности и компетентности. Во время следующего перерыва сотрудники стали подходить ко мне и благодарить за то, что я помогла им взглянуть на ситуацию под другим углом, задуматься не только о собственных заработках, но и о нуждах клиентов. Один опытный продавец сказал мне, что, получая бонусы, он чувствовал себя обезьянкой, исполняющей трюки за монетки, но не видел, как в данном случае можно изменить ситуацию к лучшему. Несколько человек признались, что они ничего не имеют против поощрений, но им обидно, что начальство думает, будто они не видят преимуществ нового продукта без всяких стимулов.

Что, если бы менеджеры по продажам уделяли время беседам с торговыми представителями, чтобы подробно обсудить эту сторону дела? Но менеджерам подобное даже в голову не приходило: в этой компании предпочитали старый, но не добрый метод «кнута и пряника».

Однако не стоит взваливать всю вину на менеджеров и строго судить их за отсутствие инициативы. Вы когда-нибудь видели список обязанностей своего менеджера? Неуклонно стремиться к улучшению результата, выполнять и перевыполнять план, постоянно быть в числе самых высокоэффективных работников, никогда не забывать об итоговых показателях, упорно стимулировать себя и других к достижению результатов, знать рычаги воздействия на сотрудников и использовать их для получения максимальной отдачи — все это взято мной из реальных должностных инструкций.

Разумеется, никто никому вредить не хочет. Начальники, учителя и родители не мучают вас внешней или навязанной мотивацией сознательно, желая подорвать ваши выбор, сопричастность и компетентность. Однако весьма печально видеть, что очень многие из них как будто боятся попробовать альтернативные подходы. Будучи консультантом по мотивации, я преимущественно занята тем, что учу руководителей разного уровня, как формировать в людях выбор, сопричастность и компетентность, вместо того чтобы подавлять эти важнейшие психологические потребности. Однако традиционные убеждения о необходимости поощрений и наказаний искореняются с трудом.

Хорошо иметь продвинутого начальника, но вы и сами должны научиться правильно понимать собственную мотивацию, чтобы избавиться от того, что мешает вам двигаться вперед.

Мотивация человека напрямую влияет на результат его деятельности. Работа ради обретения выбора, сопричастности и компетентности способна принести удивительные результаты, далеко превосходящие все ожидания.

Итак, мотивация лежит в основе всего, что вы делаете и чего не делаете. Так зачем же полагаться на других, если вы вполне способны помочь себе сами? Просто попробуйте — и быстро обнаружите, что активное обретение выбора, сопричастности и компетентности на рабочем месте стоит приложенных усилий. Для начала дам вам три рекомендации: обращайтесь за обратной связью, укрепляйте связи и выступайте за справедливость.

Обращайтесь за обратной связью

Получение честной обратной связи по поводу качества выполняемой работы жизненно необходимо для вашего профессионального развития. Однако с этим всегда возникают проблемы. Как свидетельствуют недавние исследования, большинство руководителей неохотно обеспечивают своих подчиненных обратной связью — особенно если при этом требуются конструктивная критика или уточнение инструкций, которые уже были даны. И что еще хуже: когда менеджеры все-таки это делают, они не слишком хорошо с этим справляются — невзирая на немалое количество денег, времени и усилий, которые были потрачены на то, чтобы обучить их эффективной обратной связи. Выясняется, что в 64% случаев от такого фидбэка больше вреда, чем пользы. Если это верно на работе, то представьте себе, насколько сложно получить эффективную обратную связь от супругов и партнеров, родителей, друзей — или, скажем, от тренеров в спорте или преподавателей в искусстве.

Так стоит ли пассивно ждать у моря погоды, надеясь рано или поздно узнать важную информацию, необходимую вам для роста и развития? Проявите инициативу и сами потребуйте предоставить вам обратную связь! С научной точки зрения это будет оправданно, поскольку, как утверждают нейрофизиологи, порождает более благоприятную установку в вашем мозге.

Только посмотрите, сколько здесь преимуществ. Самостоятельно обращаясь за обратной связью, вы получаете именно ту информацию, которая вам нужна, именно тогда, когда вам это необходимо, — и, что принципиально важно, не занимаете оборонительную позицию, так что способны лучше услышать и воспринять критику, а затем соответствующим образом скорректировать свою деятельность.

Много лет назад я собрала группу специалистов, чтобы обсудить проект, над которым тогда работала. Мне так хотелось испытать озарение коллективного разума, которое могли обеспечить их общие знания и опыт, тем более что обучение всегда было для меня одной из важнейших ценностей. Я подробно описала проект, рассказала о своих надеждах и мечтах и вкратце оценила некоторые интересные идеи. Но, к своему величайшему разочарованию, не получила вообще никакого отклика. Люди просто сидели и смотрели на меня. Я объявила перерыв — но перед этим раздраженно заметила: «Ладно, поговорим позже, когда вы соизволите проснуться!»

Во время перерыва одна из участниц нашей встречи, Кейти, отвела меня в сторонку и прошептала: «Сьюзен, похоже, ты собрала нас здесь для диалога и очень расстроена тем, что народ не высказывается. Что, угадала? Тогда, возможно, ты захочешь выслушать мое мнение по этому поводу?» Я согласно закивала, надеясь, что Кейти прояснит ситуацию. И вот что она мне сказала: «Ты говоришь так убедительно и складно, что люди думают, будто у тебя уже есть ответы на все вопросы. Ты словно сама затыкаешь им рот. Со стороны кажется, что ты позвала нас сюда, чтобы мы просто слушали тебя, а не участвовали в обсуждении проблемы».

Я пришла в ужас и объяснила Кейти, что у меня были абсолютно противоположные намерения. Я стремилась к сотрудничеству и полагала, что сама открыта для него. «Тогда, — сочувственно произнесла она, — тебе нужно изменить стиль общения».

Я не только скорректировала свой стиль на том конкретном мероприятии, но и начала наблюдать за собой, стараясь сознательно совершенствовать свой подход к проведению других встреч и руководству командой. До сего дня я благодарна Кейти, которой хватило смелости предоставить мне столь необходимую обратную связь. Я также поняла, что многим людям — даже тем, кто любит меня и доверяет мне, — не хватает смелости, целеустремленности или умения, чтобы правильно делать это. Поэтому я взяла ситуацию в свои руки и стала оттачивать навык обращения за обратной связью.

Если вы также заинтересованы в этом, регулярно практикуйтесь. Начните прямо завтра утром. Спросите у начальника, коллег или клиентов: «Что, по-вашему, я мог бы сделать, чтобы улучшить качество своей работы?»

Возможно, вы, как и я, обнаружите, что это очень полезно для обретения выбора, сопричастности и компетентности, способствующих появлению оптимальной мотивации. Осознав разрыв между тем, что делаете, и тем, что могли бы делать, вы сможете продумать дальнейшие необходимые шаги — то есть обрести выбор. Если вы сами попросите босса или сослуживцев поделиться своими наблюдениями, видением ситуации и идеями, которые способны помочь вам в развитии, то таким образом продемонстрируете окружающим, что вам не все равно их мнение, и дадите другим шанс показать, что и вы тоже им небезразличны, — то есть обретете сопричастность. Ну а получив важную и своевременную информацию, вы обязательно чему-то научитесь — то есть обретете компетентность.

Если вы хотите перейти на следующий уровень, то, узнав что-то ценное благодаря фидбэку, обязательно начните действовать в соответствии с новыми знаниями. Непременно используйте их на практике. Таким образом вы продемонстрируете всем, что готовы учиться и не боитесь правды.

Укрепляйте связи

Самую лучшую возможность для совершенствования мотивации на рабочем месте предоставляет обретение сопричастности. Даже если вы уже обрели выбор и компетентность, без понимания смысла, ощущения предназначения или удовлетворения потребности в принадлежности к чему-то толку от них будет не слишком много.

Вы обретаете сопричастность, когда находите смысл во всем, что делаете, — особенно на работе.

Мисси работала помощницей по административным вопросам в энергетической компании Вайоминга. В число ее обязанностей входило принимать и распределять звонки от работников на местах. Один из электриков звонил постоянно, и Мисси переключала его на нужных людей. Этот человек очень любил пожаловаться, и через какое-то время никто уже не хотел разговаривать с ним. Пройдя тренинг по совершенствованию мотивации, Мисси задумалась о его психологических потребностях. Она поняла, что работа дает этому мастеру богатое поле для выбора — он может совершенно независимо решать, как справляться с различными ситуациями на своем участке. Насчет компетентности сомнений тоже не возникало: он был одним из старейших и опытнейших сотрудников компании. Однако его работа предполагала пребывание в одиночестве в дикой местности, вдали от главного офиса и без регулярных контактов с коллегами. Мисси решила, что его регулярные жалобы по телефону — это просто сигнал о недостатке сопричастности.

Когда электрик позвонил в следующий раз, Мисси решила поговорить с ним сама. И после этого он продолжал связываться с ней раз в неделю, просто чтобы несколько минут поболтать. Жалобы прекратились, между ними завязалась настоящая дружба. Начальство Мисси оказалось так довольно происходящим, что ее послали на конференцию, где выступала я, чтобы она поделилась со мной своей историей.

Меня впечатлила внимательность Мисси, которая помогла ей определить проблему с сопричастностью у электрика. Также меня поразило то, как она в данной ситуации сама обрела выбор (решив взять на себя ответственность за общение с этим человеком), сопричастность (выстроив с ним тесные взаимоотношения и придав смысл рутинному занятию ответа на звонки) и компетентность (улучшив свои навыки эффективных действий в конфликтной ситуации). Придя на помощь другому человеку в процессе совершенствования его мотивации, она усовершенствовала свою собственную.

Выступайте за справедливость

Если вы считаете, что в вашей организации нечестно обходятся с сотрудниками, у вас есть выбор. Вы можете уйти. Вы можете и дальше страдать от отсутствия сопричастности и ощущать подавленность, но не увольняться (или, как это частенько называют, «уйти, но остаться» — решить, что вам просто нужно зарабатывать деньги, и продолжать формально выполнять свои обязанности). Но есть и третий вариант: остаться и выступать за справедливость. Вы можете бороться с политикой закрытых дверей, где информация используется как форма контроля. Вы можете выступать против дискриминации, фаворитизма и скрытых предубеждений. При этом вовсе не обязательно руководствоваться корыстными интересами. Вполне возможно выступать за равенство зарплат, не будучи мотивированным деньгами, или пропагандировать справедливость, не заботясь о собственной выгоде. Вы можете бороться с предубеждениями, даже если они не наносят никакого вреда лично вам, или требовать места за столом на совещании, не стремясь к статусу или власти.

Когда вы защищаете принципы справедливости и ратуете за честность, то создаете более крепкие связи со своей истинной сущностью и с окружающими.

Сопричастность разрушается в отсутствие справедливости. Вы можете обрести сопричастность, выступая за справедливость.

К несчастью, очень многие люди оказываются не в состоянии справиться с обстоятельствами, которые подавляют их волю и разрушают их душу. Недавно разразившийся скандал, связанный с одним из крупнейших банков США, — печальный пример того, что происходит, когда в компании практикуется разрушение сопричастности, а сотрудники не могут обрести ее самостоятельно. Руководство компании поставило перед подчиненными нереальные цели, создав ситуацию, в которой исполнители оказались вынужденными обмануть более 85 000 клиентов, чтобы достичь этих целей. Когда мошенничество открылось, более 5000 сотрудников было уволено, а банк выплатил штрафы на сумму свыше $110 млн, да и то еще расследование не закончено. Мир был потрясен столь масштабным и наглым обманом. Как потребитель, я была взбешена. А как сторонница оптимальной мотивации — донельзя расстроена.

Но не только плохие боссы виноваты в мошенничестве. Все сотрудники, согласившиеся действовать по нечестным схемам, разделяют с ними вину. Возможно, самое печальное в том, что во всей организации не нашлось ни одного человека, который бы встал и сказал: «Я не буду в этом участвовать». К сожалению, все эти люди не связали поставленные перед ними цели со своими собственными ценностями и приоритетами, не задумались об общем благе. Ничто не мешало им действовать правильно. Но они уступили под давлением жадности и страха.

К сожалению, можно привести массу примеров организаций, сотрудники которых работают, подчиняясь неоптимальной мотивации, и совершают неправильные действия по неправильным причинам. Не стоит быть одним из них. Не забывайте: у вас есть выбор. Необходимо четко понимать, каким образом ваши решения согласовываются (или не согласовываются) с ценностями, которые вы считаете для себя важными. Всегда помните, что:

• рабочая этика должна подкрепляться этичным поведением;
• цель без миссии не приведет ни к чему важному;
• жизнь без работы, основанной на истинных ценностях, имеет мало смысла;
• надо выбирать ту возможность, которая сделает тебя более сильным;
• поступая нечестно с другими, вы в первую очередь вредите самому себе.

Только подумайте: 75% времени, которое вы проводите в состоянии бодрствования, вы тратите на саму работу или мысли о ней, а также на дорогу туда и обратно. Поэтому в данном случае просто необходимо удовлетворить свои насущные психологические потребности и обрести выбор, сопричастность и компетентность. Ну а если вы обретете гармонию на работе, то это самым позитивным образом скажется и на других сферах вашей жизни. Надеюсь, что вы извлечете для себя полезный урок из истории Рочо, сотрудницы филиала крупной международной компании в Мехико.

Рочо сама обнаружила то, что показывают многочисленные исследования: активно обретая выбор, сопричастность и компетентность, вы повышаете вероятность того, что ваша производительность труда существенно возрастет, а напряжение и утомление снизятся, — в результате чего сможете посвящать больше времени своему здоровью, семье, друзьям и всем тем проектам — на работе и в личной жизни, которые давно мечтали осуществить, но на которые раньше просто не было сил!

Узнайте больше о мотивации на рабочих местах, посетив страницу Master Your Motivation на сайте .

Отправить