Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Старое не уходит, оно теряет актуальность.
Слышали ли вы когда-нибудь об Adyen? Эта амстердамская компания — настоящий невидимый двигатель платформенной экономики. Она обрабатывает платежи таких компаний, как Airbnb, , Dropbox, Facebook, Spotify, Yelp, Uber и многих других. Adyen сосредоточилась на сотрудничестве с глобальными платформами и сама быстро развилась. В период с 2013 по 2014 год ее выручка выросла практически вдвое: с $95 млн до $185 млн. Кроме того, в 2014-м компания получила $250 млн от инвесторов, после чего ее стоимость стали оценивать в $1,5 млрд.
Uber начала работать с Adyen в 2012-м, когда запустила свой сервис в Нидерландах. С тех пор Adyen помогла Uber выйти на десятки рынков в шести странах. Она адаптировала платежные системы под региональные особенности и законодательство, благодаря ее усилиям клиентские компании принимают платежи более чем в 200 странах мира. «Учитывая скорость развития и угол наклона кривой роста, свойственные для компаний-“единорогов”, быстрый выход на рынок и устранение возможных затруднений играют для их развития наиважнейшую роль. Мы предлагаем компаниям существенное преимущество во времени выхода на рынок и способности быстро увеличивать масштаб своего охвата. Поэтому, когда Spotify или Uber выходят на рынки Марокко или Польши, мы с самого первого дня помогаем им проводить платежи с использованием местных систем», — поясняет генеральный директор Adyen Питер ван дер Дас.
Интернациональная экспансия никому не дается легко, особенно в том, что касается процесса оплаты. Платежные схемы существенным образом отличаются в зависимости от региона. Например, в США и Великобритании львиная доля онлайн-транзакций осуществляется с использованием кредитных карт. Однако в других станах мира кредитки не так популярны. «Потребители из разных стран используют на удивление широкий спектр методов оплаты онлайн-покупок. Мы осуществили революцию в мире электронной торговли, позволив глобальным компаниям поддерживать все основные методы оплаты на всех мировых рынках: Alipay, Tenpay и UnionPay в Китае, SOFORT в Германии, QIWI в России, Boletos в Бразилии — вот лишь несколько примеров. Этот подход оказался настолько успешным, что теперь целый ряд наших клиентов при выходе на мировые рынки предлагают предварительную оплату, а значит, и доставку по всему миру, и возможность оплачивать товары через существующие в странах платежные системы еще до того, как толком организуют свою деятельность на местном рынке», — объясняет ван дер Дас.
Adyen также собирает данные об авторизации и минимизирует количество отклоненных платежей. Так что в следующий раз, когда вашу карточку примут к оплате машины через Uber или брони квартиры на Airbnb, вы будете знать, кого благодарить.
Тем не менее при заключении партнерских соглашений с платформами Adyen столкнулась со специфическими трудностями. В первую очередь они связаны с неистовством и скоростью роста этих компаний. Кроме того, платформы должны иметь возможность одновременно обеспечивать транзакции между разными группами потребителей. «Наше решение для рынков отлично иллюстрирует специфику работы с платформами. MarketPay от Adyen позволяет платформенным рынкам автоматически разделять платежи между покупателями, продавцами и собственными счетами», — говорит ван дер Дас. Это действительно мощное предложение для платформенных компаний, потому что разделение платежей обычно требует существенных внутренних ресурсов, особенно когда случается в ходе проведения электронных платежей между странами. «В рамках одной транзакции клиент может приобрести три товара от трех разных продавцов. Тогда все три транзакции нужно будет дважды поделить: на выплаты самому продавцу и комиссию платформы. Иными словами, одну транзакцию нужно делить шесть раз между четырьмя разными ее участниками, что существенно усложняет процесс покупки. Мы избавляем платформы от подобных сложностей, помогаем автоматизировать платежные процессы и сосредоточиться на других трудностях международной экспансии», — поясняет ван дер Дас.
Adyen не единственная компания, которая достигла успеха, решая проблемы платформенных компаний. Взрывной рост Airbnb позволил целому ряду независимых компаний запустить платформы — смежные сервисы, по большей части связанные с деятельностью арендодателей. Если вы хотите разместить предложение о своей недвижимости, но не знаете, как его грамотно составить, AirSpruce поможет найти профессионального автора, который напишет все за вас. Не знаете, сколько запросить за комнату? Beyond Pricing поможет вам оптимизировать цену вашего предложения с помощью автоматического сервиса ежедневного анализа цен. Everbooked, Price Labs и SmartHost предлагают аналогичные услуги. Еще один стартап, Keycafe, позволяет организовать хранение гостевых ключей от квартиры в местном кафе, откуда их можно забрать в любое время, пока заведение открыто. Еще один сервис, Urban Bellhop, организует всю процедуру приема гостей, в том числе и личную передачу им ключей. Компания также предлагает хозяевам услуги управления объявлениями и уборки квартир. Аналогичные услуги можно заказать у таких стартапов, как Pillow, Beyond Stays, GuestHop, Guesty и многих других.
Вокруг Uber тоже образовалась экосистема поддерживающих сервисов. Как оказалось, у многих желающих поработать водителем в компании нет собственной машины. Благодаря Breeze, еще одному стартапу из Сан-Франциско, отсутствие транспортного средства перестало быть проблемой. За $195 в неделю начинающие водители Uber и Lyft могут арендовать машину у Breeze. В конце 2013-го Uber начала сотрудничать с внешними кредиторами, предлагающими займы на покупку машин для будущих водителей. Страхование — еще одна большая ниша. И Uber, и Lyft предлагают водителям страховку на время осуществления заказа; однако на аварийные ситуации в любое другое время страховка не распространяется. Более того, многие полисы для частных транспортных средств не распространяются на сотрудников Uber (потому что не предполагают страховку коммерческой деятельности), тогда как традиционные страховые предложения для коммерческих транспортных средств непозволительно дороги для большинства подрабатывающих в компании водителей.
Именно эту нишу и заняли компании вроде Metromile, предлагающие страхование по милям. Компания выдает водителям специальное устройство, которое отслеживает передвижения автомобиля. Чем больше они ездят, тем меньше платят. Более того, Metromile позволяет отслеживать соответствие передвижений автомобиля маршрутам на Uber и отделять частные поездки от коммерческих. Metromile засчитывает только «частные» мили, потому что во время осуществления коммерческих поездок машину страхует Uber. «Существующая модель страхования не смогла адаптироваться [под требования водителей Uber]. Мы же сумели разработать технологию, которая улучшила страховые предложения», — заявил генеральный директор Metromile Ден Престон. За Metromile последовали и более крупные страховые компании вроде Geico и Progressive, разработав собственные страховые предложения для водителей каршеринговых сервисов.
Феномен «производных» компаний, возникающих вокруг крупных платформ, — явление не новое. Целый легион экспертов по поисковой оптимизации возник в нише продвижения через поиск в Google. Огромное количество людей занимается управлением социальными сетями. Все они выстроили свою деятельность вокруг платформ вроде Facebook, LinkedIn и Twitter. YouTube породила большое количество частных предпринимателей, занимающихся созданием «звездного» контента. За каждой звездой YouTube вроде Smosh и PewDiePie стоит целая команда, помогающая лицам канала зарабатывать деньги. Разработчики приложений и игр для мобильных телефонов — еще один пример. Обе отрасли выстроены вокруг платформ iOS от Apple или Android от Google. Applico, компания, которую в 2009-м основал Алекс, тоже начинала с этого. К 2017 году сама индустрия разработки приложений превратится в рынок с оборотом в $77 млрд.
Многие инвесторы, в свое время пропустившие «единорогов» вроде Uber и Airbnb, стремятся поймать второе поколение таких компаний и извлечь выгоду из роста потенциала новых платформ. «Это как золотая лихорадка. Вы можете искать золото рядом с компаниями вроде Uber и Airbnb. Или по старинке продавать кастрюли, сковороды и джинсы Levi’s», — сказал один венчурный капиталист. Однако такой подход подразумевает определенные риски. Платформа может расширить ассортимент своих функций и начать осуществлять услуги, которые оказывали независимые компании. Или же платформы могут просто перекрыть доступ для сторонних компаний, нарушающих ее правила и стандарты. В любом случае всегда есть риск в одночасье лишиться ниши. Ниже мы расскажем, как некоторым компаниям пришлось усвоить эту истину на собственном горьком опыте.
После того как на конференции F8 24 мая 2007 года Facebook запустила свою платформу для разработчиков, началась еще одна золотая лихорадка. Разработчики заполонили платформу, надеясь заработать на «социальных графиках» (по большому счету это просто красивое название для набора данных, которые отражают сеть социальных связей пользователей Facebook). Марк Пинкус стал одним из первых, кто разглядел этот потенциал: «Я подумал, что это так просто — собрать друзей и друзей друзей вместе, чтобы играть в игры. Я всегда втайне обожал играть, но мне никогда не удавалось собрать достаточно народу. И вдруг я понял, какой потенциал заключается в сети, в которой уже собрались все мои друзья, — если встроить игру прямо в эту сеть, наверняка получится что-то классное». Запуск платформы для разработчиков на базе Facebook позволил Пинкусу реализовать свои идеи. Он основал компанию Presidio Media, занимавшуюся разработкой игр исключительно для Facebook. Чуть позже компания сменила название на Zynga Inc. (в честь бульдога Пинкуса). Затем в июне 2008 года она выпустила свой первый хит — игру Mafia Wars. Это была первая игра, в которой пользователи могли почувствовать себя гангстерами, создавая собственные банды. Игра была основана на социальных взаимодействиях: можно было бороться, «обкрадывать» других игроков, которые находятся онлайн, просить их о помощи и выполнять задания. Однако было в ней еще кое-что особенное: Mafia Wars стала первой условно-бесплатной (freemium — от англ. free — бесплатный и premium — улучшенный) игрой: начать играть можно было бесплатно, но затем пользователям предлагалось за небольшие деньги купить премиум-контент, который позволял быстрее развиваться. (В одном из эпизодов мультсериала «Южный Парк» герой пошутил, что «-mium» в слове «freemium» переводится с латыни как «на самом деле не».)
В июне 2009-го Zynga выпустила FarmVille — игру, которая на первый взгляд почти не отличалась от уже популярной на Facebook игры Farm Town. Несмотря на недостаток оригинальности, FarmVille быстро стала мегапопулярной. Всего через два месяца после выхода в нее ежедневно играли больше миллиона пользователей. Через месяц Zynga собрала $29 млн в ходе раунда финансирования под руководством крупной венчурной компании Kleiner Perkins Caufield & Byers.
FarmVille тоже условно-бесплатная игра, в которой можно открыть собственную ферму и выращивать растения. Но чтобы ферма развивалась, друзья должны посещать ее и помогать обустраивать. Или, конечно же, можно заплатить. Все, кто пользовался Facebook в конце 2000-х, помнят это помешательство: от приглашений зайти на фермы друзей и помочь полить их виртуальный урожай или вместе выполнить виртуальное задание было просто не отбиться. Ведь только 3–5% пользователей условно-бесплатных игр действительно платят. А пользователи, которым жалко отдавать деньги, наводняют стены и новостные ленты друзей спамом из бесконечных приглашений и просьб о помощи.
Facebook на это не рассчитывала. Открывая платформу для разработчиков, создатели социальной сети не ожидали подобной реакции и не сумели разработать достаточно жесткие правила, определяющие взаимодействие разработчиков игр и пользователей. Zynga воспользовалась этой недальновидностью и практически подтолкнула пользователей к рассылке спама. Схема сработала, потому что такие сообщения спамом не считались и, как следствие, не фильтровались. 1 марта 2010 года Facebook сменила политику и стала ограничивать количество оповещений пользователей, после чего посещаемость игр от Zynga резко упала. Всего за месяц посещаемость FarmVille снизилась на 26%. Zynga даже хотела покинуть Facebook и распространять игры исключительно через собственный сайт, однако в результате отказалась от этой идеи. Вскоре компания выпустила новую игру, CityVille, которая быстро завоевала статус самой популярной разработки Zynga: за 43 дня после выхода игры в свет месячные показатели посещаемости достигли отметки в 100 млн пользователей.
Добившись практически максимального успеха на Facebook, компания начала искать новые каналы роста. За несколько месяцев в конце 2010-го и начале 2011-го Zynga купила 11 более мелких компаний. Индустрия онлайн-игр во многом выстроена вокруг «хитов» — Zynga решила, что проще не корпеть над новыми разработками, а перекупать другие успешные игры (и их разработчиков). Одним словом, компания искала легкий путь. Уже в 2010 году Zynga получила первую прибыль от новой стратегии. Однако успех был недолговечен: к 2011 году традиционные каналы роста компании на Facebook стали пересыхать. Zynga проигнорировала все предупреждающие сигналы и 16 декабря 2011 года стала публичной. Этот год закончился для нее самыми большими чистыми убытками, которые составили $404 млн. В 2012-м компания продолжила угасать, потому что Facebook ввела еще более жесткие ограничения для своих разработчиков. К тому же Zynga не удалось придумать других «хитов». К концу 2012 года компания наконец ушла с Facebook. Хотя, по некоторым оценкам, 80% прибыли Zynga приходило от пользователей Facebook, компания решила перенести игры на собственную платформу, тем самым не давая пользователям делиться своими успехами с друзьями на Facebook.
Компания также не подготовилась к переходу на мобильные игры. Самые крупные конкуренты Zynga больше не занимались разработкой приложений для Facebook — отныне жизнь кипела на iOS и Android. Невероятно популярные игры вроде Temple Run, Clash of Clans и Candy Crush возглавили топы мобильных игр, а Zynga так и не удалось воссоздать успех, когда-то достигнутый на Facebook. К июню 2013-го ежедневное количество активных пользователей уменьшилось до 187 млн, хотя всего годом ранее составляло 306 млн. В 2013-м, после очередного года увольнений и убытков, Пинкус покинул пост генерального директора компании. Большая вечеринка подошла к концу.
Взлет и падение Zynga отлично показывают, с какими рисками (и каким потенциалом развития) связано создание бизнеса на базе доминирующей платформы. Компания быстро нашла способ использовать платформу Facebook для разработчиков, но стоило Facebook ужесточить правила, и рост Zynga остановился. Недавно компания выпустила несколько игр, в том числе сиквелов к своим самым успешным проектам, но восстановиться ей не удалось. И это не единичный случай. В главе 6 мы уже рассказывали, как Twitter регулировал взаимодействие с разработчиками. Многие из них выстраивали бизнес на базе Twitter, но стоило материнской компании принять решение стать основным провайдером для своих клиентов, сторонним компаниям просто отказали в сотрудничестве.
В обоих случаях предприимчивым разработчикам удалось добиться успеха за счет капитализации краткосрочных возможностей. Zynga быстро выросла, распространяя среди пользователей Facebook спам-приглашения в свои приложения. В то же время Facebook получила огромную прибыль благодаря росту Zynga, которая в 2011 году принесла соцсети 12% от общей прибыли. Это денежное вложение пришлось как нельзя кстати, потому что в 2012-м компания Facebook стала публичной. Скачок прибыли обеспечил повышение стоимости IPO и увеличение суммы в банке. Однако Zynga наслаждалась ростом недолго — ровно до тех пор, пока Facebook не перекрыла ей доступ к распространению рекламной информации. Аналогичным образом Twitter получал прибыль от разработанных сторонними компаниями мобильных приложений, когда платформа только развивалась. Но чтобы обеспечить успех собственного бизнеса, компании нужно было взять контроль основного пользовательского опыта на себя, то есть завладеть единственным приложением для Twitter. Некоторые разработчики успели добиться краткосрочного успеха от продажи приложений для работы в соцсети за $1–2. Но в долгосрочные цели Twitter не входило сотрудничество с ними, и поток прибыли вскоре иссяк.
Конечно же, даже компании, которые вписываются в долгосрочную стратегию развития основной платформы, в итоге далеко не всегда остаются в плюсе. Посмотрите, что случилось с ведущими производителями телефонов для Android. Еще в прологе мы рассказывали, как Google собрала вокруг себя армию производителей и мобильных операторов, которые должны были помочь компании успешно запустить Android. И HTC, и Motorola сыграли очень важную роль в увеличении продаж Android на начальных этапах. За первые годы Android на рынке смартфоны myTouch и Evo от НТС стали бестселлерами, как и Droid от Motorola. Тем не менее к 2012 году продажи обеих компаний упали: у НТС — на 36% по сравнению с предыдущим годом. Motorola теряла деньги практически сразу: в 2011-м компания отчиталась в потере $249 млн за фискальный год. Перспектива надвигающегося упадка заставила Motorola в 2012 году продаться Google за $12,5 млрд (хотя в это приобретение входил и наличный резерв компании размером $3 млрд, то есть учетная стоимость сделки составила всего $9,5 млрд). Даже тогда Google купила компанию исключительно ради ее патентного портфолио, полезного в противостоянии с конкурентами. К концу года Google уже продала головное отделение Motorola за $2,35 млрд. Чуть позже в том же году мобильное отделение компании за $2,91 млрд выкупила Lenovo. К НТС судьба тоже не была благосклонна. За вторую половину 2011 года компания потеряла $27 млрд рыночной капитализации, то есть порядка 75% от своей пиковой стоимости. В октябре 2012-го НТС сообщила, что ее прибыль в третьем квартале сократилась на 48%, а чистая прибыль по сравнению с прошлым годом уменьшилась на 79%. К августу 2015-го рыночная капитализация HTC снизилась до всего 5% от высших показателей 2011 года. 9 августа 2015 года стоимость НТС опустилась ниже ценности наличных резервов компании. Инвесторы оценивали компанию в 47 млрд тайваньских долларов (что в то время составляло порядка $1,5 млрд), хотя наличный резерв компании составлял 47,2 млрд тайваньских долларов. То есть после исключения наличных резервов НТС на тот момент в буквальном смысле стоила меньше чем ничего.
Что случилось с НТС и Motorola? Если коротко — Samsung. Наигравшись с Windows Mobile, этот гигант в мире потребительской электроники перешел на Android. (Компания еще какое-то время возилась с идеей создания собственной ОС для смартфонов, но в целом общий курс был взят на создание телефонов под Android.) В июне 2010 года Samsung представила свой смартфон Galaxy S Android. В ноябре 2011-го компания запустила масштабную маркетинговую компанию по продвижению телефона Galaxy S II, бросив вызов в том числе и Apple с ее iPhone. В 2012 году Galaxy S III официально опередил iPhone и завоевал статус самого продаваемого смартфона на планете. К концу года прибыли Samsung выросли на 76% во многом благодаря деятельности мобильного отделения — самого прибыльного в компании. Уже в январе 2013-го газета Wall Street Journal опубликовала статью под названием «Неужели Samsung удалось вывести Apple из себя?».
Однако никто не остается на вершине вечно. Хотя сеть пользователей Android продолжила расти — и сегодня эта ОС считается самой распространенной в мире, — Samsung пришлось уступить место новым конкурентам. На нижнем сегменте рынка развернули деятельность китайские производители. На китайских рынках упадок Samsung, когда-то самого успешного продавца смартфонов, был особенно заметен. Компания не выдерживала напора Xiaomi и Huawei. Их опередила даже Apple, когда 9 сентября 2014 года выпустила iPhone 6, а затем и iPhone 6 Plus с еще большим экраном, переплюнув тем самым главное преимущество Samsung на рынке смартфонов. Именно большие экраны долгое время определяли успех Samsung на верхнем сегменте рынка; но стоило iPhone воплотить эту характеристику в своем продукте, Samsung быстро сдала позиции. После выпуска iPhone 6 Apple ждал самый прибыльный квартал среди всех компаний, чем когда-либо.
В том же квартале прибыли Samsung упали на 64%, и с тех пор компании постоянно приходилось преодолевать новые трудности. В июле 2015-го компания сообщила о снижении прибыли на протяжении семи кварталов подряд. Всего за несколько лет когда-то самое успешное отделение портативных устройств Samsung потеряло былую мощь. Многие аналитики и инвесторы говорили, что доминировавшую в прошлом на рынке компанию отныне ждет только «неизбежное ухудшение».
Примеры Samsung, HTC и Motorola очень показательны. Эволюция индустрии смартфонов отражает процессы, происходящие в общем экономическом пейзаже. В новом мире экономикой правят платформы. Вокруг них сосредоточены основные рыночные силы, крупнейшие прибыли, самое устойчивое конкурентное преимущество. На примере Samsung мы убедились: построить ценный линейный бизнес можно и сегодня, но его конкурентное преимущество быстро испарится по мере коммодитизации продуктов и развития функционала предложений конкурентов. Первопроходцам остается только постоянно пытаться изобретать что-то новое. Тем не менее имитировать можно любые функции — а сети нельзя. Коммодитизация ждет продукты — но не сети.
Компания Samsung долгое время была линейной и лишь несколько лет назад, осознав всю серьезность сложившейся ситуации, начала переход к платформенной стратегии. За последние несколько лет этот производитель потребительской электроники постоянно пытался сформировать сообщество пользователей вокруг собственной платформы для разработчиков, Tizen, в первую очередь в отношении новейших категорий продуктов вроде портативной электроники и умных телевизоров. Однако пока компании не удалось добиться большого успеха. И Android, и iOS уже перешли в эти категории — теперь Google и Apple вряд ли так просто сдадут лидерские позиции. Скорее всего, упадок Samsung продолжится. Как выразился ведущий программы Market Makers Эрик Шацкер в обсуждении трудностей Samsung с Алексом, «становится понятно, что именно платформенные компании притягивают к себе действующие силы, в том числе и интеллектуальные».
Если вы создаете бизнес сегодня, платформенная модель предлагает самые масштабные и устойчивые возможности развития. Однако если вы действительно стремитесь преуспеть, нельзя просто копировать модели успешных платформ вроде Facebook, Uber или Airbnb. Строить широкие социальные сети для компьютеров нужно было в начале 2000-х, на пике распространения интернета для ПК. Аналогичным образом время для создания транспортных рынков по модели Uber закончилось несколько лет назад, когда смартфоны только становились мейнстримом и многие современные компании-«единороги» еще зарождались. Попытки повторить успех этих компаний сегодня обречены на провал, если вы не разберетесь в истинном положении вещей и распределении сил на рынке. В оставшейся части этой книги мы обсудим, как выявлять потенциальные возможности и в каких областях, на наш взгляд, платформы будут активнее всего развиваться в ближайшем будущем.
Прежде чем перейти к потенциальным возможностям создания новых платформ, мы хотим обсудить самый серьезный риск, которому подвергаются построенные по этой модели компании. Речь идет о взаимодействии с существующими законами и законодательными ограничениями. Линейный бизнес доминировал в экономике на протяжении большей части XX века, и большинство законов до сих пор ориентировано на подобные компании. Нормативное регулирование многих отраслей еще не адаптировалось к возможности существования платформ. В результате, когда на рынке появляется и начинает доминировать платформа, ей зачастую приходится действовать в «серой зоне» закона. Саймон Ротман, венчурный инвестор в Greylock Partners, сказал: «Если ваша идея недостаточно масштабна, чтобы оправдать нормативную экспертизу, возможно, она недостаточно масштабна в принципе». (Ротман также является основателем и вице-президентом eBay Motors — именно он помог eBay создать автомобильный рынок.) Большинство компаний, существовавших на рынке до появления платформы, будут использовать действующее законодательство в своих интересах, стараясь перекрыть кислород новой компании или хотя бы ограничить ее рост. Самые показательные в этом смысле примеры столкновения с серьезнейшими юридическими преградами можно найти в истории Airbnb и Uber. В главе 6 мы вкратце описали трудности этих компаний, связанные с безопасностью потребителей, а о юридических войнах Uber в Вашингтоне и Нью-Йорке говорили в главе 4. Однако на этом столкновения компаний с законом не закончились: Airbnb боролась с нормативами ведения гостиничного бизнеса и налоговыми вопросами, Uber — с нормативами в отношении налоговой формы «1099» для внештатных сотрудников (этот вопрос мы подробнее рассмотрим ниже). Подобных примеров можно найти еще много. Почти каждая крупная платформенная компания в определенный момент сталкивалась с серьезными юридическими преградами на пути создания монополии и в ходе борьбы с конкурентами.
Например, еще в эпоху доткомов с такой проблемой столкнулась eBay. В конце 1990-х и начале 2000-х компания погрязла в судебных исках от потребителей, которых обманули продавцы на платформе. Потребители подавали в суд на компанию, которую считали виноватой в произошедшем. eBay неоднократно заявляла, что представляет собой всего лишь рынок — площадку, которая не может нести ответственность за происходящее на ней мошенничество. В большинстве случаев eBay действительно оправдывали. Недавно, после того как в 2015-м компания Alibaba стала публичной, ей пришлось столкнуться с подобными юридическими трудностями в отношении поддельных товаров, которые сбывали на рынке Taobao. Даже правительство США вынесло Alibaba предупреждение с требованием доработать процесс отсеивания подделок.
PayPal вела собственную борьбу за юридический статус в начале 2000-х. Компания не хотела, чтобы ее относили к категории коммерческих банков, потому что она не давала займы и не платила проценты по балансу счетов. Вопрос встал особенно остро сразу после того, как PayPal подала заявку на IPO в январе 2002 года: контролирующие органы в Калифорнии, Айдахо, Луизане и Нью-Йорке пригрозили признать компанию коммерческим банком. А власти Луизианы и вовсе хотели запретить PayPal в своем штате. Эти шаги во многом были обусловлены банковским лобби, в том числе со стороны Ассоциации американских банкиров. Тем не менее Федеральная корпорация по страхованию вкладов (ФКСВ) через несколько месяцев разослала письмо, в котором выражала мнение, что PayPal не должна подпадать под действие федеральных законов о банковской деятельности. Вскоре после этого напор со стороны контролирующих органов ослаб.
YouTube тоже неоднократно получала иски по поводу нарушения пользователями авторских прав. Юридические риски стали одним из главных факторов, подтолкнувших YouTube перейти во владение Google в 2006-м. Марк Кубан, известный инвестор и звезда телешоу Shark Tank, даже написал в своем блоге пост, в котором заявлял: «Google сошла с ума, раз пошла на покупку YouTube», потому что связанные с судебными тяжбами риски были слишком высоки. «YouTube просто засудят тысячи правообладателей, которые будут требовать максимального возмещения убытков за каждое скачивание ее контента», — писал Кубан. В определенном смысле инвестор оказался прав. В марте 2007-го Viacom подала на YouTube в суд из-за нарушения авторских прав с требованием возместить убытков на $1 млрд. Google удалось защитить компанию от ответственности благодаря Закону об авторских правах в цифровую эпоху (который приняли в 1998-м).
Тенденция столкновения новых платформ с юридическими трудностями существует до сих пор. Всего через несколько дней после YouTube с аналогичными трудностями столкнулась p2p-платформа Lending Club. Основанная в 2006 году компания изобрела новый подход к выдаче займов, который также столкнулся с сопротивлением со стороны законодательства. Lending Club делила потребительские кредиты на небольшие суммы, тем самым позволяя физическим лицам, во-первых, обеспечивать выдачу кредитов, во-вторых, обеспечивать лишь небольшую часть каждого отдельного займа. Индивидуальные заимодатели таким образом снижали риски, распределяя инвестиции по разным источникам. Однако комиссия по ценным бумагам и биржам решила, что такие займы не вписываются ни в одну из ранее одобренных категорий. Lending Club пришлось заниматься разработкой новой системы безопасности, которая затем прошла официальную регистрацию. В 2008-м компании пришлось на полгода приостановить деятельность в ожидании одобрения комиссии. Получив его, компания наконец снова заработала; однако другие р2р-платформы вроде Prosper и Zopa (ненадолго выходившие на американский рынок) столкнулись с аналогичными требованиями комиссии.
Как видите, на пути развития платформ постоянно возникают юридические и нормативные преграды. Платформенные бизнес-модели обладают огромными преимуществами по сравнению с линейным бизнесом, однако их создание всегда предполагает серьезные юридические риски. Проблемы с законом способны задушить бизнес — что, собственно, почти произошло с Lending Club и Prosper. Теперь становится понятно, почему компании вроде Airbnb и Uber притягивают к себе юридические проблемы. Платформенные компании буквально созданы, чтобы нарушать статус-кво.
Отельные сети были недовольны тем, как Airbnb обходила местные законы и стандарты безопасности, касающиеся гостиниц. Они заставляли местные контролирующие органы прекращать деятельность хозяев на Airbnb, особенно в Нью-Йорке. Согласно одному из отчетов порядка ¾ всех предложений в городе, размещенных на Airbnb, были признаны незаконными. Тем не менее это не остановило рост компании, как не остановило и хозяев жилья в Нью-Йорке от использования площадки. Еще один серьезный юридический вопрос, связанный с деятельностью Airbnb, — обеспечение безопасности гостей. В главе 6 мы уже рассказали, как много усилий компания приложила к его решению. Тем не менее Airbnb не может гарантировать, что каждый хозяин будет вести себя в соответствии со стандартами безопасности и гостеприимства. Очередной всплеск негативного внимания к деятельности компании случился в ноябре 2015-го, когда в прессу просочилась история о смерти гостя в квартире, снятой через Airbnb. Компании пришлось разбираться с несколькими исками, связанными с неудачным потребительским опытом. На начало 2016 года место компании в области отельного бизнеса так и не было окончательно определено.
Главные юридические трудности у Uber возникли в связи с определением трудового статуса водителей. Компания называет их «партнерами» и считает контрактными сотрудниками (в соответствии с формой «1099» американского трудового законодательства, которую водители заполняют для уплаты налогов). Такой статус водителей подразумевает, что Uber не должна выплачивать налоги на зарплату и обеспечивать им долгосрочные социальные гарантии вроде медицинской страховки и всевозможных компенсаций. Он также ограничивает ответственность компании за действия водителей. Большинство рынков услуг, в том числе Handy, Lyft, Instacart и Postmates, относят своих сотрудников к этой категории и не оформляют их в штат или как подрядчиков. И все они вынуждены разбираться с судебными исками, связанными с неверной классификацией работников. Последствия этих тяжб для компаний могут быть катастрофическими. Речь идет о потенциальных миллионных компенсациях и налоговых штрафах в случае, если тяжбы будут проиграны и работников придется отнести к другим категориям. В рамках Закона о доступном медицинском обслуживании эти компании, скорее всего, можно будет обязать нести ответственность за обеспечение доступа своих сотрудников к услугам здравоохранения. Хотя платформы могли бы работать и с постоянными сотрудниками, такая организация взаимодействия предполагает большие затраты и налоговые обязательства, которые существенно снизят прибыльность модели. Платформы потеряют значительную часть своей гибкости и возможности сокращения затрат, которые доходят до потребителя в форме более низких цен. Подобные юридические трудности могут существенно повлиять на способность платформ к выживанию.
Эти примеры показывают, что преимущества платформенных моделей зачастую сопряжены с существенными юридическими рисками. Если бизнесу удастся справиться с правовыми проблемами и занять свой рынок, то и инвесторы, и пользователи получат огромную экономическую выгоду. Но если платформе не удастся преодолеть юридический статус-кво, ее очень быстро могут вытеснить из бизнеса. Например, если бы лидирующие рынки услуг проиграли тяжбы и вынуждены были официально регистрировать всех своих исполнителей, они, скорее всего, быстро пропали бы с радаров. Даже доминирующие платформы вроде Airbnb и Uber очень быстро потеряли бы ценность, если бы им не удалось выиграть эти дела.
Чтобы понять, какое будущее ждет платформенную экономику, нужно снова взглянуть на китайские рынки. Когда Alibaba побила все рекорды своим IPO в сентябре 2014 года, о компании не писал только ленивый. Тем не менее конкурирующая платформенная компания Tencent до сих пор обходит соперников по всем фронтам. В 2014-м Alibaba получила $3,73 млрд прибыли при общей выручке в $12,90 млрд, тогда как Tencent при аналогичных показателях выручки заработала $3,90 млрд. Кстати, Tencent тем самым опередила даже Facebook, ту самую западную компанию, с которой ее так часто сравнивают. Facebook получила $2,94 млрд прибыли при общей выручке в $12,47 млрд.
Наибольший интерес для нас представляет подход компании к зарабатыванию денег. Как и Alibaba, Tencent владеет двумя крупными платформами: QQ и WeChat. QQ, изначально представлявшая собой клон родившейся на Западе чат-платформы ICQ, — платформа для обмена мгновенными сообщениями через ПК. Если вам не совсем понятно, что это значит, вспомните AOL Instant Messenger, только с бо́льшим количеством функций. В 2014-м QQ посетили 815 млн активных пользователей. Однако Tencent не захотела адаптировать QQ под мобильные устройства — компания решила создать новую платформу с нуля. В январе 2011 года она выпустила WeChat (китайское название мессенджера буквально переводится как «микросообщение»). К середине 2015-го платформа WeChat стала третьей по популярности среди мобильных мессенджеров в мире; по количеству активных пользователей в месяц (650 млн) ее опережают только WhatsApp и Messenger от Facebook.
Однако WeChat — единственная из этих трех платформ, которая приносит обладателям большие деньги. По некоторым оценкам, WeChat зарабатывает на пользователе в семь раз больше, чем WhatsApp, которая получает ежегодную комиссию за использование, составляющую всего $1. В отличие от Facebook, Tencent получает от рекламы лишь небольшой объем прибыли. Больше 80% прибыли компания получает от продажи виртуальных товаров: цифровых стикеров, иконок, смайликов и аватарок. Компания также зарабатывает на распространении условно-бесплатных игр. (Представьте Zynga и Candy Crush на китайском; Tencent даже создала собственный клон FarmVille — QQ Farm.) На самом деле с точки зрения прибыли Tencent можно считать крупнейшей игровой компанией в мире, на счет которой приходится порядка 8% от 70-миллиардного годового рынка игр.
Хотя игры и виртуальные товары приносят Tencent самые большие объемы прибыли, функционал WeChat этим не ограничивается. За последние несколько лет площадка включила в себя самые разные рынки и сервисы. Теперь через приложение WeChat стало можно играть, проверять состояние банковских счетов, отправлять деньги друзьям, делать пожертвования на благотворительность, отслеживать скидки в местных магазинах, покупать билеты в кино и даже бронировать услуги местных специалистов (например, прием у врача или поездку на такси). Еще один источник прибыли WeChat — подарки в «красных конвертах», в которые традиционно кладут деньги от родственников и друзей на китайский Новый год и другие важные события вроде свадеб. WeChat еще больше упростила задачу следования традиции для своих пользователей: цифровые «красные конверты» с деньгами отправлялись прямо на счет получателя. В 2015-м, в канун китайского Нового года (18 февраля), через WeChat отправили порядка миллиарда виртуальных красных конвертов.
WeChat также открыла собственную платформу для разработчиков — так называемые «официальные аккаунты». Таких аккаунтов создано порядка 10 млн; это мини-страницы и «легкие» приложения, встроенные в WeChat. Пользователи могут «следить» за ними, как, например, за знаменитостями в Twitter. Официальные аккаунты доступны для знаменитостей, владельцев личных блогов, банков, больниц, аптек, СМИ, интернет-стартапов и других типов компаний. Получив одобрение от WeChat, они могут также организовывать денежные переводы, отвечать на личные и голосовые сообщения, узнавать местоположение добавивших их пользователей. У WeChat даже есть свой поисковик и магазин приложений. Так что мини-сайты на WeChat — это как официальные страницы на Facebook, только еще круче.
WeChat по большому счету превратилась в сверхплатформу, «платформу, которая правит другими платформами», как характеризовали его разные источники. Платформа поддерживает вокруг себя масштабную экосистему других платформ и услуг, которые выходят за рамки простого обмена сообщениями. Успех WeChat в Китае заставил многих аналитиков предсказать, что такая модель вскоре станет доминирующей и на Западе. Пока этого не произошло, но, вполне возможно, вскоре все изменится.
На ежегодной конференции F8 в 2015 году Facebook заявила, что Facebook Messenger в ближайшее время трансформируется в платформу для разработки приложений, которая поможет объединить разработчиков и потребителей — что уже сделала WeChat в Китае. Одной из первых компаний, объявившей об интеграции с Messenger, стала pro.com — лидер на рынке поставщиков услуг на дому в США. Учитывая размер пользовательской базы Messenger, на призыв вскоре наверняка откликнутся и другие компании. Однако, учитывая последний неудачный опыт Facebook в создании платформы для разработчиков (вспомните пример Zynga), многие будут подходить к такому предложению с осторожностью.
Кроме того, воплощение модели WeChat в США наверняка будет связано с определенными трудностями. В Китае рынок приложений весьма сильно фрагментирован, около дюжины подобных рынков имеют долю рынка в 5% и более. За исключением App Store от Apple, большинство из них продают приложения для телефонов на Android, производимых в Китае. То есть у них нет доступа к Google Play, принадлежащим Google приложениям и сервисам для разработчиков. Большая часть этих компаний использует Android (а точнее, Android Open Source Project или AOSP — проект с открытым исходным кодом). В результате возникли несколько магазинов приложений для Android, которыми владеют разные компании. Самая крупная из них, Myapp от Tencent, контролирует порядка 25% рынка. К другим популярным магазинам можно отнести 360 Mobile Assistant от Qi-hoo 360, Baidu Mobile Assistant от Baidu и MIUI App Store от главного производителя Android, Xiaomi. WeChat развивалась в контексте этой фрагментированной среды и выступила в роли объединяющего фактора для всех этих приложений и компаний, как платформенных, так и линейных. Однако ситуация в США сложилась иначе: Play Store от Google и App Store от Apple создали дуополию. Facebook с удовольствием переступила бы через вопрос выбора ОС, как это сделала в свое время WeChat, и стала бы главной платформой, через которую люди общаются между собой и с компаниями. (Впервые компания попыталась достичь этой цели через неудачный проект Facebook Home; однако перспективы Messenger кажутся намного более радужными.) Тем не менее в США эту позицию уже занимают Apple и Google, а значит, Facebook придется побороться за то, чтобы взять на себя роль WeChat в США.
Успех WeChat натолкнул многих экспертов и предпринимателей на мысль о том, что феномен сверхплатформ появится и в других секторах. Это особенно актуально для сферы услуг, оказываемых по требованию, и сервисов вроде Uber, GrubHub, Handy и службы доставки Postmates — предполагается, что в результате их всех соберут под крылом своих интерфейсов «суперплатформы». Однако в реальности это вряд ли произойдет, потому что платформы-конкуренты не сдадутся без боя. Когда Twitter пытался воспользоваться информацией из профилей пользователей Facebook, предложив своим пользователям добавлять друзей с Facebook, последняя тут же перекрыла для нее доступ к API. В Китае война между Alibaba и Tencent тоже не прекращается, и каждый стремится вытеснить конкурентов из своей экосистемы. Это не новое явление. Еще когда eBay создавала свой первый рынок, несколько компаний-конкурентов пытались воспользоваться ее списками товаров в своих интересах. Однако eBay тут же перекрывала к ним доступ, и агрегаторы быстро прекращали существование.
Поэтому, скорее всего, правильно предположить, что все же будут развиваться экосистемы отдельных платформ. Такие экосистемы — это аналоги конгломератов из прошлого. Однако для их создания не нужно покупать компании, работающие в одной отрасли; лучше сосредоточиться на создании бизнеса, который покроет разные типы платформ. Например, у Google есть своя поисковая система (которая одновременно работает в сферах поиска информации и покупок, хотя последнее направление пока не так эффективно), своя ОС Android и рынок приложений Play Store, платежная система Android Pay (а также Google Wallet), сервисы Waze, Hangouts и др. Компании уже долгое время не хватает своей социальной сети, чем и объясняются многократные безуспешные попытки ее создать (Orkut, Google Wave и Google+). Google также экспериментировала с рынками услуг (в том числе создав Google Express) и заигрывала с идеей создания конкурента Uber на рынке беспилотных автомобилей.
У Apple среди прочего есть iTunes, iOS и App Store, Apple Pay и iMessage. И хотя Facebook начинала исключительно как социальная сеть, на сегодняшний день она расширилась и включила в себя контент-платформы (Instagram и Facebook Pages), мессенджеры (Messenger и WhatsApp), платформы для разработчиков приложений, а также неоднократно экспериментировала с другими рынками продуктов и услуг. Наконец, можно привести пример Amazon с их Amazon Marketplace, Amazon Payments, Amazon Web Services, FireTV и Kindle, который одновременно является контент-платформой (для книг и другого цифрового контента) и платформой для разработчиков приложений для Android. Кроме того, компания планирует создать собственный рынок услуг на дому.
В Китае тоже много экосистем, которые контролируют компании Baidu, Alibaba и Tencent (этих трех гигантов иногда объединяют под общей аббревиатурой BAT). Экосистемы этих компаний, как и их американских аналогов, включают в себя многочисленные пересекающиеся и конкурирующие платформы. В сфере электронных платежей это, например, Alipay, Tenpay и Baidu Wallet. А после того, как Alibaba купила видеоплатформу Youku Tudou, каждая компания обзавелась и собственной площадкой для видеостриминга. Alibaba также запустила собственный аналог WeChat — Laiwang, а Tencent вложила огромные средства в развитие , главного конкурента Alibaba в области электронной торговли. У каждой компании есть свой магазин приложений для Android, и каждая из них вкладывается в развитие собственных рынков услуг, которые становятся все популярнее. В результате в Китае, как и в США, возник целый ряд крупных, но по большей части несовместимых экосистем, каждой из которых владеет и управляет доминирующая платформа.
Хотя у каждой платформы есть своего рода монополия в собственной нише (Alibaba можно считать монополистом в области электронной торговли, Tencent доминирует в области обмена сообщениями и играми, Baidu — главная по поиску), существование конкурирующих экосистем постоянно представляет для них угрозу. Конкуренция в мире платформ существенно отличается от конкуренции, к которой привыкли компании прошлого. В ХХ веке конкуренцию друг другу составляли по большей части компании, работающие в рамках одной отрасли. Однако сегодня конкурировать могут целые отрасли. Самые суровые сражения разворачиваются между соперничающими экосистемами и сетями компаний, которые их основали. Платформы, которым не удастся создать самую крупную экосистему, со временем ослабнут, столкнувшись с финансовыми трудностями (как случилось с Foursquare, Groupon, Yelp), или будут приобретены более крупными компаниями (OpenTable, Waze).
Так что никогда нельзя думать, что ты в безопасности. Даже платформа-монополист в одной отрасли уязвима к нападениям конкурентов, которые могут воспользоваться ее сетью, а то и вовсе украсть ее — даже если, казалось бы, они специализируются в разных отраслях. Переход Google из мира поисковых систем к разработке своей операционной системы — лишь один тому пример. Но по мере развития платформенных систем их будет возникать все больше.
В главах 1–4 мы старались объяснить, почему платформенные компании так важны для современной и будущей экономики. В сущности, мы хотели поделиться с вами выводами, которые подтолкнули нас к трансформации собственного проекта, Applico, из простой компании-разработчика приложений в компанию по инновации платформ, которая участвует во всех аспектах создания и развития платформенных компаний. Надеемся, мы справились с этой задачей.
Кроме того, мы хотели описать механизмы работы платформ и, что не менее важно, их отличия от бизнес-моделей прошлого. Этому были посвящены главы 5–8. Следующий шаг — применить знания в реальном мире. Чтобы помочь вам в этом, мы хотели бы дать еще несколько советов, как разглядеть открывающиеся возможности для создания новых платформ. Неважно, работаете ли вы в крупной корпорации, хотите ли создать собственный стартап или просто пытаетесь понять, какие отрасли следующими попадут под удар платформенной революции. В любом случае наши советы помогут понять, какие отрасли в ближайшее время подвергнутся подрывному влиянию платформ. В главе 2 мы уже говорили, что успех современных платформ во многом связан с технологическим развитием. Однако это не значит, что следующая волна технологических изменений приведет к их исчезновению. На самом деле, на наш взгляд, произойдет скорее обратное. Ниже мы подробнее объясняем, как следующее поколение технологий позволит создать еще больше платформ. Платформы никуда не денутся. Поэтому воспользуйтесь знаниями и советами, которые получили из этой книги, себе во благо.
Обратите внимание на отрасли, в которых технологии могли бы позволить снизить транзакционные издержки или отказаться от дорогостоящих услуг посредников. Зачастую это касается автоматизации транзакций с помощью специальных алгоритмов. Чем больше технологий можно использовать для снижения транзакционных издержек, тем больше возможностей создания ценности открывается для участников транзакции с обеих сторон. При этом конечной целью можно считать избавление от целых шагов. Как вы помните, транзакционные издержки далеко не всегда измеряются деньгами: это может быть потраченное время, вложенные усилия и др. Поэтому, если вы найдете способ избавить пользователей от (например) необходимости звонить по телефону, заменив звонок нажатием на клавишу, — вы продвинетесь в правильном направлении. Однако нужно не просто сделать продукт или услугу более удобными и легкими в использовании — снижение ее стоимости тоже всегда остается в приоритете. Потенциальный размер рынка у более удобного и дорогого предложения намного меньше, чем у более удобного и дешевого.
В главе 3 мы упоминали, что показательные примеры можно найти в отрасли здравоохранения. ZocDoc, платформа для бронирования приемов у врача, стала одним из первых таких проектов. Докторов ZocDoc избавлял от потребности нанимать дополнительных сотрудников для ведения записи: благодаря программе они могли сами управлять своей загруженностью и определять время приемов. Пациентам больше не нужно было никуда звонить, чтобы записаться на прием. Можно было в любое удобное время открыть сайт и записаться в один клик. Платформа также позволила автоматизировать бо́льшую часть бумажной работы (например, отслеживание страховой информации и историй болезни) — пациентам больше не нужно было приходить на прием раньше назначенного времени, чтобы заполнить кипу форм.
Uber избавилась от потребности в работе диспетчеров для координации водителей и пассажиров: новые алгоритмы справлялись с задачей намного эффективнее. В некоторых случаях технологии оказывают еще более мощный эффект. Например, электронные продажи в Китае существовали и до появления Alibaba. Однако именно рынок Taobao позволил продавцам осуществлять свою деятельность, не тратя времени на создание сайтов и привлечение на них потребителей. Alibaba решала эти задачи намного эффективнее и дешевле. В то же время благодаря рынку потребители получали доступ к широкому ассортименту (хотя самое крупное снижение транзакционных издержек и касалось производителей).
Теперь, когда потенциал сетей вам понятен, вы можете искать их везде. Как говорил генеральный директор LinkedIn Рид Хоффман, стоит вам действительно разглядеть сети, вы и действовать начнете по-иному. Однако создание сети с нуля — задача не из легких. Поэтому мы предлагаем схитрить. Попробуйте создать платформу на основе уже существующих сетей и поведенческих паттернов — ведь именно так действовала, например, Facebook, когда выстраивала виртуальную сеть на основе социальных связей, существовавших в реальных учебных заведениях. Марк Цукерберг создал свой проект, потому что считал, что Гарвард слишком долго возится с переводом социальных сетей в онлайн. Цукерберг заработал на этой огромной, но слабо развитой на тот момент сети студентов, которые искали более эффективные способы общения.
Еще один отличный пример — GrubHub, платформа для доставки еды. Она сорвала большой куш, когда помогла наладить связи между голодными потребителями, которым не хотелось вставать с собственных диванов, и ресторанами, которые жаждали больше заказов. Потребители и так заказывали еду с доставкой, но GrubHub значительно облегчила этот процесс. Больше не нужно было продираться через разные меню, волноваться, правильно ли оператор записал ваш заказ, и думать, когда же еду наконец доставят. GrubHub разглядела скрытые сети ресторанов и закусочных и сделала их доступными для потребителей — на собственной платформе. За ними последовали и другие платформы, стремящиеся по-новому взглянуть на процесс доставки. У ресторанов нет достаточного количества сотрудников, чтобы организовать полноценную службу доставки, — зато они могут обратиться к Postmates и позволить потребителям оформлять заказы удаленно.
Еще один способ выявления скрытых сетей — поиск оставшихся без внимания источников поставок. Вы можете использовать их, приобщив к формальному сообществу или рынку и создав тем самым новую экономическую и социальную ценность. Чем уникальнее будет открытый вами источник, тем больше ценности он предоставит вашим пользователям. Airbnb пошла этим путем, позволив владельцам недвижимости сдавать неиспользуемые дома, квартиры и даже просто диваны. Airbnb создали новый рынок и сеть пользователей вокруг него, открыв огромные возможности для путешественников со всего мира. Платформа iOS от Apple также вывела на рынки новых поставщиков, хотя и несколько по-иному. Apple тоже рассмотрела потенциал сети, объединившей разработчиков приложений и их потребителей. Однако разница заключалась в том, что свою базу поставщиков компания фактически создала сама.
До появления iOS и App Store мобильные приложения не пользовались особой популярностью. Разработчики готовы были предложить многое, но только Apple удалось показать, какую ценность приложения от сторонних программистов могли представлять для потребителей. Apple облегчила разработчикам задачу создания приложений, и платформа быстро обошла конкурентов. Поступайте как Apple: ищите дополнительные продукты, которые смогут добавить ценности вашему основному бизнесу. Даже если эти продукты пока не доступны вообще никому.
Наконец, старайтесь найти крупные, фрагментированные источники поставок. Ваш ассортимент должен быть масштабным, потому что у небольших отраслей для создания сети зачастую недостает масштаба. Фрагментированность — необходимый критерий: поставщикам в консолидированных отраслях вы попросту будете не нужны.
Незадолго до того как пузырь доткомов лопнул, в моду вошли рынки для b2b-компаний. В период с 1995 по 2001 год было проведено больше 1500 b2b-сделок. Эксперты предсказывали таким компаниям космический успех. В 2000 году исследовательская и консалтинговая компания Gartner Group заявила, что к 2004-му общий объем транзакций на этом рынке достигнет $7,3 трлн. Чтобы не остаться на обочине, финансовый конгломерат Goldman Sachs обнародовал свой прогноз: к 2005 году этот показатель составит $4,5 трлн. Венчурные инвесторы тут же начали вливать сотни миллионов долларов в самые разные рынки: Chemdex (биотехнологии), Ariba (корпоративные закупки), Covisint (автомобили), Elemica (химия) и Agentrics (торговля). Но уже к 2001 году почти все они развалились. Отдельные счастливчики выжили исключительно благодаря тому, что вовремя превратились в линейных разработчиков ПО для более крупных компаний. Предсказанных триллионов никто так и не увидел — зато сотни миллионов инвестиций испарились за считаные дни.
Что же произошло? Им не хватило поставщиков. Спрос сформировался на стороне потребителя, но продавцы работали в отраслях, и без того консолидированных, и мало кто из доминирующих поставщиков оценил потенциал новых рынков. Поставщики рассуждали так: стоит открыть потребителям доступ к сравнительным покупкам, и тут же придется снижать цену. Да и потребности в привлечении новых клиентов у них не было: они уже сформировали для себя устойчивые каналы сбыта. Типичный пример — рынок Dell Marketplace, открывшийся в конце 2000-х. На нем клиенты могли покупать компьютеры и серверы Dell, смежную продукцию, а также офисные товары от избранных производителей. Рынок закрылся всего несколько месяцев спустя, в феврале 2001-го. Dell свернула его, сославшись на недостаточную заинтересованность потребителей. Но реальная причина была не в этом. Всего три поставщика согласились продавать свои товары на площадке за четыре месяца ее существования. А без поставщиков добиться ликвидности этого рынка было бы невозможно. Он был похож на магазин с пустыми витринами. Покупатели посещали его, но быстро уходили, потому что покупать там было нечего.
На фоне провала большинства b2b-рынков резко выделялась история одного — Alibaba. Впрочем, подход, выбранный Alibaba, отличался от стратегий других компаний. Alibaba не пыталась пробиться в крупные, консолидированные отрасли и сосредоточилась на малом бизнесе. Эту стратегию разработал основатель и генеральный директор компании Джек Ма. Он понял, что «революционная значимость интернета заключается в его способности позволить небольшим компаниям работать независимо». Ма хотел спасти бесчисленных представителей малого и среднего бизнеса в Китае, помочь им выжить в эпоху интернета. «Азия — самый крупный поставщик товаров в мире. Несмотря на высокую плотность малого бизнеса, у большинства таких компаний нет связи с более крупными игроками. Многие просто не могут попасть на рынки. Сеть Alibaba позволила им поставлять свои товары даже в Америку и Европу», — пояснял Ма. Он сравнивал эти компании с «песчинками на берегу. Интернет способен их объединить. Превратить в непобедимое целое, которое сможет противостоять даже большим камням». И Ма оказался прав. Объединив огромнейший фрагментированный рынок малого бизнеса в Китае, он сумел выстроить цифровую империю и расширить сектор электронной торговли в стране. Успех Uber тоже во многом связан с тем, что компания пришла в крупную, но фрагментированную отрасль. Собрав всех поставщиков в единую сеть, Uber значительно облегчила пассажирам процесс поиска водителя, а водителям — поиск готовых платить пассажиров. Благодаря Uber пассажиры быстрее добираются до нужного места, а водители находят больше заказов.
Однако об одном из самых интересных примеров вы, скорее всего, даже не слышали. Компания Rubicon Global помогает местным жителям и компаниям находить сборщиков мусора. Мусорная отрасль в США — это рынок с оборотом в $100 млрд в год, в котором доминируют две крупные фирмы. Однако существуют еще 20 000 местных компаний, причем во многих городах отрасль намного более фрагментирована, чем в пригородах и сельской местности. Rubicon помогает этим маленьким компаниям получать части национальных контрактов от крупных сетей магазинов вроде 7-Eleven. Сборщики мусора находят новые заказы, заказчики улучшают рейтинги. Выигрывают все.
Когда будете искать потенциальные возможности для создания платформ, не забывайте о трех важнейших факторах. Это существование технологий, способных снизить транзакционные издержки и заменить посредников; скрытые или недостаточно развитые сети; крупные, фрагментированные источники поставок. Даже одного из этих факторов может оказаться достаточно для создания успешной платформы; хотя, конечно же, чем больше, тем лучше. Но помните: разные вещи актуальны в разное время. Так к каким областям стоит присмотреться сегодня? Существует лишь несколько отраслей, где в последнее время начинают проявляться все три фактора.
Во-первых, это здравоохранение — сфера, которой мы уже касались несколько раз в этой книге. Именно здесь возникли платформы для улучшения связи между врачами и пациентами: Doctor on Demand, Teladoc и ZocDoc. Однако эти платформы лишь сделали очевидный шаг. В секторе здравоохранения, особенно в США, до сих пор осуществляется огромное количество ненужных и неэффективных операций. И каждая из них открывает возможность для создания платформы. Например, хотя портативные устройства для мониторинга состояния здоровья уже относительно популярны у массового потребителя, они практически не используются в официальном здравоохранении — хотя и имеют огромный потенциал улучшения благополучия потребителей. Чтобы применять их с пользой, необходимо создать единую платформу для врачей и пациентов. Несмотря на то что Apple и Google, гиганты Кремниевой долины, недавно вступили на этот путь, рынок все еще открыт для новых участников.
Кроме того, все больше платформ сосредоточиваются на рынке частного здравоохранения. Весьма вероятно, что в ближайшем будущем появятся технологии, которые еще больше обогатят эту отрасль. Один из таких примеров — Figure 1, нечто вроде Instagram для врачей. Проект позволяет докторам находить более опытных в конкретных вопросах коллег. Врачи получают доступ к крупной экспертной сети, в результате чего улучшается качество обслуживания пациентов. Законодательные ограничения могут существенно замедлить трансформацию области здравоохранения, но она в любом случае останется претендентом на модернизацию № 1. А по мере развития технологий (и законодательства) в игру все чаще смогут вступать платформенные бизнес-модели, чтобы улучшать качество заботы о пациентах.
Второй сектор, в котором происходят большие изменения, конечно же, интернет вещей. Идея интернета вещей предполагает будущее, в котором устройства будут общаться между собой напрямую, а не через человека. Концепция уже породила огромное количество обсуждений, но до сих пор никем не была полноценно воплощена. Не решены и вопросы безопасности и приватности. Например, в Twitter есть популярный аккаунт, «Интернет дерьма» (Internet of Shit). Слоган аккаунта гласит: «Испортим лучшие устройства, подключив их к интернету!». Или вот один из опубликованных там твитов: «Бесконечно ждите, пока обновится ПО вашего унитаза!». Однако даже если предположить, что подобные вопросы в конце концов решатся (что на самом деле уже существенное допущение), у отрасли огромный потенциал. И в центре интернета вещей, безусловно, окажутся платформы, которые уже выходят на рынки «умных» машин и домов.
Распространение интернета вещей повлияет не только на платформы. Например, страховые компании уже предлагают более выгодные тарифы, основываясь на данных о поведении человека за рулем или дома. А если зайти в фантазиях еще дальше и представить мир беспилотных автомобилей, станет понятно, какой потенциал таит интернет вещей. Скорее всего, в этом мире будут доминировать две платформы: Apple и Google уже сделали крупные шаги в освоении этой отрасли в прошлом году и получили статус главных претендентов на успех. Еще один явный кандидат — Uber. Тревис Каланик, основатель и генеральный директор компании, заявил, что Uber собирается разработать беспилотный автомобиль. В феврале 2015 года компания купила целое подразделение робототехники в Университете Карнеги — Меллон (да, серьезно!). Скорее всего, компания сразу начнет вводить беспилотные автомобили в собственный штат, чтобы утвердиться на рынке и разработать законодательную базу для новой технологии. Однако по достижении этой цели Uber вряд ли остановится на том, чтобы просто владеть и управлять собственным штатом транспортных средств. До сих пор непонятно, захочет ли эта логистическая и транспортная платформа радикально менять свою бизнес-модель в пользу владения быстро устаревающими физическими активами, которые, помимо всего прочего, предполагают серьезную финансовую ответственность.
Потенциал развития индустриального сектора экономики также огромен. По результатам разных оценок интернет вещей получает самые воодушевляющие прогнозы. Например, по прогнозам Gartner, к 2020 году к мировой сети подключатся 25 млрд «вещей» — и это не считая компьютеров, ноутбуков и смартфонов, которых будет еще около 7 млрд. В общем, речь идет об увеличении количества устройств на 500% по сравнению с 4,9 млрд на конец 2015 года. Gartner также полагает, что к 2020 году интернет вещей создаст экономической ценности на $1,9 трлн. В то же время рыночные исследования, в том числе проведенные исследовательской и консалтинговой компанией International Data Corporation, позволяют называть намного более оптимистичную цифру в $8,9 трлн.
Однако бо́льшая часть этой ценности не будет ни создана, ни потреблена самими производителями «вещей». Истинной ценностью будет управлять платформа, обеспечивающая все взаимосвязи. Интересно, что в этом направлении на данный момент лидирует General Electric, по сути своей линейная компания: она старается построить собственную сеть для объединения и отслеживания всех производимых устройств. Учитывая, что в этой части экономики обычно доминируют несколько крупных компаний в каждой отрасли, возможно, явно доминирующая платформа появится не скоро. Никакой компании не захочется использовать платформы конкурентов, чтобы не повторить участь Samsung, когда их продукты в будущем окажутся коммодитизированными и платформа наберет собственную ценность.
Наконец, третья сфера, на которую мы посоветовали бы обратить внимание, — финансы. У большинства людей эта отрасль ассоциируется с крупными банками и компаниями по управлению деньгами. Однако платформенные стартапы приоткрывают ее для новых групп потребителей, которые до того просто не имели доступа в сложный мир инвестиций. Например, это платформы вроде AngelList, позволяющие людям делать небольшие инвестиции в стартапы. Многие из этих инвесторов иначе попросту не смогли даже подобраться к подобным сделкам. Еще одно крупное направление — p2p-займы. Lending Club среди первых раскрыла потенциал этой отрасли, хотя за последние несколько лет появились и другие похожие проекты в разных отраслях. Например, компания SoFi (сокращение от Social Finance), которая занимается в основном p2p-финансированием студенческих займов. Тем не менее даже эти платформы лишь плавают на поверхности. Самый большой подрывной потенциал кроется, конечно же, в уже ставшем легендарным биткоине.
Что такое биткоин? Если хотите развязать жаркое обсуждение между своими друзьями-технарями, просто задайте им этот вопрос. Если в двух словах: это новый тип виртуальных денег. Однако в реальности все намного сложнее. Биткоин контролируется программным протоколом, который определяет, каким образом новые биткоины попадут в оборот и как будут верифицироваться новые транзакции. Биткоин обычно называют валютой, но некоторые экономисты считают, что это, скорее, предмет потребления — что-то вроде цифрового золота. И, будучи таковым, биткоин подвергается ощутимым ценовым колебаниям, обусловленным инвестициями в рынок. Как и золота, биткоинов мало. Протокол ограничивает количество новых биткоинов, ежегодно вводимых в оборот. Это количество автоматически уменьшится в два раза, когда будет выпущен 21 млн биткоинов. После чего их выпуск полностью прекратится.
В отличие от всех существующих ныне валют биткоин не контролируется никакими правительствами. Это полностью анонимная система (точнее, псевдоанонимная, потому что отправителям нужно знать адрес, на который будет отправлен биткоин). В результате многие люди, особенно придерживающиеся либертарианских взглядов, считают биткоин технологическим вторым пришествием. Они называют его «нерегулируемой» валютой, которая поможет забрать у правительств контроль над экономикой. Впрочем, пока неясно, действительно ли это произойдет. На наш взгляд, такой вариант развития событий маловероятен. Тем не менее революционный потенциал биткоина этого не отрицает.
Биткоин — это валюта, созданная благодаря блокчейн-технологии (хотя зачастую эти термины используют как синонимы). Блокчейн — новый способ отправки цифровых сообщений, в рамках которого оба участника могут рассчитывать на благонадежность полученных сообщений, даже если не доверяют или не знают друг друга. По сути, блокчейн — это регистр транзакций, который записывает все проведенные операции в одном месте. Каждый «блок» в блокчейне нужен для записи последних транзакций, а также последовательности букв и цифр (так называемого хеша), которая рассчитывается с помощью специального криптоалгоритма.
Производителей этих блоков называют майнерами. Майнеры — это люди (обычно владельцы серверов), которые устанавливают специальное ПО и случайным образом генерируют хеши. Каждый майнер стремится произвести хеш с ценностью ниже, чем определенная целевая трудность, для завершения нового блока в блокчейне. Первый майнер, которому удается решить эту задачу, получает награду, на данный момент составляющую 25 биткоинов. Как только протокол прекратит выпуск новых биткоинов, скорее всего, майнеры будут получать небольшую комиссию от каждой транзакции. Награда стимулирует людей со всего мира вкладывать свое время и деньги (на работу серверов тратится существенное количество электроэнергии) на верификацию транзакций, которые иначе их просто не интересовали бы.
Многие энтузиасты биткоина считают блокчейн панацеей от всех бед. Они полагают, что биткоин похоронит современные доминирующие платформенные компании, потому что сделает данные сети открытыми и переносимыми в любую другую сеть. Однако, на наш взгляд, эта позиция несколько драматизирует реальное положение вещей. Блокчейн решает вполне конкретную проблему: гарантирует, что пришедшее сообщение получено вами в неизменном виде. Тем не менее вопрос, можно ли доверять его отправителю, остается открытым. Если же речь идет о каком-либо физическом продукте или услуге, никто не может гарантировать, что исполнитель сделает все на совесть. Кроме того, никто не будет заниматься разрешением споров между участниками транзакции. Биткоин отвечает лишь за один элемент системы доверия. Поэтому, скорее всего, его развитие будет сопровождаться появлением новых платформенных компаний. Некоторые из них действительно могут прийти на смену существующим ныне платформенным монополиям. Но платформы все равно сохранят за собой позицию доминирующей бизнес-модели.
Тем не менее биткоин может оказать важное влияние, особенно на финансовый мир. Блокчейн позволяет решить главную проблему, традиционно преследующую цифровые деньги: подделывание, двойные отправки и зависимость от центрального органа. Блокчейн превращает всю сеть майнеров в источник истины. Майнеры соревнуются за первенство, а затем другие подтверждают результат. Чтобы провести поддельную транзакцию, придется обмануть практически всю сеть. Блокчейн функционирует на принципах консенсуса, поэтому вам нужно будет контролировать более 50% вычислительных мощностей всей сети, чтобы произвести один блок фальшивой информации. Учитывая, какое количество майнеров уже собралось в сети (и тот факт, что со временем их становится все больше), задача выглядит практически невыполнимой. Если один майнер получит контроль над существенной частью сети, весь блокчейн окажется под угрозой. Но пока эта угроза не кажется реалистичной.
На данный момент самой крупной блокчейн-сетью располагает биткоин. Многие другие (их часто называют альткоинами) энтузиасты вносят небольшие изменения в протокол биткоина, адаптируя его под другие нужды. Однако сама природа биткоина предполагает, что безопасность блокчейна и его польза увеличиваются вместе с размером сети. В результате на данный момент биткоин действительно является главным игроком в этой области. Но хорошая новость в том, что это открытая платформа для разработки. В отличие от большинства существующих платежных протоколов вроде Автоматизированной клиринговой палаты, она не имеет жесткого регулирования и вполне доступна для разработчиков. Биткоин работает намного быстрее и надежнее большинства существующих альтернатив. Тем не менее механизмы регулирования финансовых операций появились не без причины — в том числе и для предотвращения подделок, отмывания денег и другой преступной деятельности. Блокчейн может стать клином, который расколет чрезмерно сконцентрированный финансовый сектор. Биткоин позволяет разработчикам менять блокчейн-протокол, открывая возможность использования технологии самыми разными способами. И если раньше благодаря iOS можно было всегда сказать «для этого есть специальное приложение», то в ближайшем будущем, возможно, «для всего найдется биткоин-приложение».
Уже сегодня существует масштабная экосистема блокчейн-стартапов, которые разрабатывают новые приложения на основе блокчейн-верификации транзакций через биткоин. Они придумывают совершенно новые направления использования технологии: от рынков и соцсетей на основе биткоина до совершенно новых способов регистрации и отслеживания соблюдения авторских прав на цифровую продукцию в интернете. Потенциал биткоина оценили не только стартапы. Недавно проявлять интерес начали также банки и финансовые компании.
В июне 2015 года Santander Bank выпустил отчет, в котором сообщалось, что, по некоторым оценкам, блокчейн-технологии способны снизить инфраструктурные затраты банков на $20 млрд в год уже в 2022-м. Подобные прогнозы делает не только он. В последнее время в биткоин-стартапы инвестировали такие компании, как Goldman Sachs, American Express, BBVA, Capital One, MasterCard, Nasdaq, the New York Stock Exchange, Citibank и IBM. И это не считая цунами венчурных инвестиций, которые обрушились на биткоин-стартапы.
Новые игроки массово входят в финансовую отрасль, и новые технологии обещают трансформировать ее основополагающую инфраструктуру — неудивительно, что сектор переживает период некоторой турбулентности. Потенциал снижения транзакционных издержек и отказа от посредников обещает объединить фрагментированный мир финансовых услуг в единую сеть и активировать пробуждающийся спрос на более сложные инвестиционные возможности. На протяжении следующего десятилетия нам, вполне возможно, предстоит увидеть, как новые платформы подрывают отрасль в самых неожиданных аспектах. Конечно, ничего нельзя гарантировать, ведь и биткоин, и большинство других стартапов в области финансовых технологий до сих пор сталкиваются с существенными законодательными рисками. Да и большие банки не сдадут свои позиции без борьбы: они обязательно попытаются применить актуальное законодательство себе на пользу. Однако впервые за очень долгое время появилась возможность реальных изменений в финансовом секторе.
Все эти отрасли — здравоохранение, интернет вещей и финансы — уже меняются под влиянием платформенных компаний. Тем не менее в каждой из них до сих пор скрыт огромный потенциал для изменений. Мы желаем вам удачи и успехов в будущем, где станут править платформы. Используя знания, полученные из этой книги, вы сможете справиться с любыми трудностями. Ищите возможности создания платформ везде, где только можете. Непросто сегодня разглядеть то, что будет актуально в долгосрочной перспективе. Как биткоин и блокчейн в свое время открыли потенциал изменения финансового сектора, новые технологии откроют новые инновационные перспективы. И как всегда, платформы окажутся в центре событий.
Войти с помощью соц. сетей: