Почему платформы терпят крах и как этого избежать
Люди часто говорят, что какой-то продукт настолько хорош, что продает себя сам. Но это почти никогда не оказывается правдой. Эти люди врут: либо себе, либо другим, либо всем.
«Примерно раз в десять лет компании, рынок и новые возможности совпадают таким образом, что возникает возможность трансформации. Но со времен Google мы такого не наблюдали» — так легендарная венчурная фирма Sequoia Capital в 2011 году отреагировала на появление Color, платформы для обмена фотографиями, запущенной предпринимателем Биллом Нгуеном. «Нет ни одного приложения, которое объединяло бы людей так же, как Color», — заявлял Дуглас Леон, партнер в Sequoia Capital. Что же представляла собой платформа Color? Это «мгновенная социальная сеть», которая позволяет «видеть, что переживают в данный момент окружающие». Основатели платформы могли похвастаться впечатляющими резюме и амбициозными планами по завоеванию титула «Facebook в эпоху смартфонов». Инвесторы Кремниевой долины изошлись слюной. Никто не хотел пропустить новый прорыв.
В отличие от Facebook, на Color не нужно было заводить имя пользователя и пароль. Там не было функций «добавления в друзья» и «подписки». В так называемой «эластичной сети» просто появлялись фотографии от других пользователей Color, находящихся в радиусе 50 метров. Таким образом, поток фотографий должен был меняться в зависимости от вашего местоположения (см. рис. 8.1). Разработчики решили создать сеть не для друзей, а для людей, которые пользователю не знакомы. «Я действительно считаю, что Facebook проиграла», — однажды сказал Нгуен. В Color можно было делать то, чего не позволяла Facebook. Платформа «выявляла смартфоны, находящиеся поблизости — например, в местном парке или на концерте, — с помощью продвинутых алгоритмов определения близости» и тут же показывала их обладателям актуальные фотографии, видео, комментарии и отметки «мне нравится». Нгуен утверждал, что алгоритмы Color способны перерабатывать в четыре раза больше данных, чем Google в начале своего развития. Амбициозное ви`дение и патенты на сложные технологии, разработанные бывшим главным ученым LinkedIn Диджеем Патилом, позволили Color собрать $41 млн. Нгуен потратил $350 000 на адрес и еще $75 000 на Colour.com. Компания привлекла к себе внимание большой прессы; ее освещали в том числе в газете USA Today и на CNN. Была только одна загвоздка: на тот момент Color все еще не стартовала.
Платформа запустила свое приложение для iOS 24 марта 2011 года, странным образом выбрав дату через несколько дней после окончания конференции SXSW. (Twitter, например, крайне успешно представил свою платформу на SXSW в 2007-м.)
Отчасти благодаря хайпу и уже привлеченному вниманию общественности приложение сразу заняло второе место в рейтингах App Store, уступив место только вечному № 1, приложению Facebook. Однако у Color была одна проблема. «Через полчаса я понял, что, о боже, оно не работает. Черт побери, мы облажались», — говорил сам Нгуен.
Ошибка на $41 млн
«Представьте, что вы организовали вечеринку за $41 млн, на которую никто не пришел» — так начиналась опубликованная в New York Times в 2011 году статья о рискованных инвестициях в технологические стартапы. Конечно же, речь шла о Color. Проблема, погубившая проект, была до смешного простой: если никто не использует приложение, значит, платформа фиговая. Приложение очень быстро собрало кучу оценок в одну или две звезды в App Store, причем пояснения всегда были примерно одинаковы. «Первый опыт использования получился ужасным — никаких постов. Там просто нечего делать», — писал один пользователь. «Это не имеет смысла, даже если бы я понял, как это работает», — вторил ему другой. Многие из тех, кто скачал приложение, просто ничего в нем не увидели: вся эта технологическая магия и «эластичная сеть» просто не работала. Из-за ограничения в 50 метров нормально пользоваться приложением можно было только в тесно набитых технологических Мекках. Чтобы извлечь из Color хоть какую-то ценность, нужно было собрать вокруг себя большое количество людей, загружающих снимки. Но поначалу почти никто ничего не загружал, поэтому ни у кого и не появлялось желания оставаться на платформе и загружать что-то свое. В приложении можно было загружать только «однодневные» снимки (позже эту функцию успешно популяризировал Snapchat) — то есть через 24 часа исчезали даже те немногочисленные снимки, которые были загружены. Компания попыталась быстро отреагировать. На домашней странице проекта появилось предупреждение: «Не используйте Color в одиночестве!» Нгуен пытался обновить алгоритмы, убрав жесткое ограничение в 50 метров, но особого эффекта это не произвело. В конце концов Color стал притчей во языцех. «Стартап не сумел оправдать хайп, который сам же и создал», — отмечал в заголовке автор одной статьи. «Хотелось бы мне увидеть их презентацию. Наверное, кто-то посыпал ее слайды волшебной пылью», — писал влиятельный техноблогер Роберг Скобл. Приложение быстро потеряло позиции в рейтинге App Store и кануло в Лету. После провальной попытки слиться с приложением Facebook (вот так ирония судьбы!) компания закрылась и Apple «выкупила» команду их разработчиков.
Что первично?
Удивительно, что опытные руководители Color не сумели предугадать такого исхода. Ведь проблему, с которой столкнулось приложение, едва ли можно назвать уникальной. Тем не менее генеральный директор Color Нгуен был уверен, что замысловатая технология сама по себе произведет на пользователей «вау-эффект» — даже несмотря на ее недостаточную исследованность и отсутствие толковой стратегии запуска. Подход «клиенты придут, если вы создадите» встречается удивительно часто — и даже у опытных инвесторов и руководителей, связанных с технологическими компаниями. Отчасти поэтому Color не придумала достойного способа формирования сети пользователей. Сама по себе технология не является достаточно значимой, особенно если без других участников платформа не представляет для конкретного пользователя никакой ценности. Color стала не первой и точно не будет последней жертвой этой ошибки. На самом деле с аналогичными трудностями сталкивается каждая платформа, и даже самые известные сегодня проекты вынуждены были справляться с ней в начале своего развития.
Почему? Дело в том, что сетевые эффекты — это палка о двух концах. С успешными платформами очень сложно конкурировать; но именно сетевые эффекты, которые обеспечивают рост платформ, определяют и сложность их создания. В отличие от традиционных линейных стартапов, платформе недостаточно найти одну группу клиентов. Ей необходимы как минимум две группы пользователей: потребители и производители. Color нужны были пользователи, которые загружали бы фотографии, — и пользователи, которые бы их просматривали. Но на платформе не было контента, и у пользователей не возникало желания ничего добавлять. Какой смысл обживаться в городе призраков? Даже такие успешные платформы, как Uber, в первое время сражались за решение этой проблемы. В главе 5 мы уже рассказывали, что компания долгое время вкладывалась в обеспечение ликвидности для формирования устойчивой аудитории. Компании были необходимы водители и пассажиры, поэтому она создала ликвидный рынок, на котором было достаточно пользователей из обеих групп, а значит, транзакции осуществлялись быстро. В любом случае со временем сеть растет, увеличивая свою ликвидность и стимулируя все больше транзакций. Именно так платформы увеличивают свою полезность по мере роста: чем шире их сеть, тем больше транзакций они могут стимулировать.
Тем не менее в первое время для большинства пользователей затраты на присоединение к платформе превосходят потенциально доступную ценность. На начальных этапах ценность присоединения к сети можно считать негативной — людям необходимо регистрироваться, вводить информацию о себе, и затраты энергии на эти действия «дороже» ценности, которую можно извлечь из сети. Даже если денег за присоединение к платформе пользователь не платит, существуют и другие единицы измерения транзакционных издержек: например, потраченные на регистрацию время или силы, которых может быть вполне достаточно, чтобы оттолкнуть пользователей. Если же сеть уже велика, и потребители, и производители с удовольствием присоединятся к ней. Однако пользователи из обеих групп вряд ли захотят тратить силы, если сеть маленькая.
Целью любой компании должно быть достижение точки, в которой ценность сети будет превышать затраты на присоединение к ней. В главе 3 мы уже говорили, что наступление такого момента называется достижением критической массы. Именно этим обусловлена форма графика динамики развития многих платформ, напоминающая хоккейную шайбу (см. рис. 8.2). Легко понять, почему после преодоления точки набора критической массы платформа начинает притягивать пользователей, словно магнит. Ну а до этого отталкивает их, как другой магнит. Стоит платформе разрастись до достаточных размеров, магнит меняет полярность. Он вдруг начинает притягивать новых пользователей, и платформа развивается взрывными темпами.
Трудности, возникающие у платформ на ранних этапах развития, связаны с так называемой проблемой координации. Если каждому новому пользователю из каждого лагеря участников сети удастся скоординировать свои действия с другими, они смогут присоединиться к платформе ради общей выгоды. Однако на деле этого не происходит практически никогда. Поэтому и необходимо мудрое управление сетью со стороны платформы. Проблема координации решается привлечением новых пользователей. Платформы добиваются этого, в первую очередь субсидируя присоединение представителей одной группы или обеих групп пользователей. Именно так платформы привлекают пользователей даже при относительно низкой исходной ценности сети. Платформы и инвесторы ставят на то, что в результате ценность сети превысит затраты на субсидирование процесса выстраивания аудитории. Как только сеть созреет, она будет сама по себе обеспечивать достаточно ценности и объемы финансирования можно будет существенно сократить.
Три способа субсидирования ценности
Субсидирование ценности обычно принимает три формы: денежные вложения, субсидирование за счет функционала продукта и выделение групп пользователей.
Денежные вложения
Это самый очевидный способ субсидирования поиска новых пользователей. Обычно речь идет о прямой передаче денег потребителям или производителям. Например, это могут быть премии за привлечение других пользователей. Если вы пригласите друга на Uber, и вы и он получите по бесплатной поездке стоимостью до $30. Paypal выстраивала сеть с помощью такой же стратегии, предлагая купон на $10 новым пользователям и тем, кто их привлек. Хотя субсидирование — дорогая практика, она помогла достичь очень серьезных показателей роста сети пользователей PayPal в начале 2000-х: от 7 до 10% в день.
Кроме того, можно регулировать ценообразование. Хотя по сравнению со скидками и комиссиями за рекомендации этот метод не столь очевиден, платформы часто используют его для привлечения участников. Отличный пример можно найти в сфере видеоигр: Xbox One и Playstation 4 продаются по цене ниже рыночной, чтобы привлечь как можно больше пользователей на платформу. Эти платформы могут позволить себе использовать обширную сеть клиентов для привлечения разработчиков, с которых взимают комиссию за лицензирование. Многие платформы также предоставляют производителям особенно привлекательные гарантии. Конкуренция за водителей среди платформ по совместному использованию транспортных средств привела Uber и Lyft к необходимости обеспечивать своим партнерам-водителям гарантированный минимальный доход. Handy тоже предоставляет производителям с других аналогичных рынков некоторые гарантии, чтобы переманить их на свою сторону.
Субсидирование за счет функционала продукта
Еще одна форма субсидирования ценности — управление функциями продукта. Многие платформы создают специальные функции, способствующие повышению лояльности и частоты использования продукта их счастливыми обладателями. Суть этого метода заключается в том, чтобы предоставить дополнительную ценность значимым группам пользователей и тем самым привлечь их к использованию платформы.
В пример можно привести Instagram — социальную сеть, которая изначально предоставляла пользователям возможность качественно и быстро обрабатывать фотографии. Эта функция позволила привлечь на платформу многих производителей контента, которые затем и привлекли потребителей, выстроив тем самым платформу по обмену фотографиями.
Еще один известный пример — программа верификации пользователей в Twitter. Возможно, вы замечали, что напротив некоторых имен пользователей в Twitter стоит специальная пометка. Она демонстрирует, что пользователь прошел верификацию. Верификация открывает доступ к дополнительным функциям, а также позволяет использовать более совершенную систему безопасности и защиты личной информации. Кроме того, эти пользователи получают более современную клиентскую поддержку и возможность общаться только с другими верифицированными пользователям. Функция особенно актуальна для публичных лиц и знаменитостей, с которыми слишком многие хотят взаимодействовать. Программа верификации позволяет продвигать функции, которые обеспечивают дополнительную ценность небольшой группе особо значимых пользователей. В результате на Twitter приходит больше знаменитых людей. А чем больше знаменитостей регистрируется на платформе, тем больше простых пользователей захотят присоединиться вслед за ними.
Сегментация пользователей
Любые формы субсидирования должны формироваться на основе сегментации пользователей. Подробнее мы разобрали эту тему в главе 7. Разделение пользователей на разные группы помогает понять, привлечение каких людей для вас в приоритете: с какими группами пользователей захотят взаимодействовать другие. Со временем значимые пользователи приведут за собой на платформу еще более широкую аудиторию.
На основе выделения групп пользователей выстроил свою сеть сервис Quora. Выше мы уже рассказывали, что на проект изначально привлекали венчурных капиталистов и выдающихся предпринимателей, связанных с технологиями, и они размещали на Quora свой высококлассный контент. После формирования группы значимых пользователей задача привлечения широкой аудитории на платформу значительно облегчилась. Многие новые пользователи хотели получить доступ к уникальным знаниям этой группы специалистов, а потому с удовольствием регистрировались. В главе 7 мы также рассказывали, какой эффект разделение пользователей на группы оказало на сеть Facebook: сначала социальная сеть собрала вокруг себя студентов Гарварда, потом — студентов других университетов Лиги плюща и постепенно привлекла к себе учащихся из самых разных учебных заведений.
Сочетание этих подходов к субсидированию процесса создания ценности позволяет платформам предлагать пользователям достаточную ценность уже на первых этапах существования платформы — преодолеть проблему курицы и яйца и достичь момента, когда позитивные сетевые эффекты заработают и обеспечат будущий рост. Но как все эти методы выглядят на практике? На основе нашего опыта работы с бесчисленными платформами и стартапами, а также обширного исследования успешных (и рухнувших) платформ мы создали список из семи ключевых стратегий, объединяющих разные подходы к субсидированию ценности и помогающих платформам преодолеть проблему курицы и яйца. Эти стратегии нельзя считать взаимоисключающими: платформа может использовать любую из них по отдельности или комбинировать на свое усмотрение и в соответствии с собственными ресурсами и целями. Все эти стратегии предполагают выделение групп пользователей, поэтому мы рассортировали их по типу исходных вложений.
Семь подходов к решению проблемы курицы и яйца
Денежные вложения
- Обеспечьте безопасность через крупные предварительные инвестиции
Существенные предварительные инвестиции в платформу показывают производителям: присоединяться к сети безопасно. Эта стратегия особенно популярна на платформах для разработки ПО. Дело в том, что сами разработчики несут значительные предварительные затраты, когда присоединяются к платформе, — им приходится вкладываться в смену площадки. Крупные предварительные инвестиции со стороны платформы показывают, что в ближайшее время она никуда не денется и производители могут спокойно делать долгосрочные инвестиции со своей стороны. Отличный пример использования этой стратегии — запуск оригинальной версии Xbox от Microsoft. Компания потратила $500 млн на продвижение платформы, показывая тем самым, что серьезно относится к проекту и планирует сделать его долгосрочным. Такой подход позволил Microsoft привлечь сторонних разработчиков: они знали о крупных вложениях компании и меньше сомневались в том, стоит ли присоединяться к платформе. Аналогичным образом несколько лет назад YouTube вложила больше $200 млн в открытие 100 новых каналов знаменитых людей вроде Шакила О’Нила и Эштона Кутчера.
Еще один пример подобных вложений — действия китайской компании Tencent. Она стремилась увеличить показатели использования своей платежной системы, главным конкурентом которой был Alipay от Alibaba. Tencent преодолела долгий путь, обеспечивая активность на платформе через промокомпании и инвестиции. Например, в 2014-м Tencent запустила кампанию, приуроченную к китайскому Новому году, в ходе которой рекламодатели за день раздали 500 млн юаней (около $1,8 млн) пользователям, делающим оплаты через систему WeChat Payment.
- Сотрудничайте с гигантами отрасли
В 2007 году положение Google пошатнулось. Компания владела поисковой системой для ПК, но обороты набирал мобильный интернет. После мгновенного успеха iPhone в Google начали волноваться о том, что Apple станет безраздельным правителем в мире мобильного интернета. К счастью, эта перспектива волновала не только Google. Производителей мобильных телефонов и телекоммуникационные компании вроде AT&T такая возможность тоже не радовала. Тогда Google создала бизнес-альянс Open Handset Alliance (ОНА) — объединение производителей, использующих ОС Android.
По сути, Google использовала стратегию сотрудничества. Она не стала пытаться выстраивать собственную сеть — вместо этого Google подключилась к уже существующим каналам продаж компаний, которые вошли в ОНА, и через них распространяла Android среди потребителей. На 2014 год Android принадлежали 80% рынка мобильных ОС, а в Play Store было размещено 1,3 млн приложений — иными словами, стратегия оказалась весьма успешной.
Функции продуктов
- Выступите в роли производителя
«Пытайся казаться, пока не сможешь быть» — советует поговорка. Эта народная мудрость распространяется и на работу платформенных компаний. Вместо того чтобы сразу пытаться одновременно привлечь потребителей и производителей, платформа может сама выступить в роли производителя и тем самым привлечь к себе исходную группу потребителей (к которой позже подтянутся и производители). По большому счету в рамках этой стратегии вам нужно сначала запустить традиционный линейный бизнес, а после, когда платформа привлечет достаточное количество потребителей, открыть свою сеть для других производителей.
Подобную тактику часто используют для создания сетей. Например, Uber поначалу даже платила водителям за ожидание — чтобы машины всегда были наготове. Когда спрос на услугу стабилизировался, платформа смогла позволить себе сотрудничество с независимыми производителями. Quora и Reddit аналогичным образом самостоятельно «засеивали» свои платформы привлекательным для широкой аудитории контентом. Прежде чем переходить к привлечению заинтересованных в технологиях людей и венчурных капиталистов, основатели Quora, Чарли Чивер, Ребекка Кокс и бывший главный технический директор Facebook Адам Д’Энджело придумали очень оригинальные вопросы и ответы на них, которые и разместили на сайте. Если вы изучите их профили на Quora, вы увидите, что на заре существования платформы каждый из них опубликовал десятки вопросов. Первые сотрудники компании и бета-тестеры продолжали делать это до тех пор, пока платформа не смогла поддерживать активность самостоятельно. Основатели Reddit Алексис Оханиан и Стив Хаффман делали практически то же самое. Они основали компанию в 2005-м. Reddit стал одним из первых стартапов от Y Combinator — фонда, который сегодня известен как ведущий бизнес-акселератор. Для привлечения первых пользователей основатели использовали классические маркетинговые методы: распечатали специальные стикеры и клеили их везде, где было возможно. Однако на сайте не было контента, и никто там не задерживался. Тогда Оханиан и Хаффман стали сами придумывать и публиковать контент. Более того, они создали много фальшивых профилей и постили материалы от их имени, имитируя активность на сайте. Всего через несколько месяцев этого уже не нужно было делать — на площадке появились реальные пользователи и стали публиковать свой контент.
- Подключитесь к уже существующим сетям
Вместо того чтобы пытаться создать новую сеть с нуля, почему бы не использовать уже существующие? Лучший способ сделать это — подключиться к крупной сети и привлечь к себе определенную группу ее пользователей. Чтобы переманить их, ваша платформа должна предлагать им постепенно увеличивающуюся по сравнению с текущим предложением ценность. По сути, если вы понимаете, что создали новый эволюционный виток уже существующей сети, вы можете привлечь часть ее актуальных участников к собственному развитию. В главе 6 мы уже рассказывали, как Airbnb использовала эту стратегию для развития собственной экосистемы на основе сети конкурирующего сервиса, Craigslist. Хотя не думайте, что вам снова удалось бы запросто провернуть подобную стратегию с Craigslist. Компания быстро вычислила тактику Airbnb и стала банить всю подобную активность. Более того, нарушители этого правила могут в итоге получить штраф до $25 000 в день. В отличие от использования стратегий сотрудничества, переманивание пользователей из существующих сетей вряд ли будет воспринято конкурентами по-доброму.
Цифровые сети — не единственное направление применения этой стратегии. Tinder дала толчок развитию своей сети, создав платформу на основе уже существующих социальных сетей греческих сообществ в студгородках. По словам Джо Муноса, одного из первых разработчиков Tinder, соосновательница компании, Уитни Вольф (которая позже открыла Bumble, конкурирующий сервис для знакомств), придумала стратегию: «Мы отправляли [ее] по всей стране. Она проводила отличные семинары — приезжала в женские организации, проводила свою презентацию, а потом предлагала всем присутствующим девушкам установить приложение. Затем она ехала в мужские студенческие сообщества и в ходе выступления предлагала заглянуть в приложение, где молодые люди видели всех своих знакомых хорошеньких девушек». Когда Вольф только начала проводить свои презентации, на Tinder было всего 5000 пользователей. Когда ее кампания подошла к концу, их было уже 15 000. «Мне тогда показалось, что она вызвала лавину», — признавался Мунос.
Денежные и функциональные вложения
- Привлекайте значимых или знаменитых пользователей
Значимые пользователи помогут вам привлечь людей, которым хотелось бы с ними взаимодействовать. В главе 7 мы уже отмечали, что принадлежность «знаменитостей» к вашей экосистеме добавляет ей дополнительную ценность. Вот почему многие платформы уделяют особое внимание привлечению ценных пользователей и выделяют под это средства. Классический пример — сайты знакомств. Зачастую на них собирается намного больше мужчин, поэтому женщинам можно регистрироваться бесплатно. Некоторые, например Coffee Meets Bagel, заходят еще дальше и специально разрабатывают платформу таким образом, чтобы она была привлекательной для женщин. Если на сайт придут женщины, за ними подтянутся и мужчины.
Выше в этой главе мы уже упоминали, как Twitter всеми правдами и неправдами привлекал знаменитостей и публичных личностей. Платформа не только разработала функции специально для значимых пользователей, но также сформировала специальную медиакоманду, которая должна была налаживать связи со знаменитостями (актерами, спортсменами и музыкантами). В компании таких пользователей называли ОВТ — Очень Важными Твиттерщиками. И, как мы писали в главе 7, Sina Weibo и Youku Tudou использовали аналогичную стратегию. А самые успешные рынки услуг вроде Uber, Lyft и Handy имеют даже специальные программы, призванные стимулировать производителей брать больше заказов на платформе. Высококвалифицированные производители, готовые работать полный день, особенно ценны для платформы, потому что помогают увеличивать ликвидность и качество оказываемых услуг.
Однако, пожалуй, самый лучший пример использования этой стратегии — Yelp. Конкуренты сервиса на начальном этапе, Judy’s Book и Insider Pages, опережали Yelp по количеству отзывов в десять раз. Но у них был маленький секрет: многие отзывы оплачивались. Yelp не хотела отставать и переняла практику конкурентов. Однако, попробовав платить за отзывы в нескольких городах, представители компании быстро поняли, что в результате собирают тысячи плохих отзывов и почти не привлекают действительно заинтересованных пользователей. А так качественную сеть не построишь. И тогда они решили подойти к вопросу творчески. Компания создала «элитный отряд» для поддержки пользователей — авторов лучших отзывов. В отряд попадали избранные активные пользователи, которых компания отбирала, основываясь на опубликованных ими отзывах. Процесс попадания в элитную группу держали в тайне: каждый год Yelp собирала специальный совет сотрудников, которые отбирали новую «элиту» и проверяли, достойны ли уже вошедшие в список пользователи продления статуса. Весь процесс строго контролировался. Даже Рассел Симмонс, сооснователь Yelp, однажды потерял элитный статус, потому что, по критериям совета, недостаточно активно участвовал в жизни платформы. Безусловно, нужно было входить в топ пользователей из своего города, чтобы твоя кандидатура хотя бы попала на рассмотрение. После внесения в элитный список в профиле пользователя на Yelp появится яркий значок, и оставленные им отзывы всегда будут выделяться. Но приятные бонусы доступны и в реальном мире: платформа регулярно организовывает эксклюзивные мероприятия и вечеринки для членов элитного отряда. Предлагая виртуальные и реальные блага своим лучшим пользователям, Yelp стимулирует их к поддержанию активности. «Элитный отряд» быстро стал столпом маркетинговой стратегии компании. И это отличный пример того, как компания оперативно использует лестницу сетевых эффектов для создания сильного ощущения сообщества там, где это важнее всего.
- Старайтесь найти пользователей, которые смогут выполнять разные роли
Эта стратегия по сути похожа на стратегию № 3: вам нужно попробовать сделать двусторонний рынок односторонним. Для этого стоит найти группу пользователей, которые смогут выступать как в роли потребителей, так и в роли производителей. Тогда вам больше не нужно будет волноваться о том, чтобы на ранних этапах развития привлекать на платформу равное количество пользователей из двух противоположных групп. Именно эта стратегия легла в основу успеха рынка товаров ручной работы Etsy. Исследования Etsy показали, что хендмейд чаще всего покупают люди, которые сами любят что-нибудь мастерить. Компания решила для начала сосредоточиться на группе пользователей, которые смогут принимать на себя роли участников транзакций с обеих сторон, и лишь позже выходить на более широкую аудиторию. Стратегия хорошо сработала, и в апреле 2015-го компания Etsy стала публичной, собрав в процессе $267 млн. Эта стратегия подходит большинству социальных сетей и платформ для общения, где потребители и производители — это зачастую одни и те же люди и почти каждый в разное время пробует на себе разные роли. Например, на Facebook пользователи могут создавать профили (производить) и просматривать страницы друзей (потреблять); на Snapchat один и тот же пользователь может как отправлять (производить), так и получать (потреблять) сообщения.
- Обеспечьте полезность для каждого пользователя
Последняя по счету, но от того не менее значимая стратегия — обеспечение полезности платформы для каждого отдельного пользователя. Венчурный капиталист Крис Диксон охарактеризовал этот подход так: «Приди ради инструмента — останься ради сети». Ваша задача — завлечь пользователей одной из групп на платформу, предложив им групповую ценность, важную даже в том случае, если не будет участников взаимодействия с другой стороны.
Многие платформы, избравшие этот путь, изначально представляли собой приложения, решающие определенные функции. Пользователи применяли бы их, даже если бы вокруг них не выстроилась сеть. Отличный тому пример — Instagram в начале своего развития. С помощью приложения пользователи могли делать и обрабатывать фотографии задолго до того, как площадка превратилась в полноценную социальную сеть.
Платформа для бронирования мест в ресторанах OpenTable использовала похожую стратегию привлечения ресторанов. Компания поняла, что даже у лучших ресторанов Сан-Франциско не всегда имелась внутренняя система бронирования столиков — многие до сих пор хранили всю эту информацию на бумаге. Тогда OpenTable разработала специальное приложение, которое позволило рестораном осуществлять онлайн-бронирование. OpenTable обратилась к 20 лучшим ресторанам города и предложила помочь им в установке системы. После того как эти рестораны присоединились к платформе, интерес проявили и другие. Собрав вокруг себя базовую группу ресторанов, компания запустила платформу на полную и позволила потребителям бронировать столики онлайн через собственный ресурс.
Конечно же, проще всего привлечь новых пользователей прямыми выплатами за присоединение к платформе. Такой подход избавляет пользователей от ощущения неуверенности в отношении ценности платформы — они получат ценность независимо от того, присоединится ли кто-то еще. Однако будьте осторожны с таким прямым финансированием: его сложно поддерживать долгое время. И когда вы откажетесь от него, пользователи могут отказаться от вас.
***
Это и есть семь основных стратегий раскачивания и разгона платформы. И хотя на ранних стадиях развития привлечение пользователей дается особенно сложно, творческий подход к их использованию поможет вам решить проблему курицы и яйца и привлечь первых пользователей. Затем можно будет начать взбираться вверх по лестнице сетевых эффектов, чтобы завести двигатель вашего долгосрочного развития.
