Видимая рука. Четыре функции платформы
Грамотно сконструированные сети устраняют преграды и помогают находить хорошие штуки.
Итак, мы разобрались с понятием базовой транзакции, поэтому давайте вернемся к более подробному рассмотрению четырех функций платформ (мы уже касались их в главе 1). Экономистам нравится использовать метафору «невидимая рука» для обозначения силы, управляющей эффективной работой рынков. Но когда речь заходит о платформах, эта рука становится более чем видимой. Сети вокруг платформ не появляются из ниоткуда. Чтобы благодаря базовой транзакции сеть превратилась в ценность, платформе сначала необходимо эту сеть создать. Для этого платформа должна осуществлять четыре вспомогательных вида деятельности. Если представить платформу в виде той самой метафорической руки, базовая транзакция будет ее большим пальцем, а эти виды деятельности — остальными четырьмя. Без большого пальца оставшиеся четыре будут не особенно полезны. Но лишившись любого из них, рука тоже частично потеряет функциональность. Если же все четыре вида деятельности и базовая транзакция будут применяться вместе, со временем платформа создаст вокруг себя сети, рынки и сообщества, которые без нее просто не существовали бы.
Так что же это за вспомогательные функции? Во-первых, платформе необходимо привлечь пользователей в свою сеть. Во-вторых, дать им возможность находить друг друга и обмениваться ценностью. Наконец, платформа должна располагать необходимыми для помощи пользователям инструментами и сервисами; кроме того, она должна определить правила и стандарты, которые ускорят транзакции и будут поддерживать необходимое качество в рамках сети.
Речь идет о следующих основных функциях платформы:
- Привлечение аудитории: создать прозрачный рынок через привлечение критической массы потребителей и производителей.
- Координация: помочь подходящим клиентам и производителям найти друг друга, ускорив тем самым процесс осуществления транзакций и взаимодействия.
- Предоставление инструментов и сервисов: создать инструменты и сервисы, поддерживающие базовую транзакцию и позволяющие снижать транзакционные издержки; убрать барьеры входа и со временем увеличить ценность платформы благодаря собираемым на ней данным.
- Определение правил и стандартов: определить допустимые и поощряемые рамки поведения пользователей; также обозначить, что именно запрещено и не приветствуется.
Разные компании по-разному подходят к воплощению этих функций, однако успешная платформа обязательно реализует каждую. Именно эти функции определяют инфраструктуру, на которую опирается сеть и которая позволяет легко и эффективно осуществлять транзакции. Платформы создают открытые сети с высокой вовлеченностью участников, которые в то же время всегда курируются и управляются. С одной стороны, производители и потребители должны легко попадать на платформу и совершать транзакции, с другой — в то же время платформа должна предотвращать нежелательное поведение и следить, чтобы пользователи находили то, что ищут. Как ни странно, эти приоритеты зачастую оказываются взаимоисключающими. Давайте разберемся, как успешным платформам удалось справиться с подобными противоречиями и создать видимую руку, управляющую их сетями и позволяющую осуществлять транзакции. Чтобы вы полноценно представили работу одной платформы, мы разберем каждую из описанных выше функций на примере Uber. Мы рассмотрим также примеры многих других платформ (и их типов), чтобы вы смогли составить более широкое представление о вопросе.
Привлечение аудитории
Привлечение аудитории — первая из четырех базовых функций платформ. Платформы не контролируют предлагаемые товары напрямую: им необходимо привлекать сторонних производителей, которые и сформируют перечень товаров в рамках платформы. В то же время платформа должна привлекать и потребителей, готовых совершать обмен стоимостью. Привлечение аудитории — это процесс расширения сети и концентрации потенциальной энергии связей, которая позже превратится в транзакции. Без покупателей и производителей платформа потерпит крах. Мы еще увидим, как разные платформы подходят к решению этого вопроса.
Операция «SLOG»
В крупных американских городах любой желающий может вступить в команду патрулирующих улицы тайных агентов. Став агентом, вы получите предоплаченный одноразовый телефон и несколько новых кредиток, чтобы никто не сумел вас вычислить. Зачем? Вам нужно будет собирать информацию о конкурентах, их сотрудниках — и не попасться.
Агенты получают специальное руководство, в котором четко описано, как не выдать себя в ходе выполнения задания и как выстроить контакт с сотрудником конкурента: какие вопросы задать, чтобы завязать беседу и построить раппорт. Оценив открытость сотрудника, агент выбирает один из возможных вариантов преподнесения вопроса, не хочет ли тот перейти к конкурентам. После чего реализуется пятиступенчатый план по переманиванию сотрудника. Если все пойдет по плану, вам заплатят комиссию наличными. Но если вас поймают, работодатель будет отрицать все.
Нет, это не сценарий фильма о превратностях корпоративного шпионажа. Это описание операции «SLOG» — тайной, этически неоднозначной и, вероятно, не совсем законной попытки компании Uber переманить водителей конкурирующего сервиса для пассажиров, Lyft. «SLOG» — это аббревиатура от английского «обеспечение длительного роста производственных процессов» (Supplying Long-term Operations Growth), которая по большому счету объясняет, зачем Uber пришлось так изворачиваться. Компания понимает: рост сети водителей — одна из основных функций платформы.
Агрессивным маркетингом уже никого не удивишь, но платформы умудряются зайти намного дальше. Uber необходимо привлекать к себе две разные группы пользователей, водителей и пассажиров, сохраняя баланс спроса и предложения.
Когда в 2009 году Uber только появилась в Сан-Франциско, ей пришлось создавать ликвидный рынок. Рынок считается ликвидным, когда предложение и спрос в достаточной степени пересекаются и бо́льшая часть транзакций реализуется быстро. Однако платформе, помимо этого, необходимо поддерживать баланс между обеими группами пользователей. Для Uber эта задача стала одной из важнейших. Если на платформе зарегистрируется слишком много водителей, они будут сидеть без дела в ожидании пассажиров. Когда машина простаивает, водители теряют деньги. Водитель, который теряет деньги, просто уйдет с платформы. И наоборот: если водителей не хватает, пассажирам придется слишком долго ждать, а то и вовсе получать отказ. Если потребитель не будет уверен, что на Uber можно положиться, он вряд ли воспользуется услугами компании в будущем.
Uber решала это проблему весьма неоднозначными способами. Например, ввела «пиковый коэффициент» — подход к ценообразованию, в рамках которого цены на поездку увеличиваются по мере роста спроса, чтобы напрямую управлять балансом спроса и предложения. Пиковый коэффициент должен был увеличить количество доступных водителей за счет снижения количества пассажиров, которые могут позволить себе воспользоваться услугой. Если бы компания утвердила фиксированную стоимость поездки, пользователям платформы пришлось бы дольше ждать машину, а то и вовсе оставаться без нее. Когда нужно, чтобы количество доступных водителей соответствовало количеству пассажиров, Uber поднимает цены. И хотя такая практика спровоцировала определенную негативную реакцию со стороны пассажиров, динамическое ценообразование позволило платформе сохранить необходимый темп роста.
В этом контексте становится понятно, почему Uber стремилась любой ценой привлечь на платформу новых водителей: спрос на предлагаемые услуги компания увеличивала успешно, а вот найти исполнителей оказалось намного тяжелее. Основываясь на слитых финансовых данных, можно сказать, что отношение количества водителей к пассажирам в крупных городах обычно составляет 1/10. Такое соотношение производителей и потребителей часто встречается на рынках услуг — и именно поэтому компании соревнуются в первую очередь за привлечение исполнителей. Если Uber не удастся переманить в свои ряды достаточно водителей, компания не сможет поддерживать рост числа потребителей, заинтересованных в использовании сервиса. Поэтому именно привлечение водителей стало залогом долгосрочного роста Uber — чем и объясняется агрессивная политика компании.
Понять рост сетей: как Airbnb разработала платформу благодаря Сraigslist и Национальной демократической конвенции
Uber не единственная платформа, которая добилась роста своей сети благодаря в том числе и черному пиару. У Airbnb, рынка краткосрочной аренды недвижимости, репутация в целом лучше, чем у Uber. Компания выстроила свой бренд вокруг идеи, что можно чувствовать себя «как дома», в какой бы точке света ты ни оказался. На сайте проекта в 2015 году пользователям обещали создать «домашнюю атмосферу в любой части света», а в шапке на главной странице красовалось приветствие «Добро пожаловать домой!». Однако компания оказалась на вершине — стоимостная оценка Airbnb составляет $25,5 млрд, плюс компания привлекла еще порядка $2,4 млрд — вовсе не благодаря тому, что была паинькой.
В 2010-м Airbnb представляла собой маленький стартап, который только-только прошел первый раунд венчурного финансирования. Компания оставалась небольшим игроком в отрасли краткосрочной аренды, особенно по сравнению с Craigslist. У Craigslist было больше пользователей и заказов, но Airbnb предлагала более интересную недвижимость и качественную службу поддержки. А чтобы расширить свою сеть, Airbnb разработала неофициальную «интеграцию» с Craigslist.
Функция называлась «опубликовать на Craigslist» и позволяла пользователям в несколько кликов одновременно публиковать объявления на обоих сайтах. Однако если путешественники кликали на размещенные таким образом объявления на Craigslist, их автоматически перенаправляли на страницу бронирования через Airbnb. Так компании удалось переманить многих пользователей Craigslist.
Airbnb не только уводила пользователей с сайта Craigslist, но и использовала его сеть владельцев недвижимости. В частности, компанию обвиняли в использовании многочисленных аккаунтов на Gmail для рассылки спама среди пользователей Craigslist. Рекламные письма приходили не от компании Airbnb, а якобы от частных лиц, которые просто хотели сообщить владельцу недвижимости о новой удобной площадке для размещения недвижимости, которую «стоит проверить».
В этих письмах не менялось ничего, кроме названия города. Дейв Гуден, генеральный директор , занимавшийся исследованием тактики роста Airbnb, получил четыре практически идентичных письма после того, как в течение трех недель размещал разные предложения об аренде недвижимости на Craigslist. Каждое письмо выглядело примерно следующим образом:
Добрый день!
Я пишу вам, потому что вы выложили одно из лучших предложений недвижимости в [название города], и я хочу порекомендовать вам попробовать функцию (бесплатную), которую предлагает один из крупнейших сайтов по аренде в [название города] — Airbnb. В месяц сайт просматривают примерно 3 млн пользователей. Посмотрите, тут можно зарегистрироваться.
Позже Airbnb обвинили в случившемся «жуликов», которых компания случайно наняла для расширения группы арендодателей через личные продажи. Хотя эту тактику нельзя назвать незаконной, она нарушала правила, установленные Craigslist. Несмотря на то что Airbnb была плохо представлена в соцсетях и поисковая оптимизация у нее была слабой, компании удалось внедриться в уже сформировавшуюся сеть пользователей Craigslist и создать с ее помощью собственный ликвидный рынок. Как и Uber, Airbnb понимала, что без ликвидности все остальное не будет иметь никакого значения. Поэтому компания была готова вести нечестную игру. Тем не менее эта стратегия была не единственным залогом фантастического роста Airbnb на ранних этапах.
Когда в 2008 году было анонсировано, что Национальная демократическая конвенция пройдет в Денвере, сооснователь и генеральный директор Airbnb Брайан Чески разглядел в этом событии большой потенциал для своей компании. В последний момент демократы решили перенести речь Барака Обамы, тогда еще кандидата в президенты, из Пепси-центра (вместимость которого составляет 18 007 человек) на более масштабную площадку на открытом воздухе — стадион «Инвеско Филд» (вместимостью 76 125 человек). Однако город не был готов к размещению 80 000 посетителей. Возникла очевидная проблема, которую никто даже не пытался решить. Чески понял, что нужно делать: «Мы искали выдающиеся события и предлагали “обеспечить выдающееся решение для выдающейся проблемы”», — говорил Чески. Его стартап появился практически случайно, когда в 2007 году в Сан-Франциско проходила международная конференция дизайнеров, посетителям которой было негде разместиться. Брайану и его соседу по комнате, Джо Геббиа (который по совместительству стал сооснователем компании), было сложно свести концы с концами, и их посетила идея: предложить желающим разместиться на трех надувных матрасах в их квартире, да еще и с завтраком. Молодые люди создали простой сайт; три посетителя конференции откликнулись на их предложение и согласились платить за размещение $80 в день. Так родился проект Airbnb, а Чески и Геббиа рассчитались с долгами.
Перед конвенцией в Денвере Airbnb была готова заработать на представившейся возможности. «Летом 2008-го все только и говорили о Бараке Обаме. Вскоре должна была состояться Национальная демократическая конвенция, которую переместили из Пепси-центра на 20 000 человек на футбольный стадион, где играют Денвер Бронкос. Стадион, способный вместить 80 000 посетителей. Все главные медиа вдруг заговорили: “Но где же нам всем разместиться?” А мы такие — знаете, словно лампочка над головой загорелась: “Пусть воспользуются Airbnb! Сторонники Обамы найдут место для сторонников Обамы по всему миру. Вот это будет история!”», — рассказывал Чески. И ожидания оправдались: об Airbnb заговорили на самых крупных новостных каналах, ведь платформа предложила новаторское решение возникшего кризиса.
В главе 7 мы покажем, что использование ресурсов других сетей, причем как цифровых, так и физических, является важнейшей стратегией формирования аудитории платформы. Airbnb совершила скачок в развитии благодаря конвенции. Уже через два года, в 2010-м, через платформу забронировали 125 000 ночевок.
Благотворительный робот от PayPal
Задолго до того, как Airbnb решила воспользоваться сетью Craigslist, PayPal столкнулась с аналогичной ситуацией. В 1999 году PayPal активно конкурировала с компаниями, которые финансировались намного лучше: и dotBank. На тот момент невозможно было предсказать, кто станет лидером на рынке онлайн-платежей. После провала первоначальной идеи о платежной онлайн p2p-системе для PalmPilots, портативного персонального компьютера (КПК), который пользовался особенной популярностью в 1990-х и начале 2000-х, PayPal переориентировалась на обеспечение платежей в рамках онлайн-аукционов. Эта стратегия предполагала «переход» на продавцов с eBay, ведущего электронного рынка-аукциона для продажи разнообразных продуктов. Люку Нозеку, сооснователю PayPal, занимавшему на тот момент должность вице-президента по маркетингу и стратегическому развитию, пришла в голову идея. «Нам нужно начать покупать товары на eBay и настаивать на использовании PayPal для проведения платежей. Не нужно участвовать в каждом аукционе. Многие продавцы одновременно размещают сразу несколько товаров. Чтобы познакомить их с PayPal, достаточно приобрести всего один из них», — предложил Нозек. Тем не менее компании все равно нужно было убедить продавцов перейти на PayPal. И в этом им помог «благотворительный робот».
PayPal разработала специальный бот — компьютерный алгоритм, который автоматически анализировал аукционы на eBay. Прежде чем сделать ставку, бот связывался с продавцом — отправлял письмо, в котором сообщал, что собирает товары на благотворительность. Однако, говорил бот, оплатить их он сможет только через PayPal. Если продавец соглашался, бот автоматически делал ставку. В результате, даже если бот не выигрывал аукцион, продавец все равно узнавал о PayPal. По словам руководителя отдела маркетинга PayPal Эрика Джексона, благотворительный робот стал «секретным оружием» компании. PayPal даже заручилась поддержкой Красного Креста, который согласился принимать купленные ботом товары. Маркетинговая команда PayPal рассылала продавцам рекламную информацию от имени робота-благотворителя, . Неудивительно, что большинство людей, с которыми связывался робот, с радостью воспользовались PayPal.
Пан или пропал
Помимо подобных противоречивых тактик многие платформы используют и более традиционные маркетинговые каналы. Важнейшей составляющей успеха eBay в борьбе с другими аукционами от Amazon и Yahoo! была сделка по закупке трафика у доминировавшего тогда провайдера AOL.
Неважно, какую тактику использует платформа, классическую или противоречивую. Главное, чтобы руководители компании понимали: для платформы ликвидность — это критерий из разряда «пан или пропал». Это правило особенно актуально для платформ на ранних стадиях развития, когда их сеть еще не достигла базового уровня ликвидности и пока не работают сетевые эффекты, основанные на петле позитивной обратной связи. Без крупной сети платформа не способна обеспечить необходимую ценность. И за хорошее поведение в мире платформенных компаний никто не похвалит.
Координация
После того как вы привлечете большое количество пользователей на платформу, вам придется как-то помогать им находить друг друга — наступит время для координации. Нужно будет соединять подходящих производителей и подходящих потребителей, тем самым стимулируя обмен. Пока у вас всего сотня или даже несколько тысяч пользователей, сделать это нетрудно. Но по мере роста сети задача усложняется экспоненциально. И если у вас не будет масштабируемой координационной системы, платформе не удастся успешно ее решить. Чем эффективнее платформа координирует пользователей, тем сильнее работают сетевые эффекты и тем больше транзакций она будет стимулировать — что, как вы уже понимаете, будет напрямую превращаться в ценность и рост прибыли.
Создание системы координации обычно предполагает использование данных для определения главных характеристик продукта c точки зрения каждой пользовательской группы. Именно это позволяет создать правильную координационную систему, которая будет собирать данные для построения связей между пользователями с максимальной эффективностью. Ниже мы продемонстрируем, что для достижения этой цели хороши любые средства — от разработки автоматических алгоритмических механизмов координации до создания легкой в использовании поисковой системы.
Коммивояжер
Хотя о противоречивой маркетинговой тактике Uber и «пиковом коэффициенте» очень много писали, главный магический ингредиент успеха платформы многие упускают из виду. Речь идет, конечно же, о волшебном алгоритме координации.
Важнейший аспект работы платформы остался в тени не просто так. Ни водители, ни пассажиры не замечают его работы. Потребителю достаточно нажать на кнопку, и через несколько секунд он получит информацию о подходящем водителе. Со стороны водителя процесс тоже полностью автоматизирован. Вам приходит запрос на поездку, вы его принимаете и отправляетесь забирать пассажира. Обеим группам пользователей не важно, что происходит за кулисами транзакции, — тем не менее именно этот алгоритм обеспечил компании успех. Если пользователи не замечают работы алгоритма — значит, он прописан правильно; в этом и заключается признак успешной координации. Она не требует от участников лишних усилий и сосредоточенных размышлений.
Так что же делает Uber? Чтобы это понять, нужно для начала разобрать еще один вопрос. Представьте себе лист бумаги, по поверхности которого в случайном порядке распределены 10 000 точек. Как определить, какая линия, объединяющая их все, окажется самой короткой? Перед вами так называемая задача коммивояжера, одна из самых изученных проблем математической оптимизации, спектр применения которой очень широк. Однако основатель и генеральный директор Uber Тревис Каланик сразу понял ее практическое значение: «У нас есть 100 машин и пассажиров, разбросанных по всему городу. И задача коммивояжера должна быть решена для каждой машины». Для подбора наиболее эффективного маршрута Uber использует технологии отслеживания местоположения.
Отрасль такси уже давно пытается решить эту проблему. Обычно за поиск наиболее эффективных маршрутов отвечали диспетчеры. Однако Uber нужно было решать задачу еще быстрее. Если служба такси не сможет эффективно распределить ресурсы, она потеряет несколько поездок и небольшую часть прибыли — но водители вряд ли уволятся, если их направят не по самому оптимальному маршруту. Однако если Uber не удастся эффективно скоординировать водителей и пассажиров, компания лишится не денег — скорее всего, она потеряет водителей (которые, весьма вероятно, перейдут к конкурентам).
Масштаб охвата компании лишь обостряет проблему. Неэффективный диспетчер не сильно повлияет на состояние компании. Однако если вы попробуете управлять тысячами или даже миллионами транзакций одновременно в сотне городов, даже незначительное снижение эффективности координации водителей и пассажиров может стоить вашей компании не только лидерской позиции, но и бизнеса как такового.
Совместная фильтрация
Трудности в процессе координации возникали не только у Uber. Amazon столкнулась с аналогичной проблемой: как помочь пользователям найти интересующие продукты среди сотен тысяч размещенных товаров. Amazon Marketplace только усложняет ситуацию, потому что на площадке могут продавать товары и сторонние продавцы, которые создают собственные списки товаров. В результате Amazon не может предопределить, к какой категории отнести тот или иной товар. Поэтому компания решила использовать совместную фильтрацию — процесс, который анализирует индивидуальное поведение большого количества людей с целью выявления общих схем. Благодаря ему стало возможным внедрение известной функции «Покупателей, которые купили этот товар, также заинтересовало…». Лежащий в основе этой функции алгоритм использует данные о товарах, которые пользователи часто заказывают одновременно (две книги одного автора, пульт и батарейки и т.п.), для составления списков связанных товаров.
И рекомендации от Amazon, и автоматическая координация на Uber используют пользовательские данные для ускорения процесса координации потребителей и производителей. Обе платформы собрали вокруг себя огромное количество пользователей — иными словами, им удалось добиться ликвидности. Однако никакая ликвидность не поможет, если вы не сумеете свести вместе участников транзакции. Без системы координации пользователям будет казаться, что они ищут иголку в огромном стоге сена. Отчасти задача платформы как раз и заключается в том, чтобы максимально упростить этот поиск. И чем больше масштаб платформы, тем важнее уметь рационально использовать данные.
Почему YouTube изменила подход к оценке успеха
Март 2012 года — один из самых сложных месяцев для YouTube за всю историю компании. Если империя Google Search была построена на ссылках, то в основу YouTube, безусловно, легли клики. Долгое время YouTube использовала клики («просмотры») как главный критерий популярности и качества контента. Поэтому и для пользователей платформы просмотры были не просто поводом потешить собственное тщеславие. Просмотры определяли рекламные показатели, тем самым превращая клики в настоящую валюту. Но 15 марта 2012 года всего за день количество просмотров на платформе за день упало на 20% — и не случайно. Что произошло? YouTube решила изменить критерии оценки успеха. Просмотры потеряли актуальность. Отныне важнее всего стала вовлеченность.
Перед YouTube всегда стояла задача координации пользователей и интересных для них видео. Каждую минуту пользователи платформы загружают больше 300 часов видео. На платформе размещены миллиарды роликов: от видео с котиками до учебных курсов, от политических дебатов до последних клипов Джастина Бибера. На YouTube собрано больше контента, чем можно просмотреть за всю человеческую жизнь, — но лишь малая доля этой информации важна для каждого конкретного пользователя. «Мы убеждены, что для каждого человека на этой земле найдётся 100 часов интересных видео на YouTube. И мы хотим помочь вам их найти», — говорил Кристос Гудроу, руководитель отдела поиска на YouTube.
До введения этих изменений координационные алгоритмы YouTube оптимизировались так, чтобы пользователь больше кликал. «Раньше алгоритмы поиска были направлены на увеличение количества просмотров. Таким образом поощрялся выпуск контента, который привлекал внимание — но вовсе не обязательно вовлекал пользователей в более активное взаимодействие (кто из нас в свое время не попадался на кликбейт?)», — писали в одном из постов в официальном блоге компании. Пользователям приходилось пролистывать несколько видео, прежде чем им удавалось найти то, что действительно хотелось посмотреть. Многие видео не досматривали до конца. Гудроу считал, что просмотры как таковые неадекватно отражали качество координации: «Мы поняли, что, если будем заставлять пользователя пролистывать слишком много видео, это не даст нам верно определить ценность самого YouTube». Поэтому и произошла смена приоритетов: отныне важны были не клики, а время просмотра. Представители компании поясняли: они стремились «увеличить количество времени, которое пользователь проводит за просмотром видео на YouTube, не только в данный конкретный момент, но и в будущем».
И 15 марта 2012 года YouTube резко изменилась. Продолжительность просмотров — а не их количество, как раньше, — стала определяющим фактором процесса координации. Неудивительно, что многих создателей контента это не порадовало: они привыкли оптимизировать свои видео под требования старой системы, которая позволяла получать деньги за количество просмотров, даже если пользователи быстро переключались на другие ролики. Авторы нередко использовали нечестные приемчики: те же самые кликбейт-превью, скажем, с изображением интересного многим пользователям события (вроде недавнего матча). Но после загрузки заинтересовавшего видео оказывалось, что в лучшем случае там кто-то рассуждал о матче, а видеосъемки события не было. Мы тоже часто использовали YouTube на заре развития платформы и можем подтвердить: эта практика сильно сбивала с толку. К счастью, YouTube это поняла, и вскоре рейтинги видеообманок стали падать, потому что пользователи редко тратили на их просмотр много времени. В результате значительно улучшился пользовательский опыт, а авторы контента получили стимул к самосовершенствованию.
Правила и стандарты
Twitter — шумное местечко. У платформы больше 300 млн активных пользователей и сотни миллионов зрителей, ежемесячно читающих посты на платформе. Так что одному человеку просто невозможно отслеживать все происходящее. Неудивительно, ведь Twitter держит руку на информационном пульсе всего мира. На главной странице компании (см. рис. 6.1) сообщается: на платформу приходят, чтобы узнать, «что происходит в мире прямо сейчас».
В ноябре 2015-го каждый день публиковалось более 600 млн твитов. Это почти 10 000 постов в секунду. И это количество росло с каждым днем. За то время, пока вы читаете это предложение, на площадке появятся десятки тысяч новых твитов. Данные с платформы иногда по праву называют информационной пожарной службой. Никто не может следить за всем происходящим на платформе. Но Twitter просто необходимо это делать. Как и любая другая платформа, Twitter должен регулировать поведение пользователей. Но как контролировать поведение сотен миллионов людей, с большей частью которых вы никогда лично не познакомитесь? Да, это невозможно. Зато возможно установить определенные правила и стандарты, которым большинство пользователей будут добровольно следовать. Также можно разработать систему выявления и наказания нарушителей. Такие правила и стандарты являются важнейшей частью системы управления огромными и, по сути, неуправляемыми сообществами пользователей.
Некоторые такие стандарты компании публикуют открыто: например, Twitter разместил руководство по лучшим приемам создания твитов, в том числе — как использовать знак @ для увеличения функциональности личных ответов и как подписываться на пользователей. Другие стандарты могут быть неявными и поддерживаться сообществом пользователей: например, не перегружать посты хештегами или публиковать информацию, которая будет интересна читателям, а не только вам самим.
Зачастую правила четко изложены и вписаны напрямую в ПО: например, знаменитое ограничение в 140 знаков для поста в Twitter. В основу этого требования легло ограничение в 160 знаков для СМС-сообщений, через которые можно было размещать посты, когда Twitter только появился в 2006-м. Однако платформа сохранила это требование, даже когда технологии шагнули вперед. Почему? Потому что короткие сообщения стали частью ее идентичности. Твиты легко писать и еще легче потреблять; короткие сообщения стали визитной карточкой платформы, помогли выделиться на фоне многочисленных площадок для создания микроблогов. Разместить длинное сообщение вы можете в любом другом месте. У пользователей Twitter нет времени на разглагольствования. Twitter — о том, что происходит прямо сейчас.
Сохранение ограничения по количеству символов — важнейший аспект, позволивший компании сформировать и представить свое ценностное предложение. Да, со временем требования несколько смягчились. Например, перестало ограничиваться количество знаков в HTTP-ссылках; добавились новые функции вроде цитирования других пользователей без потери собственных бесценных символов. Кроме того, стало возможно прикладывать к постам самые разнообразные материалы. Однако даже несмотря на все эти изменения, общий принцип остался тем же: твиты должны быть короткими и по делу. И отражать актуальные события.
Мэр Twitter
Чтобы поддерживать огромное сообщество пользователей платформы, нужно разработать комплекс правил, касающихся целого спектра вопросов: от спама до захвата юзернеймов (когда потенциально популярные логины продаются за деньги) и создания фальшивых аккаунтов. Ниже мы подробнее обсудим, почему подлинность личности пользователя оказалась так важна для Twitter. На платформе, которая целиком и полностью посвящена высказываниям людей, крайне важно, кто будет говорить и что.
В руководстве Twitter обозначено, что правила могут со временем меняться, развиваться вместе с платформой. Например, изменение правил существенно повлияло на сообщество разработчиков компании. Вообще отношения с разработчиками у Twitter никогда не шли по накатанной — хотя справедливости ради нужно отметить, что и у их главного конкурента, Facebook, ситуация обстояла не лучше. Тем не менее Twitter удалось существенно расшить сообщество своих разработчиков. Сегодня платформа каждый день обрабатывает миллионы запросов из внешних приложений через API (интерфейс программирования приложений). Эти API собирают информацию из Twitter, доступ к которой пользователи разрешили для других приложений (в том числе о логине, контактах и твитах пользователя).
Бесплатная для приложений передача запросов к API стоит Twitter денег, поэтому компании необходимо убедиться, что внешние приложения не используют ее во вред платформе. Создание правил и стандартов для этого сообщества — задача уникальная, и Райан Сарвер это прекрасно понимает. Сарвер, ныне партнер в венчурной фирме Redpoint Ventures, раньше занимал руководящий пост в Twitter, в частности управлял быстро растущим сообществом разработчиков. «Мы работали с четырьмя миллионами разных сайтов и, наверное, с миллионом разработчиков. Это огромные экосистемы, и в реальности ты знаешь лишь малую долю этих людей. При этом тебе нужно создать правила, которые дадут им понять, за какие границы заходить нельзя и какого поведения от них ожидают», — пояснял Сарвер.
Сарвер работал в Twitter в 2009–2013 годах. Это был важнейший в истории компании период. Он пришел в Twitter, когда сервис только получил широкое распространение, и оставался в компании до тех пор, пока она не стала публичной. Он рассказывал следующее: «Я всегда предлагал сотрудникам Twitter представить, что мы выполняем функции мэра города. Нам нужно разработать средства поощрения и наказания, которые помогут достичь оптимального поведения, оптимальных результатов от людей, с которыми мы никогда даже не встретимся лично». В результате ему удалось продумать политику взаимодействия компании с сообществом разработчиков.
Такой подход свойственен людям, которые на протяжении определенного времени управляли платформами. Вообще-то именно по этой причине Марк Цукерберг в свое время нанял Шерил Сандберг на должность исполнительного директора Facebook. «Мы долгое время обсуждали ее опыт работы в правительстве. Facebook во многом больше похожа на правительство, чем на традиционную компанию. Мы работаем с огромным сообществом людей и занимаемся вопросами поддержания общественного порядка существенно больше, чем другие технологические компании», — пояснял сам Цукерберг.
Сарвер с ним соглашается: «Я пришел на должность без какого-либо опыта работы с общественным порядком. Я и не догадывался, насколько это окажется важным. В результате по большей части именно этим я и занимался». По сути, Сарвер выполнял роль мэра в сообществе разработчиков Twitter. Однако, как и в реальных населенных пунктах, полномочия мэра меняются по мере изменения и развития города.
Как Twitter превратился в бизнес
Twitter в начале пути и Twitter, который сегодня ежедневно справляется с миллионами запросов к API, — это, можно сказать, разные платформы. На протяжении многих лет у Twitter даже не было официального мобильного приложения, так что в успехе платформы на ранних этапах большую роль сыграли сторонние разработчики. «Платформа для разработчиков позволяла находить клиентов для мобильных и стационарных устройств, для Linux. Разработчики создавали разные веб-версии и огромное количество других способов, позволявших людям подключаться к Twitter. Благодаря этому Twitter расширял присутствие в жизни пользователей: он был доступен везде и всегда. Если в мобильной сфере совершался технологический скачок, а у Twitter не было ресурсов создать мобильного клиента, его создавали сторонние компании. В ином случае, если бы у Twitter тогда вообще не было мобильных технологий, думаю, мы бы потеряли многих пользователей уже на самых ранних этапах», — говорил Сарвер.
В начале своего пути компания выбрала подход «пусть цветут тысячи цветов» в отношении сообщества разработчиков. Они могли создавать самые разные функции, на которые у Twitter просто не хватало ресурсов. Но, когда компания наконец существенно расширилась, она столкнулась с обратной стороной выбранной тактики — практически полным отсутствием контроля над пользовательским опытом на платформе. Когда Сарвер только запускал Twitter, разработчики составляли бо́льшую часть пользователей платформы. «Если вспомнить время, когда мы только начинали, платформой пользовались в основном те самые сторонние разработчики. Twitter тогда представлял собой сайт и СМС, активность на площадке была слабой», — признавался Сарвер. Однако платформа развивалась, и со временем Twitter стал сильнее контролировать сообщество разработчиков, особенно неофициальных клиентов компаний — приложения, которые позволяли подключиться к платформе, но не были созданы ее разработчиками.
По сути, Twitter создал технологию, на основе которой разработчики формировали пользовательский опыт. Фред Уилсон, инвестор Twitter и известный венчурный капиталист, сказал: «На начальных этапах платформа Twitter нужна была, чтобы залатывать дыры в продукте Twitter». Разработчику не нужно было выстраивать новый бизнес на основе Twitter, достаточно было найти способ улучшить базовый опыт пользователя, который самой компании на тот момент еще не удалось довести до совершенства. Такая тактика помогала Twitter развиваться, однако не давала превратиться в настоящий бизнес.
Разработчики продуктов на основе API Twitter зарабатывали на продаже ПО — популярные клиенты Twitter обычно стоили в App Store порядка нескольких долларов. Однако сам Twitter оставался бесплатным. Деньги не взимались ни с разработчиков, использовавших API, ни с пользователей, которые размещали и просматривали твиты.
Компания не контролировала опыт использования продукта, а потому мало что могла сделать для развития платформы и еще меньше — для ее монетизации. Кроме того, на горизонте появились конкуренты, пытавшиеся занять нишу: например, UberMedia Билла Гросса. Гросс создал несколько лучших клиентов Twitter, объединил их под одной крышей и в определенный момент контролировал порядка 20% твитов в день. Столкнувшись с перспективой потери контроля над сетью и потребностью зарабатывать деньги, Twitter прекратил сотрудничество со сторонними клиентами. Сначала, в 2010 году, она выкупила Tweetie, одного из самым популярных клиентов того времени, и презентовала его как Twitter для iPhone. Кроме того, она выпустила приложение для BlackBerry. Twitter перестал быть просто сайтом — отныне у платформы появились свои первые официальные мобильные приложения.
Вскоре после этого Twitter ужесточил правила для сообщества разработчиков. В своих постах на форумах разработчиков Twitter в марте 2011-го Сарвер крайне откровенно высказывался по поводу нового направления развития компании: «Разработчики говорили, что хотели бы от нас большей директивности в отношении того, какие функции необходимы в Twitter. В частности, они спрашивали, нужно ли создавать клиентские приложения, которые копировали и воспроизводили бы основной пользовательский опыт. Так вот, наш ответ — “нет”». Примерно за месяц до публикации этого высказывания была приостановлена работа нескольких клиентов Twitter, которыми владела UberMedia. Почему? Потому что Twitter перекрыл доступ к API. Разработчикам прямо сообщили: спасибо за помощь, но на этом всё.
Разрабатывать собственные продукты на основе API Twitter все еще можно было, но только в том случае, если разработчики совершенствовали основной опыт использования платформы. Дик Костоло, в то время занимавший пост генерального директора компании, подытожил новые правила следующим образом: «Все чаще вы будете видеть, как платформа позволяет сторонним компаниям встраиваться в Twitter». Вместо того, чтобы пытаться создавать клиентские приложения, которые будут имитировать его базовый опыт использования платформы, отныне разработчики должны были способствовать увеличению ее ценности: создавать новые опыты, не меняющие основного. Так Twitter ясно дал понять: он один будет контролировать базовую транзакцию платформы и устанавливать правила и стандарты, связанные с пользовательским опытом.
Будущее Twitter
Эти решения дались компании нелегко, однако оказали огромное влияние на дальнейшее развитие и монетизацию платформы. Балансировать между собственными интересами и потребностями производителей и потребителей — задача не из легких. Иногда платформам приходится принимать решения, которые оказываются непопулярными среди некоторых пользователей. На самом деле Twitter оказался в аналогичной ситуации в 2015-м. Несмотря на растущие показатели прибыли, сеть Twitter перестала расти на отметке примерно в 300 млн пользователей в месяц. Многие ставили будущий успех Twitter под сомнение, на Уолл-стрит зазвучала критика в адрес компании. Хотя поклонники Twitter были верны платформе, большинству потенциальных пользователей было сложно понять ее суть.
Twitter бывает неприветлив. Спам переполняет новостные ленты и погребает под собой важные сообщения. Вы можете написать твит влиятельным людям, но они вряд ли ответят, потому что получают слишком много сообщений. На вас могут подписаться, а потом сразу же отписаться охотники за подписчиками. Многие говорят, что просто не понимают сути Twitter. «Зачем мне что-то твитить?» — обычно задаются вопросом новые пользователи. Многие регистрируются на платформе, но так и не проникаются ее сутью, а значит, больше не возвращаются. Неудивительно, что у платформы возникают проблемы с удержанием пользователей. Согласно отчету Wall Street Journal за май 2014 года, меньше 11% пользователей, зарегистрировавшихся в 2012-м, все еще использовали платформу. За прошедший год показатели не улучшились: общее число пользователей Twitter в лучшем случае держится на одном уровне, но, возможно, даже снижается — все зависит от того, каким образом измеряется количество активных пользователей.
Отчасти эта путаница связана с кризисом идентичности, который платформа так до сих пор и не пережила. Некоторые основатели Twitter (недавно снова нанятый на пост генерального директора Джек Дорси входит в их число) позиционировали платформу как средство поддержания связи с друзьями. С этой точки зрения Twitter является соцсетью, как и Facebook. Эв Уильямс, основатель и бывший генеральный директор компании, относится к ней иначе: на его взгляд, Twitter позволяет узнавать об актуальных событиях. Журналист, освещающий новости в мире технологий, Ник Билтон, автор книги «Инкубатор Twitter», посвященной возникновению и стремительному взлету компании, писал: Дорси воспринимал Twitter как «способ рассказать о том, что происходило с ним самим», а Уильямс — как «способ узнать, что происходит в мире».
На разрешение этого конфликта Twitter потребовалось много времени, и в конце концов платформа выбрала второй подход. Twitter не социальная сеть, в отличие от Facebook. Это контент-платформа. Билл Гарли, один из партнеров в топовой венчурной фирме Benchmark, согласен с этим: «Facebook — это сеть для общения немногих-с-немногими, созданная, чтобы делиться информацией и жизненными событиями с друзьями. Twitter — это сеть по распространению информации от-одного-ко-многим. Магия Facebook заключается во взаимности: я дружу с тобой, а ты — со мной: так и образуется поток информации. Но на Twitter я могу извлечь пользу даже из подписки на Шакила О’Нила, который вовсе не обязан подписываться на меня». Кроме того, если Twitter нужен, чтобы узнавать об актуальных событиях, всем и каждому вовсе не обязательно твитить. «Сила этой платформы заключается не в твитах как таковых и не в возможности их публиковать», — говорил Гарли. Иными словами, Twitter скорее похож на Twitch или YouTube, чем на Facebook. Вы приходите на платформу для потребления контента, а не для общения с друзьями. Нет ничего страшного в том, что твитят не все.
И неудивительно, что Twitter тоже столкнулся с проблемой комментариев пользователей, которую не удалось решить ни YouTube, ни Twitch. На всех трех платформах процветают спам и троллинг. Генеральный директор Twitter Дик Костоло признал это, прежде чем покинуть свой пост в июне 2015-го. «Мы не справляемся с цифровым насилием и троллингом на платформе, и ситуация не улучшается уже на протяжении долгих лет. Это ни для кого не секрет, и весь мир говорит об этом ежедневно. Мы теряем пользователя за пользователем, потому что не можем решить простую проблему троллинга, которая возникает каждый божий день», — писал он в сообщении сотрудникам компании.
Процветающее кибернасилие не единственная проблема Twitter. До недавнего времени платформа практически не занималась увеличением вовлеченности пользователей и улучшением механизмов поиска информации. Недавние улучшения продукта — раздел Moments, функция «Пока вас не было», собственные видео и групповые чаты, — безусловно, полезны, но не решают проблем основной модели взаимодействия платформы. Эта модель подходит небольшой, но активной подгруппе потенциальных пользователей, которые активно контролируют свои подписки и даже создают тематические «списки».
Учитывая обрушившуюся на компанию критику со стороны Уолл-стрит, можно заключить, что Twitter находится в плачевном положении. Есть основания верить в светлое будущее компании, но, чтобы его достичь, специалисты Twitter должны научиться грамотно продумывать правила, которые помогут сообществу пользователей развиваться.
Предотвращение нежелательных последствий
Проблемы Twitter с троллингом и уровнем вовлеченности демонстрируют, какой нелегкой задачей оказывается управление крупными группами пользователей. Если рост платформы вдруг остановился — как, например, у Friendster и MySpace, к обсуждению которых мы еще вернемся в главе 7, — скорее всего, она не справилась с управлением сообществом своих пользователей. В результате по мере роста сети стало падать качество взаимодействия. С такими трудностями на определенном этапе развития сталкиваются все платформы; установление верных правил и стандартов — важный шаг для их преодоления.
Бороться с оскорбительным поведением можно с помощью специальных алгоритмов, но обычно этого недостаточно. Централизованный контроль над публикуемой информацией также помогает справиться с трудностями управления. Twitter экспериментировал с этой опцией, когда разработал раздел Moments, другие платформы пришли к модели курирования публикаций намного раньше. Так, Instagram наняла Джоша Ридела на пост менеджера по работе с сообществом. Однако по мере роста сети отслеживать всю публикуемую информацию становится очень сложно. В результате многие платформы решают вопрос через использование пользовательских рейтинговых алгоритмов. Такие системы создания рейтинга и построения репутации особенно активно используют Airbnb, eBay и Uber. Когда потребители получают возможность отслеживать качество производителей (и наоборот), количество трудностей в управлении сообществом существенным образом сокращается. Например, на Uber рейтинг водителей определяет, кто из них получит лучшую оплату и кого в принципе допустят до активного участия в выполнении заказов. Водителям, рейтинг которых ниже 4,6 из 5, просто отказывают в работе.
Тем не менее ни использование специальных алгоритмов, ни кураторский контроль, ни рейтинговую систему нельзя назвать панацеей. Платформы не могут полностью доверить оценку качества пользователям — такую систему слишком просто обмануть. Это на своем опыте проверила Alibaba: продавцы проводили фальшивые транзакции (в которых обмена товарами на самом деле не осуществлялось) и тем самым нарабатывали себе фальшивую хорошую репутацию. Именно поэтому Google и Facebook не раскрывают алгоритмов ранжирования страниц и попадания в новостную ленту. Узнав их, создатели контента обязательно воспользуются ими в своих интересах.
Кроме того, эффективность виртуальных показателей репутации весьма ограниченна. Они могут раскрывать лимитированный объем информации — иными словами, их можно использовать лишь как инструмент для создания весьма примерной оценки. Репутация всегда связана с контекстом. Хотя многие критиковали Uber и Airbnb за отказ делиться своими репутационными показателями с другими сетями, у них были причины защищать свои данные, причем не только из соображений конкуренции. Рейтинги без контекста практически теряют смысл. О чем скажет ваш рейтинг 4,8 на Uber, если вы разместите его в доказательство того, что будете хорошим хозяином на Airbnb? Или если вдруг решите продавать футболки на Amazon? О чем скажет количество подписчиков на канале мастера на YouTube, если я ищу специалиста для ремонта унитаза на Handy? Идентичность и репутация не монолитные, а контекстуальные явления. Если у вас появится возможность импортировать свои рейтинги с других сайтов, это вряд ли принесет реальную пользу, а вот исходной платформе очень даже может навредить. Кроме того, если вы позволите размещать данные о репутации с вашей платформы на других ресурсах, это может негативно повлиять на отношение к вашим рейтингам. Uber и так не дает пассажирам достаточного контекста для интерпретации рейтинга водителя. (Чем для пассажира будет различаться рейтинг в четыре и пять звёзд? Uber нигде этого не поясняет. Пассажиры должны определить это сами.) Если добавить другие контекстуально необусловленные данные, ситуация только ухудшится.
Наконец, механизмы создания репутации реактивны. Они говорят лишь о том, что уже произошло. Но еще важнее поддерживать проактивность и создавать правила и стандарты, которые мотивируют пользователей осуществлять выгодные для вас действия, то есть поощрять хорошее поведение и наказывать плохое. «Я советую всем, кто пытается выстроить платформу, сразу тщательно продумать, какого результата вы хотите добиться. Постарайтесь как можно более ясно прописать политику, определяющую это поведение. Не ленитесь: общие слова в политике компании только породят нежелательные последствия — причем зачастую неприятные, тормозящие поведение, которое могло положительно сказаться на вашей компании», — советовал Сарвер.
Самые успешные платформы используют комбинацию алгоритмических, редакционных и пользовательских методов контроля поведения пользователей и соблюдения правил платформы. Тем не менее при разработке структуры управления платформой важно отдавать себе отчет в том, какие сильные и слабые стороны есть у каждого метода. Ваша главная цель — сделать так, чтобы и потребители, и производители доверяли платформе. Если ее правила и стандарты хорошо работают, пользователям не придется волноваться насчет того, можно ли доверять человеку по ту сторону транзакции. Они будут доверять платформе — и этого вполне достаточно. Уровень доверия к платформе служит своего рода лакмусовой бумажкой для определения того, насколько эффективны ваши методы управления сетью. Если платформа не справляется с задачей определения необходимых правил для своей сети, как недавно случилось с Twitter, у пользователей не появится достаточного доверия к ней. Он не вернется. Недостаток доверия всегда плохой знак. Если вам удастся убедить пользователя не думать о доверии к индивиду благодаря доверию к платформе, вы преодолеете важный этап на пути облегчения базовой транзакции.
Предоставление основных инструментов и услуг
И последняя, но оттого не менее важная задача платформы — обеспечение пользователей необходимыми для поддержки базовой транзакции инструментами и услугами.
Инструменты отличаются от услуг в первую очередь степенью вовлеченности платформы в процесс их применения. Инструменты предназначены для самообслуживания и не предполагают централизации. Воспользоваться ими может любой желающий, помощь со стороны платформы ему при этом не потребуется. Обычно инструменты представляют собой технологии и программные продукты, помогающие пользователям выстраивать ценные связи друг с другом. В качестве примера можно привести инструменты для загрузки видео на YouTube; фильтры для обработки фото в Instagram; график прибытия гостей для арендодателей на Airbnb; навигационные инструменты, которые Uber предоставляет своим водителям. Обычно инструментами можно воспользоваться сразу, они облегчают процесс обмена между потребителями и производителями.
В то же время услуги централизованы и предполагают прямое участие платформы. Самый распространенный пример услуги — служба поддержки, которую предлагают многие платформы. Услуги играют важную роль в формировании общего уровня удовлетворенности клиента; они создают для пользователей своего рода буфер на случай, если что-то пойдет не так. Например, команда безопасности Airbnb помогает поддерживать уровень удовлетворенности пользователей.
Все инструменты и услуги, предоставляемые платформой, должны быть связаны с конкретными этапами базовой транзакции. Фильтры Instagram помогают создавать контент, а команда безопасности Airbnb — потреблять товары на платформе. Инструменты и услуги, не имеющие отношения к этапам базовой транзакции, зачастую оказываются необязательными. Многие создатели платформ совершают распространенную ошибку, пытаясь обогатить свой продукт всеми возможными инструментами. Но вспомните совет Марка Цукерберга, который мы приводили в главе 5: «Фишка в том, чтобы ничего не добавлять, а, наоборот, убирать». Это особенно важно на ранних стадиях развития платформы, когда она должна быть сосредоточена исключительно на осуществлении базовой транзакции, а не на создании инструментов, обеспечивающих новую ценность. Никто не хочет создавать «слишком сложные» проекты (как в свое время Цукерберг охарактеризовал houseSYSTEM). Простота и эффективность — вот залог успеха.
Как Instacart всего за три года превратилась из стартапа в двухмиллиардную махину
По мере того как все больше компаний типа «Uber для Х» появляется в экономике товаров и услуг по требованию, выделяться из толпы становится все сложнее. Но компании Instacart, основанной в 2012 году, это удалось. Платформа для доставки продуктовых товаров собрала порядка $300 млн финансирования при стоимостной оценке в $2 млрд всего за три года. Успех компании связан в первую очередь с тем, что ей удалось помочь производителям более эффективно организовывать транзакции. Instacart понимала, как важны для нее персональные закупщики, без которых компании будет нечего продавать потребителям (равно как и Uber было бы нечего предложить, если бы компания не сотрудничала с водителями). Однако роста Instacart добилась в первую очередь за счет степени совершенства, до которой сумела довести свое мобильное приложение.
«Наше ПО — и функции приложения для закупщиков — создано специально для того, чтобы помочь им успешно пройти каждый шаг процесса покупки. Мы оптимизировали его точность и эффективность», — говорил основатель и генеральный директор Instacart Апурва Мехта. И это не просто догадки. Мехта поясняет: «Каждую неделю я сам пользуюсь сервисом, чтобы оценить его работу на собственном опыте. Наши разработчики регулярно проводят время в магазинах: отслеживают каждый шаг, который необходимо осуществить закупщикам. Они следят за тем, чтобы приложение функционировало максимально эффективно».
Сложнее всего поверить, что компании удалось добиться такого невероятного роста всего за три года существования (а ведь сначала у них был всего один закупщик, сам Мехта). «Когда я запускал Instacart, я написал код для первой версии приложения, сам разместил в ней первый заказ, сам пошел в магазин, собрал необходимые продукты и сам себе их доставил. То есть по большому счету мы начали с одного индивидуального закупщика в 2012-м — а теперь в компании их 7000», — поделился Мехта.
Чтобы увеличивать эффективность закупщиков, Instacart разработала несколько инновационных функций для приложения. Одной из таких функций является навигация по магазину — с ее помощью закупщики могут заранее узнать, где располагаются необходимые товары. Другая функция позволяет им быстро разрешать вопрос отсутствия необходимого товара. «Мы интегрировали в приложение опцию замены: можно как назвать конкретные продукты, так и определить, какие характеристики заменяющего продукта важнее всего для покупателя. Закупщики могут воспользоваться каталогом, в котором размещено порядка 4 млн товаров, и в реальном времени выбирать замещающие продукты», — объясняет Мехта.
Для потребителей Instacart создала инструменты, помогающие максимально приблизить ощущения заказчика к опыту пребывания в магазине. Компания дает закупщикам необходимую информацию и инструменты, которые позволяют потребителям принимать решения, словно они закупаются сами. В приложении для умного шопинга предусмотрена функция чата, благодаря которому закупщикам легко поддерживать связь с клиентами. Таким образом клиенты сразу узнают о любых изменениях или возникших проблемах и в любой момент могут дать обратную связь. У приложения даже есть несколько дополнительных функций, с помощью которых закупщики проверяют, нужный ли взяли товар. «Мы интегрировали в приложение технологию сканирования штрихкода, чтобы [закупщики] могли сразу проверять, соответствует ли выбранный ими товар запрошенному клиентом», — говорит Мехта.
В крайнем случае
На большинстве платформ с задачей поддержания базовой транзакции более или менее самостоятельно справляются автоматизированные инструменты; установленные правила и стандарты выявляют и предотвращают бо́льшую часть вредного поведения. Вмешательство со стороны платформы требуется лишь в редких случаях, когда происходят очевидные нарушения. Все эти инструменты и стандарты выполняют функцию системы светофоров: если все следуют единым правилам, координация облегчается и упрощается.
Тем не менее в некоторых сетях сами транзакции предполагают определенный риск. В таких случаях платформе нужно пытаться играть более активную роль. Безусловно, к этой категории можно отнести финансовые платформы, работающие с ценными активами. На ранних этапах развития PayPal боролась с выявлением мошенников; одна из подобных ситуаций в середине 2000-х стоила компании $5,7 млн всего за четыре месяца. И PayPal не единственный тому пример. Проблемы, связанные с транзакционными рисками, в принципе свойственны молодым платформам, особенно тем, которые предполагают личное взаимодействие за своими пределами. Например, после заказа машины через Uber вам предстоит поездка с незнакомцем. Вы должны быть среди прочего уверены в том, что водитель: а) вас не похитит и не убьет и б) не попадет в аварию. Аналогичным образом, заказывая уборку дома через Handy, вы должны в достаточной степени доверять человеку, которого впустите к себе в дом. После бронирования квартиры через Airbnb вам, скорее всего, будет необходимо как минимум встретиться с хозяином, чтобы получить ключи. Даже если вы заберете их каким-то иным образом, вам нужно будет остановиться дома у чужого человека, поверить, что в его кроватях не будет постельных клопов, а обогреватель не взорвется, когда вы его включите. Конечно, мы несколько преувеличиваем — но общий смысл понятен.
Связанный с транзакциями риск высок, если речь идет о возможном нанесении личного вреда. На YouTube или Facebook вы можете в худшем случае получить слишком откровенный и болезненный комментарий под видео или постом. И хотя кибертравля в последнее время становится все более животрепещущей проблемой, особенно среди юных пользователей, вероятность получения физического вреда при использовании платформы довольно низка. Однако при личном взаимодействии риск получения травм по понятным причинам беспокоит потребителей. «Пользователи Airbnb спят в домах чужих людей, в их кроватях. Поэтому существует минимальный необходимый уровень доверия между пользователями, и он отличается от уровня доверия на eBay и Facebook», — говорит генеральный директор Airbnb Брайан Чески.
В главе 5 мы уже упоминали, что личное взаимодействие не относится к базовой транзакции. Базовая транзакция включает в себя только обмен стоимостью, происходящий в пределах платформы. Большинству платформ повезло: их базовая транзакция покрывает весь процесс обмена. Однако когда ситуация иная (это касается, например, многих рынков услуг), внешние взаимодействия все равно оказывают существенное влияние на отношение потребителей и производителей к платформе. Если клиента не удовлетворят услуги нанятого на Handy уборщика, виновата будет Handy, а не только исполнитель, который (например) случайно постирал любимый белый свитер хозяйки с разноцветными вещами, безнадежно его испортив. В подобных случаях платформа должна предусмотреть дополнительные услуги, которые помогут сократить этот разрыв между онлайн и офлайн.
Лучший способ обеспечения безопасности пользователей — предотвращение попадания плохих исполнителей на платформу. Чаще всего эта задача решается с помощью сбора личной информации, которая помогает фильтровать нежелательных пользователей. Например, платформа поиска массажистов Zeel требует от новых клиентов ввести четыре последние цифры номера социального страхования. Прежде чем направить массажиста на дом к заказчику, его личность проверяется с помощью сервиса Experian, тем самым обеспечивая безопасность специалиста. Большинство платформ не заходят так далеко — обычно речь идет о данных кредитной карты, которые позволяют собрать необходимый минимум личной информации и убедиться, что клиент платежеспособен и имеет счет в банке. Однако от производителей такая верификация требуется почти всегда (это настолько распространенная практика, что возникли даже специальные компании, занимающиеся проверкой биографических данных: так, проект Checkr привлек $30 млн, при этом его стоимостная оценка составляла $250 в октябре 2015-го). Все водители Uber проходят «строгую проверку». В 2014 году Airbnb запустила программу проверки личности для подтверждения данных о хозяевах недвижимости через аккаунты в социальных сетях и документы государственного образца. Handy проверяет личность всех своих уборщиков, которые после проверки должны также пройти собеседование.
Тем не менее, когда речь идет о сотнях тысяч производителей, подобное сканирование не позволит избавиться от всех нежелательных участников. Не решат эту задачу и системы сбора рейтингов и обратной связи. Плохие исполнители все равно просачиваются на платформу, и многие компании убедились в этом на собственном горьком опыте. На долю Uber также выпал целый ряд серьезных происшествий: так, однажды возмущенный водитель ударил пассажира по голове молотком. В апреле 2014-го Uber ввела новый сбор: $1 «за безопасность» при каждом заказе через UberX должен был идти на спонсирование улучшений системы безопасности. Часть этого сбора идет на оплату проверки личных данных, а также страхование коммерческой ответственности, которое Uber предлагает водителям. После введения сбора «за безопасность» Uber увеличила размер страховой выплаты водителю до $1 млн, если тот на момент происшествия ехал с пассажиром, и $100 000, если у него было установлено приложение, но пассажира в салоне не было. Кроме того, Uber заключает со страховыми компаниями договоры на особых условиях, которые обеспечивают больший охват страховки при меньшей цене специально для водителей компании. Безусловно, эти меры не предотвращают несчастные случаи. Однако они позволяют справиться с их последствиями.
Airbnb тоже неоднократно сталкивалась с проблемными ситуациями. Первым таким случаем, получившим широкую огласку, стало нападение на хозяина квартиры и его ограбление в июне 2011 года. Airbnb толком не реагировала до тех пор, пока пост хозяина не взорвал интернет (благодаря хештегу на Twitter, #RansackGate) и не попал в национальные новости. Чтобы исправить допущенную ошибку, компания начала серьезно инвестировать в обеспечение безопасности пользователей платформы.
После этого происшествия Airbnb подняла страховку для хозяев недвижимости до $1 млн. Конечно же, нашлись желающие воспользоваться этим: одна сотрудница службы безопасности потребителей обратила внимание, что фотографии разрушенных домов уже попадались ей по поиску в картинках Google. Кроме того, компания наняла Фила Карденаса и Анну Стил, бывшего офицера военной разведки и бывшего государственного следователя, чтобы расширить команду по развитию доверия и безопасности. Компания задалась целью предотвращения очередного #RansackGate, а также стремилась отныне лучше и быстрее реагировать на подобные ситуации. Команда стала одним из важнейших аспектов работы Airbnb — сегодня в нее входит больше 100 из 300 человек из отдела работы с клиентами в ирландском Дублине. Деятельность сотрудников команды безопасности позволила существенно снизить количество ситуаций, связанных с мошенничеством и нанесением вреда как со стороны хозяев, так и со стороны путешественников. Она также позволила улучшить систему реагирования компании на споры между клиентами. Спустя год после #RansackGate Стил объявила, что только 400 из 3 млн заказов на Airbnb потребовалась помощь по программе страхования имущества. Система обеспечения безопасности на платформе до сих пор подвергается критике, особенно со стороны представителей отельного бизнеса, где требования к безопасности намного строже. Однако за прошедшее время компании удалось многое улучшить.
Оно живое!
Итак, мы разобрали каждый элемент экосистемы ценности — теперь вы должны хорошо понимать, на чем основывается работа бизнес-платформы. Как и цепочка ценности в линейном бизнесе, экосистема ценности позволяет представить платформу и ее функционирование как единый механизм. Ее также можно использовать для оценки конкурентного преимущества компании, сравнивая, как платформы управляются с каждым аспектом своей экосистемы. В главе 5 мы уже рассказывали, как прорыв в понимании базовой транзакции платформ для знакомств стал основным фактором, обеспечившим взрывной рост Tinder. Другие платформы использовали менее эффективные модели базовой транзакции, а потому оказались позади — хотя самые сообразительные и начали копировать Tinder, представляя свои функции по поиску пары в процессе пролистывания фотографий и двойного подтверждения интереса. Аналогичным образом успех Uber в построении аудитории и координации подписчиков является основным фактором победы компании над платформой-соперником, Lyft. Кроме того, когда вы поставите себе цель построить платформенный бизнес — или попытаетесь победить в борьбе с подрывной платформой, отстаивая интересы существующего бизнеса, — экосистема создания ценности станет для вас инструментом выявления слабостей конкурента и поможет сосредоточиться на изменении собственной стратегии и разработке наиболее эффективной тактики атаки.
Но и после того, как вы наметите план развития бизнеса с помощью экосистемы создания ценности, этот инструмент не нужно откладывать в сторону. В отличие от сборочного цеха или фабрики, экосистему нельзя разработать единожды и затем забыть о ней до момента, когда потребуется перестраивать весь бизнес. Мы не просто так выбрали термин «экосистема». Экологическая метафора отлично демонстрирует, что платформы постоянно эволюционируют вместе со своими составляющими, как и природные экосистемы. Из-за того что основные виды деятельности платформы связаны с внешними участниками, платформа не может контролировать свои активы так же, как это делает линейный бизнес. Поэтому платформенным компаниям необходимо постоянно отслеживать все происходящие изменения и адаптировать под них свою сеть. А сеть эта живая, как и входящие в нее люди. Вот почему создание платформы связано не столько с проработкой процессов производства, сколько с решением вопросов социологического характера и достижением долгосрочных изменений поведения участников.
Так, строение базовой транзакции платформы со временем меняется. По мере роста сети и усиления сетевых эффектов платформе необходимо вводить дополнительные транзакции. Первым шагом Uber на этом пути стало представление услуги Uber BLACK (машины бизнес-класса черного цвета). Затем появился и UberX, на данный момент считающийся самым популярным сервисом компании. Тем не менее Uber не остановилась и на этом. На волне успеха UberX и силы образовавшейся вокруг него сети компания анонсировала UberPOOL, карпулинговый сервис, позволяющий водителям подбирать нескольких пассажиров, если их маршруты совпадают. Это позволило существенно экономить и заранее узнавать стоимость услуги (пользователи UberX узнавали точную цену поездки только по ее завершении). И совсем недавно компания стала осваивать сервисы, связанные с доставкой продуктов: UberRUSH (услуги курьера) и UberEATS (доставка еды). Хотя новые продукты далеко не так успешны, как основной сервис компании, UberX, они отлично демонстрируют механизм использования успеха базовой транзакции для увеличения сети и экспансии в новые отрасти с освоением новых типов транзакций.
На самом деле добавление дополнительных транзакций можно считать главной формой роста платформ. Почти все успешные платформы начинали с одной простой базовой транзакции. Но, как и Uber, многие из них со временем освоили дополнительные транзакции. Например, в главе 5 мы уже рассказывали, какой была Facebook на заре своего существования: простая социальная сеть для поддержки связи с одноклассниками и друзьями; никаких постов на стене, никакой новостной ленты. Со временем в Facebook добавлялись все эти функции — как поддержка основной модели двусторонней подписки. Однако как только на платформе собралось достаточное количество людей, она смогла освоить новые транзакции. Причем функции официальных страниц и «быстрых статей» — это не просто новые транзакции. Они позволили надстроить на старом фундаменте площадку нового типа, превратив Facebook в контент-платформу. Модель транзакции в рамках этих сервисов отличалась от базовой функции «стать другом» и предполагала новый тип участия в сети пользователей, особенно подходящий для компаний, новостных организаций, музыкантов и знаменитостей. Представив эти новые транзакции (а затем встроив в них рекламные функции), Facebook смогла значительно расширить охват платформы. Позже компания также привлекла разработчиков ПО, что стало ключевым фактором поразительного роста компании после ее IPO в 2012-м — об этом мы еще поговорим в заключении.
Обычно самые успешные платформы развиваются по той же траектории. Twitter изначально был простым способом обмена текстовыми сообщениями, и лишь позже появилась возможность публиковать ссылки, видео, фото и даже покупать товары в один клик. Google начинала с поисковика Google Search и сервиса Adwords и лишь позже представила Android и Google Play. Amazon сначала запустила Marketplace как площадку для поиска книг и лишь значительно позже расширила ассортимент товаров, добавив в него одежду, еду, товары для дома, электронику, цифровые товары, приложения и многое другое. Наконец, проекты китайской компании Tencent, QQ и WeChat изначально представляли собой простые мессенджеры, но со временем расширились и включили в себя буквально все что можно (этот пример мы также подробнее обсудим в заключении).
По мере эволюции базовых транзакций и расширения платформы развиваются и четыре ее функции. В первую очередь очевидно, что они должны адаптироваться к новым транзакциям и типам платформ, которые со временем интегрируются в основную экосистему. Но помимо этого, также важно, чтобы функции менялись по мере роста платформы, изменения пользовательского поведения и приоритетов в борьбе с конкурентами.
Репутация и механизмы пользовательского контроля могут терять актуальность по мере роста сети. Инструменты, отлично работающие на небольших площадках, иногда приходится перестраивать, чтобы сохранить эффективность при увеличении масштаба платформы. Координационные алгоритмы нужно постоянно улучшать, усложняя методы фильтрации и персонализации, — чтобы пользователям было легче найти иголку в постоянно растущем стоге сена. Правила, которые позволяют эффективно управлять сообществом из тысячи человек, нужно менять, чтобы управлять миллионами.
Ценность сети увеличивается по мере роста платформы; меняется и общее напряжение между конфликтующими приоритетами — открытым доступом и эффективным управлением. Когда платформа еще невелика и не может предложить существенной ценности, по понятным причинам она идет по пути предоставления легкого доступа. Формирование аудитории оказывается приоритетнее установления жестких правил. Однако по мере роста платформа может становиться намного более избирательной в отношении новых пользователей и строгой — в отношении поведения всех участников платформы. Такой подход было бы очень полезно использовать Twitter. Приемы, которые помогали управлять изолированным сообществом венчурных капиталистов и технарей на ранних этапах существования платформы, больше не работают — о чем очевидно свидетельствуют проблемы с троллингом и нежелательным поведением пользователей. Многие платформы сталкиваются с аналогичными трудностями. Например, Facebook и LinkedIn по мере роста не раз имели дело с проблемами приватности; Uber и Airbnb бились за сохранение безопасности пользователей. Китайская компания Alibaba боролась с товарами-подделками. Поэтому удивляет не сам факт возникших у Twitter трудностей, но то, что платформа до сих пор не адаптировалась к новой реальности: сеть изменилась, а Twitter остался прежним. Определяющим фактором долгосрочных перспектив компании станет его способность совершить этот шаг.
Наконец, хотя потребность в постоянном развитии представляет собой задачу довольно сложную, в целом ее скорее можно считать преимуществом, а не слабой стороной бизнес-платформ. Постоянные изменения и сбор данных позволяют в режиме реального времени следить за происходящим в сети пользователей и адаптироваться. В этом и заключается огромное конкурентное преимущество, которое позволяет платформам использовать инновации извне — ведь поведение пользователей определяет, какие новые функции и транзакции можно ввести. Зачастую пользователи сами инициируют развитие, как и произошло в случае с Twitter.
У Twitter есть две определяющие функции: использование символа @ перед именем пользователя (например, аккаунты авторов этой книги на платформе — @AlexMoazed и @NLJ_1), а также использование хештегов (#) для объединения связанных постов и отслеживания интересующих тем и обсуждений. Обе идеи не были предложены представителями Twitter. Использовать @ начал Роберт Андерсен, дизайнер Apple: 2 ноября 2006 года он ответил на твит своего брата, поставив перед его именем знак @. Так часто поступали инженеры, когда им нужно было связаться с другими людьми, использующими сервер. Поэтому значок легко прижился среди технологически подкованных пользователей платформы и быстро стал визитной карточкой общения на Twitter. А хештеги уже значительно раньше начали использовать на платформе для публикации фотографий, Flickr, — они позволяли группировать аналогичные или связанные изображения. Стоило Мессине использовать хештег на Twitter, как другие пользователи тут же подхватили эту практику. Вскоре @ и # стали официальными функциями Twitter. Сегодня эти значки используют так часто, что они практически превратились в синоним Twitter.
Моделирование платформы
Такие инновации со стороны пользователей часто встречаются в работе платформенных компаний. Например, и iOS, и Android постоянно отслеживают тренды в приложениях, чтобы принимать решения о будущих обновлениях функций своих операционных систем: от включения наиболее удачных приложений в набор базовых функций платформы до создания дополнительных функций, позволяющих сторонним разработчикам создавать новые типы приложений. По похожей траектории шла и эволюция Airbnb. Основатели изначально представляли себе, что создают платформу, которая позволит путешественникам останавливаться в свободных комнатах у хозяев. Однако общение с хозяевами недвижимости вскоре показало, что чаще людям было интереснее арендовать помещение без присутствия хозяина. Этот формат взаимодействия очень быстро обрел популярность на Airbnb и на сегодняшний день составляет значительную долю всех осуществляемых через сайт бронирований. Мы могли бы привести еще очень много примеров, но суть понятна и так.
Значение пользовательских инноваций для платформенного бизнеса заключается в том, что традиционный подход компаний-разработчиков ПО к созданию сложных, предусматривающих разные функции продуктов до выхода на рынок фактически теряет смысл. Обычно намного эффективнее сначала смоделировать базовую транзакцию и ценность сети — понять, как именно будет работать платформа (и будет ли) в реальном мире. Handy и Glamsquad — примеры успешных бизнес-платформ, которые начали работу таким образом. Одним платформам такую проверку проводить проще, чем другим, — так, создать прототип платформы для разработчиков обычно в целом сложнее, — однако в большинстве своем платформенным компаниям имеет смысл начинать с самого простого и только со временем усложняться.
Все мы привыкли думать, что нужно сначала разработать ПО, а уже затем запускать технологическую компанию. Однако во многих случаях эта истина оказывается более неактуальной. На самом деле запустить платформу-стартап можно и вовсе без индивидуализированного ПО. Никто не мешает вам скомпилировать несколько бесплатных (или очень дешевых), готовых к использованию инструментов, чтобы проверить, «выстрелит» ли ваша идея. Если вы тратите на согласование вашего стартапа-платформы больше нескольких недель, знайте: вы теряете ценные ресурсы. Мы прошли этот процесс со многими зарождающимися платформами в рамках услуги моделирования платформы, которую предлагает наша компания. Нашей целью всегда было максимально быстрое создание лайт-версии задуманного бизнеса — для подтверждения эффективности идеи и получения обратной связи. Как только вам станет понятно, что работает, а что — нет, вы сможете заняться созданием полноценного, масштабируемого программного обеспечения, которое позволит поддерживать работу в долгосрочной перспективе. Поэтому мы советуем потенциальным основателям компаний-платформ быстро проверять свои идеи — еще до разработки ПО. Пусть пользователи укажут вам верный путь.
