Создать компанию на миллиард долларов. Как объяснить успех Tinder через понятие базовой транзакции
Фишка в том, чтобы ничего не добавлять, а, наоборот, убирать.
Теперь, когда вы знаете основные механизмы работы платформ, пора задуматься, как можно создать собственную.
Создавать бизнес-модели линейным компаниям намного проще, чем платформам. Более того — существуют четкие границы, в рамках которых можно работать. Некоторые предприниматели умудряются применять инструменты, используемые в линейном бизнесе, для платформ. Например, Airbnb использует карты пути клиента, чтобы понять, как найти баланс между потребностями потребителей и арендодателей. «Мы планируем как сумасшедшие. Мы затеяли амбициозный проект: создать карту всех путешественников и хозяев квартир, пользующихся Airbnb, чтобы все это визуализировать. Посмотрели на главные эмоциональные моменты путешествий и нарисовали их. Это позволило компании перейти на новый уровень эмпатии и понимания с клиентами», — признался основатель компании и директор производства Джо Геббиа. Безусловно, подобные процессы очень важны. Они помогают определить, кто ваши потребители, кто производит необходимые для них товары; понять ценности обеих сторон; разобраться в особенностях их взаимодействия. Эта взаимозависимость — источник создания ценности для обеих групп, открывающий новые возможности для их объединения.
Однако это только начало. Многие инструменты создавались под линейный бизнес, а потому просто неприменимы для структуризации и создания процессов, стимулирующих неоднократные транзакции через платформу. По сути, предпринимателям, стремящимся построить платформу, необходим новый набор инструментов для создания бизнес-модели.
Так, для понимания линейного бизнеса нужно в первую очередь представить себе цепочку создания ценности, о которой мы говорили в главе 2. Майкл Портер придумал цепочку ценности, чтобы визуализировать и понять процесс создания ценности в линейном бизнесе (см. рис. 5.1).
Цепочка ценности — это набор видов деятельности, которые компании необходимо осуществить, чтобы предоставить клиенту ценный продукт или услугу. Портер разделил эти виды деятельности на две категории: основные и вспомогательные. Основные виды деятельности непосредственно связаны с созданием и распространением ценности; под вспомогательными видами деятельности понимаются действия, которые позволяют компании осуществлять основные функции. Вместе эти виды деятельности составляют цепочку, определяющую механизмы получения ресурсов и их трансформации в результаты, а также доставки этих результатов потребителю.
Однако у бизнес-платформ не бывает просто инвестиций или продуктов. Исходные инвестиции в линейном бизнесе всегда внутренние: компания покупает ресурсы и превращает вложения в продукты. Для платформ же главным источником служит сеть. Нельзя сказать, что платформа напрямую создает большие объемы потребляемой ценности. Она скорее стимулирует двусторонний обмен потребляемыми ценностями. В результате у платформ нет цепочек ценности в их традиционном понимании. «Цепочка» как визуальная метафора потока ценности в линейном бизнесе не способна описать поток ценности в распределенной сети. Так какой же эквивалент подобрать для платформы?
Как и у линейных компаний, у платформ есть набор основных видов деятельности по созданию ценности для пользователей напрямую, а также вспомогательные виды деятельности, которые поддерживают процесс создания ценности. Вместе они создают экосистему создания ценности (см. рис. 5.2).
Основным видом деятельности в рамках этой экосистемы считается базовая транзакция. Базовая транзакция — это процесс, который стимулирует обмен ценностью между пользователями. Вспомогательные виды деятельности — это четыре базовые функции, которые мы упоминали в главе 1. Подробнее мы обсудим их в главе 6. В этой же главе мы подробнее разберем строение базовой транзакции.
Средства связи
На протяжении нескольких веков линейные компании обладали средствами производства, за счет которых они создавали ценность. Компании сосредоточивались на создании ценности в соответствии со своим первичным капиталом — фабриками, человеческим капиталом и интеллектуальной собственностью. Они собирали внутренние ресурсы и разрабатывали процессы превращения первичного капитала в ценные для клиентов продукты и услуги. С помощью этого линейного процесса компании получали инвестиции и превращали их в ценные товары: от автомобиля Ford до консультации по инвестициям или ПО для уплаты налогов.
Основным видом деятельности в цепочке ценности Портера для линейного бизнеса была поддержка средства производства. Иными словами, основной вид деятельности определял, как будет произведен итоговый продукт компании. Процесс начинался с приема сырья (входящая логистика), продолжался его превращением в ценный товар (производство) и завершался передачей товара в руки клиентов (исходящая логистика, продажи и маркетинг, а также обслуживание).
Однако платформы создают крупные сети и управляют ими, чтобы стимулировать обмен ценностями между пользователями. В отличие от компании Ford, Uber не владеет ценностью, которая производится и потребляется. Uber владеет не средствами производства, но средствами связи пользователей.
Линейный бизнес создает ценность через производство продуктов или оказание услуг; платформы создают ценность через построение связей и их использование для «производства» транзакций. Базовая транзакция — процесс, с помощью которого платформа добивается этой цели; он определяется тем, как именно платформа превращает потенциальную энергию своей сети в кинетическую энергию транзакций. Без базовой транзакции даже самая крупная сеть не создаст никакой ценности. Поэтому правильное понимание базовой транзакции и является одним из ключевых аспектов создания платформы. Платформа, которая стремится создавать и обмениваться ценностью, нуждается в том, чтобы пользователи снова и снова повторяли этот процесс.
Что такое базовая транзакция? Базовая транзакция — это набор действий, которые для обмена ценностями должны совершить потребители и производители. Базовая транзакция есть у любой платформы. На Uber водители сообщают о своей готовности работать, а пассажиры размещают запросы на поездку. На YouTube производители загружают свои видео, а потребители смотрят их, оценивают и при желании делятся. На Lending Club и Funding Circle частные лица или представители малого бизнеса размещают запросы о займах, а другие их удовлетворяют. Эти примеры базовой транзакции отлично выражают ее предназначение: создать набор простых, воспроизводимых действий, которые могут совершить производители и потребители для создания и потребления ценности через платформу.
На высшем уровне базовая транзакция каждой платформы включает в себя набор из четырех действий:
- Создание: производитель создает ценность или открывает к ней доступ через платформу.
- Взаимосвязь: в ходе каждой транзакции пользователь совершает действие, которое приводит к обмену, осуществляемому через третью сторону.
- Потребление: как только потребитель находит подходящее предложение, он может потребить ценность, созданную производителем.
- Компенсация: взамен потребители со своей стороны создают ценность для производителя.
Все четыре действия необходимы для успешной стимуляции транзакций со стороны платформы. Этот процесс по сути представляет собой аналог «фабрики» — средства многократного производства ценности для клиентов. Однако, как мы уже упоминали выше, в отличие от фабрик, платформы не создают ценность, основываясь на ресурсах, находящихся в прямом владении компании. Самый ценный актив платформы — люди, присоединившиеся к ее сети, — внешний по отношению к самой компании.
Стимуляция базовой транзакции — способ создания ценности для платформ. Многосторонняя природа этой транзакции предполагает, что поток ценности распространяется не в одном направлении — от производителя к потребителю. Ценность для платформы создают и производитель, и потребитель (вскоре мы еще разъясним этот момент подробнее). Способность создавать ценность с обеих сторон транзакции побуждает постоянное участие обеих групп пользователей платформы.
Базовая транзакция
Создание
Платформы не создают свои товары, поэтому им нужно побуждать внешних производителей делать это. Товаром платформы являются продукты, созданные производителями, — атомы ценности, создаваемой на платформе. Если для линейных компаний эти товары являются конечным этапом процесса производства, для платформ они лишь исходный пункт. Например, список недвижимости на Airbnb — это «сырой материал», который платформа превращает в транзакции. Если хозяева не зарегистрируются на Airbnb и не обозначат свою доступность, путешественники не смогут бронировать жилье. Аналогичным образом, если продавцы не зарегистрируют свои товары на Taobao или Amazon Marketplace, потребителям будет нечего покупать. Если создатели не будут загружать видео на YouTube, пользователям будет нечего смотреть.
Если производители перестанут создавать, у платформы не будет сырья, на основе которого можно выстраивать транзакции, равно как и фабрика по созданию микропроцессоров не сможет создавать свои продукты без кремния.
Взаимосвязь
Вам нужно, чтобы один пользователь совершил действие, которое запускает транзакцию. Какая именно группа пользователей это сделает, определяется спецификой платформы. Однако на каждой платформе обычно можно выделить группу пользователей, которые преимущественно запускают процесс. На Kickstarter создатели проектов продвигают свои идеи, чтобы привлечь внимание потребителей (и спонсоров). В Skype и Snapchat производителем можно считать человека, который инициировал общение.
На других платформах потребителем считается пользователь, который провоцирует взаимодействие. Так, на Uber потребители вводят информацию о пункте назначения и тем самым формируют запрос на поездку. На Amazon — ищут и находят определенные продукты. На Tinder — пролистывают профили потенциальных партнеров. В любом случае процесс обмена запускает один из пользователей.
Потребление
Как только пользователи получают доступ к списку товаров на платформе, они могут обмениваться с ней ценностью. Этот обмен принимает различные формы, обусловленные типом товара. Если товар цифровой, потребление происходит обычно прямо на платформе. Например, вы смотрите видео на YouTube или фото на Instagram и Snapchat. На Lending Club вы получаете заем. Однако если платформа распространяет физические продукты или услуги, процесс потребления происходит за ее пределами.
Например, сама платформа Uber вас не подвозит, а Airbnb не обеспечивает вам место для ночлега. В контексте этих рынков «потребление» относится скорее к списку товаров, чем непосредственно к товару или услуге. Пользователи Etsy и Taobao совершают акт потребления, когда нажимают на кнопку «купить», выбирая определенный товар из списка. Пользователи Airbnb и Uber делают это, когда размещают предложение или запрос.
Платформа всегда в первую очередь оптимизируется для потребления предлагаемых товаров внутри системы. В главе 6 мы покажем, что платформы, работа которых предполагает определенный физический продукт или услугу, находящиеся вне самой платформы, создают собственные инструменты и услуги по доставке товара или реализации услуги, хотя напрямую в финальном взаимодействии не участвуют. Именно поэтому внешнее удовлетворение запроса не может считаться частью базовой транзакции.
Компенсация
Наконец, потребители создают ценность для производителя, которая и позволяет совершить обмен. Одной из очевидных форм этой ценности являются деньги. На Uber вы платите за поездку водителю; на Amazon — оплачиваете купленный товар. Но деньги далеко не единственная форма компенсации ценности производителю. На обеих перечисленных платформах вы можете принять участие в формировании рейтинга, написать обзор на услугу или продукт. На YouTube вы можете прокомментировать видео, поставить «лайк» или «дислайк». Как позитивная, так и негативная обратная связь — важная информация и для производителя, и для платформы. Кроме того, сам просмотр видео — награда для загрузившего, потому что он влияет на показатели просматриваемости. Именно так компенсация и становится незаметным побочным продуктом потребления.
Неденежная ценность — важный механизм вознаграждения и сохранения качественных производителей в долгосрочной перспективе. В контексте работы платформ денежная ценность — явление преходящее, потому что деньги быстро проходят через платформу. В то же время отзывы, рейтинги, «лайки», нажатия на кнопку «поделиться», комментарии, подписки и другие типы компенсации создают ценность, которая хранится на платформе и способна повлиять на способность производителя получать ценность в будущем. Именно благодаря ей снижается вероятность того, что производители перестанут использовать платформу, потому что она дает им возможность укреплять репутацию и бизнес в целом.
Неденежные вознаграждения помогают замкнуть круг транзакции, сохраняя уровень качества внутри сети, а также позволяют собирать данные для стимуляции последующих транзакций. Как мы уже упоминали выше, многие исследования показывают, что продавцы с бо́льшим количеством отзывов на eBay работают успешнее, чем конкуренты с меньшим количеством отзывов. То же самое происходит на Airbnb. Алгоритмы поиска соответствий на Uber отдают предпочтение водителям с бо́льшим количеством положительных отзывов. На других платформах вроде Handy количество положительных отзывов может влиять на уровень компенсации, который производитель получит от платформы.
На контент-платформах вроде YouTube и Medium «лайки» и комментарии улучшают рейтинг контента при поиске, в рекомендациях и в рейтинговых таблицах. Когда пользователи делятся каким-либо контентом на своих страницах, увеличивается общий охват аудитории товара. Как видите, существуют разные способы компенсации для производителей платформы, и денежная оплата — далеко не всегда самый ценный из них.
Фабрика по производству транзакций
Создание. Взаимосвязь. Потребление. Компенсация. Четыре шага, образующих базовую транзакцию. Если представить платформу в виде фабрики по производству транзакций, эти четыре шага можно будет считать ее линией конвейерной сборки. Именно благодаря им платформы превращают в транзакции потенциальные взаимосвязи в рамках сети. На платформах этот процесс превращения систематизируется, а затем повторяется снова и снова. Один из первых шагов создания любой платформы — разработка этого процесса. Ведь если бы вы хотели построить фабрику, то начали бы делать это лишь после формулировки концепции производственного процесса.
Однако «конвейеры» на платформах работают иначе, нежели их линейные аналоги. Платформы постоянно изменяются и развиваются, тогда как обычное конвейерное производство — явление довольно статичное. Кроме того, четыре шага базовой транзакции не обязательно осуществляются в стандартном заданном порядке один за другим. Если сегодня я загружу видео на YouTube, потребитель может найти его даже через год с момента загрузки.
И все же, если даже один из шагов транзакции не осуществляется достаточно хорошо, нарушается весь поток транзакций — если один из механизмов конвейера ломается, из строя выходит вся линия.
Работа любой фабрики направлена на превращение инвестиций в максимальное количество готовых товаров. Владельцы предприятий хотят, чтобы процесс превращения сырья в продукты был как можно эффективнее. Любая его приостановка снижает способность фабрики производить продукты. Платформы стремятся аналогичным образом довести эффективность базовых транзакций до максимума. И эта задача сложнее, чем оптимизация линейного бизнеса, ведь платформе необходимо координировать действия пользователей извне, а не внутренние ресурсы, находящиеся под ее полным контролем. Если бизнес-платформа хочет увеличить выработку (то есть общее число совершаемых транзакций), она не может просто по собственному решению определить количество и особенности производимых продуктов. Предлагаемые на платформах продукты целиком и полностью зависят от работы внешних производителей. Платформа может подтолкнуть производителей к созданию новых товаров или их определенных видов, но контролировать процесс, как это делают линейные компании, она не может.
Кроме того, платформа не способна оптимизировать каждый шаг по отдельности. Как вы помните, обе группы пользователей платформы находятся во взаимной зависимости и связаны сетью. Происходящее в одной пользовательской группе влияет на опыт другой группы. Поэтому, если вы оптимизируете процесс со стороны производителей, изменения, скорее всего, затронут и потребителей. Например, увеличение эффективности процесса создания продуктов может снизить качество его потребления. Поэтому просто необходимо прогнозировать нежелательные побочные эффекты любых производимых изменений.
И все же конечная цель линейного и платформенного бизнеса одна — разработать воспроизводимый процесс создания ценности. Этот процесс должен способствовать эффективному прохождению каждого из перечисленных выше шагов. Например, если производители на платформе не предлагают необходимые товары — скажем, качество размещенных на платформе товаров не устраивает потребителя, — вы потратите потенциальные взаимосвязи на осуществление плохих транзакций. С другой стороны, если вы не сумеете помочь потребителям найти необходимые товары, на ветер будет выброшена ценность, созданная вашими производителями. То же касается потребления и компенсации. Чем лучше платформа справляется со своей задачей при осуществлении каждого из перечисленных шагов, тем успешнее она будет.
Базовая транзакция: творчество или обмен
По понятным причинам базовые транзакции существенным образом отличаются на платформах для творчества и обмена (подробнее мы описывали их в главе 1). На общем уровне базовые транзакции остаются аналогичными, однако их природа меняется в зависимости от типа платформы.
Базовые транзакции на платформах для обмена
На таких платформах именно обмен и служит эталоном базовой транзакции — это действие, в котором обе активные стороны что-то отдают и получают. Это обмен 1:1, в который обе стороны вовлечены напрямую, а потому базовая транзакция на таких платформах — это почти всегда взаимная подписка. Обе стороны должны согласиться на обмен в момент совершения транзакции. Так выглядит модель работы платформ вроде Uber, где водитель и пассажир соглашаются на транзакцию, а также социальных сетей вроде Facebook и LinkedIn, где обе стороны соглашаются поддерживать друг с другом связь. Аналогичным образом построена работа платформ для общения вроде WhatsApp, на которых пользователи напрямую обмениваются сообщениями. Некоторые транзакции могут касаться не одного потребителя и одного производителя, а целых групп людей; однако на платформах для обмена в конкретной транзакции всегда участвует ограниченное количество потребителей и/или производителей.
Базовые транзакции на платформах для творчества
Здесь эталоном базовой транзакции служит распространение информации — производитель создает нечто и рассылает информацию об этом большому количеству людей. Это обмен 1: многие, предполагающий одностороннюю подписку (single opt-in). Одна сторона распространяет контент, который потребляет другая. После того как производитель создал ценность и разместил ее в открытом доступе, ему или ей не нужно напрямую взаимодействовать с потребителями. Вы запостили твит — и теперь любой может прочесть его самостоятельно. После загрузки видео на YouTube любой может его посмотреть. Если вы устраиваете стрим на Periscope, любой желающий может к нему подключиться.
Вот почему почти все платформы для творчества, предполагающие социальное взаимодействие, всегда используют модель «подписки». Отличные тому примеры — Twitter, Instagram и Youtube. По сути, такая модель представляет собой одностороннюю подписку. Вы подписываетесь на другого пользователя, чтобы видеть его сообщения, загруженные файлы и посты в будущем. Однако вы не обязаны ему нравиться (и он не обязан подписываться на ваши обновления). Сравните модели платформ для творчества вроде Twitter и модель социальной сети по обмену «дружбой» вроде Facebook, и разница станет очевидной.
Свайпните, и все будет хорошо: как объяснить успех Tinder через понятие базовой транзакции
Давайте рассмотрим пример того, как верное понимание базовой транзакции определяет успех компании. Работа социальных сетей предполагает взаимодействие пользователей на основе взаимного подтверждения; к этому типу платформ относятся и площадки для знакомств. Например, Tinder, где оба участника должны совершить одно и то же действие (определенным образом провести пальцем по экрану), чтобы получить возможность связаться друг с другом. Гениальность Tinder как раз и заключалась в том, что создатели определили истинную природу взаимодействия пользователей, желающих познакомиться, и создали платформу, которая сделала это взаимодействие (взаимное выражение симпатии) максимально простым и доступным. Пользователям больше не нужно было писать адресные сообщения и читать их, чтобы найти подходящего для знакомства кандидата — взаимного свайпа, «движения вправо» отныне оказалось достаточно, а индивидуальными сообщениями при желании можно было обменяться уже после.
Другие платформы для знакомств, например, OkCupid и Match.com, намного хуже справились с задачей стимуляции базовой транзакции — объединения двух взаимно заинтересованных людей. Пользователям этих платформ сначала нужно отправить сообщение другому пользователю и лишь после этого узнать, интересны ли они собеседнику. В результате обычно получается, что мужчины пишут много индивидуальных сообщений, но получают очень мало ответов. С другой стороны, небольшая группа женщин получает огромное количество сообщений от мужчин, большая часть которых их не интересует. Им приходится искать иголку в стоге сена — мужчину, которому захочется ответить. Подобные взаимодействия через сообщения, безусловно, являются примером взаимной подписки — оба участника должны согласиться на это взаимодействие, чтобы получилось «совпадение», но платформа позиционирует их как одностороннюю подписку. Неудивительно, что старые платформы не удовлетворяли многих пользователей: слишком много ненужных действий надо было совершить, чтобы добраться до базовой транзакции. В итоге эти платформы стимулировали меньше обменов и создавали меньше ценности. Как мы уже говорили выше, правильное понимание базовой транзакции — самый главный аспект создания концепции платформы.
Tinder правильно оценила свою базовую транзакцию и быстро стала самой популярной платформой для знакомств в США. Ее базовая транзакция оказалась настолько успешной, что вскоре возникла целая армия приложений-аналогов, копировавших их интерфейс. Эти приложения были так похожи, что для их написания стали использовать новый термин: «тиндероподобный» интерфейс. Разработчики пытаются внедрять его в самых разных сферах — от моды до приема на работу и покупки недвижимости. Однако бо́льшая часть клонов, скорее всего, не добьется успеха, ведь базовая транзакция Tinder применима не во всех областях и не для каждого типа платформ. Клонировать базовую транзакцию успешной платформы в другом контексте — предприятие, практически обреченное на провал. Инновационность Tinder заключалась не в интерфейсе как таковом, но в соответствии дизайна программы базовой транзакции всех платформ для знакомств.
От нуля к единице: поиск соответствия продукта и рынка
Одна из главных ошибок, которую совершали основатели стартапов-платформ, заключается в том, что они пытались решить слишком много задач одновременно. Томаш Тунгус, партнер в фирме Redpoint Ventures, которая часто инвестирует в платформенные компании, назвал это погоней за двумя зайцами. Платформы, допускающие такую ошибку, обычно пытаются сразу охватить несколько базовых транзакций. Создатели будущего стартапа смотрят на успешные платформы вроде LinkedIn, Uber или Facebook и думают, что для достижения успеха они должны дать пользователям аналогичный опыт. Однако на начальном этапе это решение оказывается большой ошибкой: лишь сбивает пользователей с толку и усложняет процессы расширения сети и оптимизации базовой транзакции. «Если гнаться за двумя зайцами, не поймаешь ни одного. Поэтому выбирай одного и лови его», — говорил Тунгус. В конце концов вы все равно освоите разные транзакции — но только когда настанет время расширять сеть. Впрочем, обычно тяжелее всего разобраться как раз таки с первой транзакцией. В начале пути развития платформам практически всегда следует выбирать одну транзакцию. Попытки совладать с большим количеством базовых транзакций, скорее всего, станут смертельными для молодых платформ.
На самом деле все упомянутые выше платформы начинали с сетей намного более простых по сравнению с тем, во что они со временем превратились. После появления LinkedIn в 2002 году площадка предполагала создание простых профилей, по которым пользователи могли находить нужных специалистов (см. рис. 5.3).
И лишь когда сеть пользователей разрослась до 2 млн человек, LinkedIn начала осваивать дополнительные транзакции. В январе 2005-го компания запустила рынок для подбора кадров онлайн, LinkedIn Jobs. Это была не просто новая базовая транзакция — под нее, по сути, создали другой тип платформы, рынок услуг на основе социальной сети. Позже LinkedIn предложила пользователям продвинутые функции для обмена сообщениями. А после нескольких приобретений компания смогла создать и контент-платформу, LinkedIn Publishing Platform. (Applico принимала участие в ее разработке, нас пригласили поучаствовать в создании пилотной версии программы.) Однако попытка создать платформу, которая с самого начала объединит в себе разные типы площадок, — верный путь к провалу. Добиться ликвидности на одном рынке и так достаточно сложно. А одновременно на двух — практически невозможно. В лучшем случае вы получите платформу со слабыми показателями проникновения на оба рынка. Ценность такой платформы ниже по сравнению с платформой, доминирующей на одном рынке. «Основатели должны задать себе вопрос: не дадут ли рост и доминантная позиция на одном сегменте рынка построить более ценный бизнес, чем слабое проникновение и более медленный рост на двух рынках. В большинстве случаев, особенно на молодых рынках, стартап, находящийся на пути к монополизации рынка, считается более ценным», — говорит Тунгус.
Эволюция LinkedIn от простой социальной сети к платформе-конгломерату, объединившему разные типы платформ, вполне типична. Uber поначалу предлагала поездки на черных машинах; позже появился UberX, сервис для совместного использования транспортных средств, который считается самым успешным проектом компании. И только после того, как платформа заняла устойчивую доминирующую позицию на рынке США, заметно опередив главного соперника, Lyft, компания начала экспериментировать с другими типами транзакций, создав курьерский сервис UberRUSH и доставку еды UberEATS.
Просто по определению
Такую же траекторию развития можно увидеть и у Facebook. Когда социальная сеть только появилась, в ней можно было создавать простые профили, причем каждый пользователь мог видеть только профили своих бывших одноклассников (см. рис. 5.4).
Пользователям нельзя было «делиться» ссылками, отправлять друзьям сообщения или фотографии, нельзя было ставить отметку «Мне нравится». Не было ни дополнительных приложений, ни новостной ленты. Не было даже «стены», где другие пользователи могли бы оставлять сообщение владельцу профиля. Все эти функции разрабатывались и внедрялись в платформу постепенно. Изначально она представляла собой набор профилей, которые помогали пользователям сохранять связь через взаимную подписку — «добавление в друзья».
Все началось весьма минималистично. Многие из конкурентов Facebook уже тогда предлагали намного более широкий набор функций. Club Nexus, созданный в 2001 году Оркутом Буюккоктеном, который позже создал Orkut от Google, представлял собой первую социальную сеть для учащихся (Facebook появилась только в 2004-м). Буюккоктен запустил свой проект, когда учился в Стэнфорде; Club Nexus давал студентам возможность чатиться, отправлять электронные письма, публиковать информацию о событиях и личную рекламу, продавать и покупать бывшие в использовании товары, публиковать фотографии и статьи. Буюккоктен — талантливый программист, и он снабдил свою соцсеть всеми функциями, которые только смог придумать. Однако такой избыток функций сделал платформу сложной в использовании и ослабил сеть ее пользователей, которым казалось, что сайт мало кто использует, — транзакции оказались слишком распределенными. В результате Club Nexus так никогда и не раскачался. Хотя 1500 студентов из 15 000 учившихся в Стэнфорде присоединились к проекту за первые шесть недель его существования (а позже их число достигло 2500 человек), показатели использования платформы не росли. Платформа оказалась слишком сложной, и это нивелировало сетевой эффект.
Еще один конкурент Facebook — социальная сеть houseSYSTEM, детище выпускника Гарварда, появившееся на свет в сентябре 2003-го, за несколько месяцев до Facebook. Через houseSYSTEM выпускники Гарварда могли продавать и покупать книги, писать отзывы на курсы и т.п. Кроме того, они могли загружать фотографии в так называемый «Универсальный альбом лиц» (англ. — Unversal Face Book). Сэм Лессин, бывший одноклассник Марка Цукерберга, затем ставший руководителем разработки продукта на Facebook, вспоминал свой опыт использования houseSYSTEM. Он называл проект «огромной, простирающейся во все стороны системой, которая могла делать все что угодно». Ею пользовались несколько сотен студентов, однако особой популярности проект так и не добился. После запуска Facebook создатель houseSYSTEM Аарон Гринспан встретился с Цукербергом в Гарварде и предложил объединить проекты, но Цукерберг отказался. Гринспан говорил, что Цукерберг назвал houseSYSTEM «слишком функциональной». «Она слишком много может, это почти пугает», — продолжил Цукерберг. В то же время Facebook была «принципиально минималистичной. Единственное, что с ней можно было делать, — это приглашать новых друзей. Эта простота и стала залогом успеха проекта», — говорил Лессин. Цукерберг согласился: «Фишка в том, чтобы ничего не добавлять, а, наоборот, убирать». В отличие от соперников, Facebook сосредоточила свои силы на создании относительно простой базовой транзакции. И лишь позже, когда она уже была оптимизирована — можно было легко смотреть профили других людей и добавлять их в друзья, — на платформе стали появляться новые транзакции и функции.
