Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
С помощью обмена можно добиться того, что оказалось не под силу средневековым алхимикам: создать что-то из ничего. Получается тот самый бесплатный обед из поговорки. Обмен товарами между людьми создает ценность.
Прибыль платформ увеличивается по мере роста их сетей. В итоге между платформами, претендующими на доминирующую позицию, зачастую развязываются суровые битвы. «Между двумя конкурирующими платформами не может быть открытости», — считает Мин Цзен, директор по стратегическому развитию Alibaba с 2002 года. Цзен сравнил конкуренцию между платформами с противостоянием воюющих стран. А он знает, о чем говорит. Он играл важную роль в команде Alibaba как на протяжении противостояния компании с eBay в начале 2000-х, так и в ходе развязавшейся в конце десятилетия войны с Baidu, крупнейшим китайским поисковиком.
Вскоре после запуска Taobao от Alibaba в 2003-м eBay вышла на рынок с «твердым намерением стать № 1 в Китае», выражаясь словами Мег Уитмен, занимавшей пост генерального директора компании в то время. eBay вложила сотни миллионов долларов в EachNet, на тот момент считавшийся ведущим онлайн-аукционом в Китае. Это приобретение позволило eBay занять доминирующую позицию в области электронной торговли в Китае. Однако под руководством eBay EachNet допустил серьезную ошибку, сразу же назначив комиссию за транзакцию для продавцов. Чтобы обеспечить прибыль, которую требовали инвесторы с Уолл-стрит, eBay пыталась воссоздать в Китае бизнес-модель, основанную на комиссиях. Чтобы одержать верх над eBay, генеральный директор Alibaba Джек Ма решил пойти ва-банк. «Возможно, eBay — это акула в океане, но я — крокодил из реки Янцзы. Если мы будем бороться в океане, мы проиграем; но если сразимся в реке — выиграем», — однажды сказал Ма. Alibaba пообещала на протяжении первых трех лет работы Taobao не вводить никаких комиссий. Позволив пользователям бесплатно осуществлять обмен, Taobao получил существенное преимущество на чутком китайском рынке. Кроме того, благодаря отсутствию комиссий Alibaba удалось добиться в Китае намного более мощных сетевых эффектов, чем eBay.
Так как eBay просила определенный процент от совершенной транзакции за оказанные услуги, продавцы и покупатели не могли связываться через EachNet до совершения транзакции — иначе им никто не мешал найти друг друга, а затем завершить процесс продажи за пределами платформы. У Alibaba такой проблемы не было. Пользователи Taobao могли воспользоваться удобным чатом Wangwang даже до завершения транзакции. Со страниц заказа многих товаров покупатели могли в один клик перейти напрямую в чат с продавцом. Эта функция стала хитом в Китае, где покупатели любят поторговаться. Кроме того, качество продукции в Китае варьируется намного сильнее, чем в развитых странах, поэтому возможность предварительного общения между продавцом и покупателем стала для Alibaba главным преимуществом перед конкурентом. По той же причине Alibaba разработала более подробные репутационные рейтинги: покупатели могли оценить качество товара по разным критериям, чего нельзя было сделать на eBay. Китайская компания лучше понимала рынок, что тут же нашло отражение в уровне общей удовлетворенности клиентов Taobao и быстро растущей доле рынка компании.
И наконец, Alibaba нанесла последний удар по конкурентам, в январе 2005-го представив собственную платежную систему — Alipay. Система стала промежуточным элементом, который позволял удерживать деньги за товар до тех пор, пока покупатель не подтверждал получение заказа в удовлетворительном состоянии. Так как кредитными картами в Китае пользуются намного меньше, чем в США, Alipay оказался крайне эффективным средством привлечения скептически настроенных к покупкам через интернет китайских потребителей.
К концу 2006-го eBay признала поражение. Американская компания ушла с китайского рынка и закрыла сайт, передав оставшиеся операции китайскому стартапу TOM Online. Джек Ма сказал тогда: «На этом конкуренция закончилась. Пришло время вступить во владение новыми территориями».
Победив eBay, Taobao превратился в главный электронный рынок Китая. «Когда eBay ушла с китайского рынка, единственным гигантом электронной торговли в стране стала Alibaba Group (со своим рынком Taobao)», — говорил Портер Эрисман. Эрисман, бывший вице-президент Alibaba, написал книгу «Вселенная » и создал отмеченный наградами документальный фильм «Крокодил в реке Янцзы», повествовавший о начале пути компании в Китае, а также о соперничестве с eBay.
После того как eBay ушла из Китая, Taobao стал электронным рынком № 1 в стране. Пришло время зарабатывать деньги. Но Alibaba обещала оставить сервис бесплатным, а значит, компании нужно было разработать бизнес-модель, отличную от eBay. Многие критики тогда говорили: «“Бесплатно” — это не бизнес-модель». Стратегия, которая помогла выиграть сражение за потребителей с eBay, загнала компанию в угол: нужно было найти способ монетизации, не предполагавший комиссии за операции. В конце концов Alibaba выбрала модель монетизации, больше похожую на Google Adwords и далекую от того, что обычно выбирали электронные рынки вроде Amazon и eBay. Alibaba не стала брать себе процент от каждой продажи — основным источником заработка компания сделала рекламу. Поиск продукта — один из самых заманчивых сегментов поисковой рекламы, и компании удалось разглядеть огромный финансовый потенциал этой модели.
Чтобы выстроить бизнес-модель, основанную на рекламе продуктов, Alibaba нужно было разобраться с серьезным противником. Baidu — поисковик, который часто называют китайским Google, доминирующая поисковая платформа страны. Пользователи искали товары через Baidu и выходили на страницы Alibaba. По данным наших источников, процент трафика, приходившего на Alibaba через Baidu в то время, выражался двузначной цифрой.
Джек Ма решил, что компания Alibaba должна стать лидирующим игроком на рынке поисковых услуг Китая, когда в качестве инвестиции получил под свой оперативный контроль китайский сегмент Yahoo. Однако сам по себе поисковик Yahoo/Alibaba не мог тягаться с Baidu. Тот отреагировал на потенциальную угрозу созданием Youa (электронного рынка в духе eBay), конкурента для Taobao.
Alibaba решила стать главным сайтом для поиска продуктов в Китае, сместив Baidu. Изначально Alibaba позиционировала свое решение заблокировать Baidu (и Google) как способ борьбы с продавцами-мошенниками, которые манипулировали проплачиваемыми поисковыми результатами на сторонних сайтах. В компании надеялись, что в таком случае пользователи предпочтут Alibaba, а не Baidu. Это было стратегическое решение: если бы Alibaba позволила Baidu продвигать своих продавцов и их товары, Baidu мог занять роль посредника между покупателями и Alibaba. Но Ма хотел, чтобы пользователи в первую очередь обращались к поиску на Alibaba.
Чтобы понять масштаб этого решения, представьте, что десять лет назад Amazon закрылась бы от Google. Вы бы продолжали заходить в Google, желая что-то купить? И удалось ли бы Amazon в таком случае добиться хотя бы части своего сегодняшнего успеха? Сложно сказать, как подобное решение сработало бы на рынке США, но именно оно определило успех Alibaba в Китае. Alibaba нужно было изменить поведение пользователей во время поиска товаров: потребители должны были сначала заходить на Alibaba, а не на Baidu.
И рискованное решение оправдалось. После того как Alibaba заблокировала внешние поисковики, рынок превратился в главный торговый ресурс на китайском рынке электронной торговли. В платформу, на которой пользователи искали китайские товары в первую очередь. Ни eBay, ни Amazon не удалось достичь подобных результатов в США, где покупатели обычно сначала заходят в Google. «Можно представить, что, если бы Alibaba позволила Baidu искать товары в Taobao, пользователи постепенно перешли бы на Baidu — начинали бы поиск именно там. Но Alibaba не дала этому случиться: выстроила вокруг Taobao крепость, заблокировав Baidu. Компания воспользовалась уникальной возможностью и изменила историю электронной торговли в Китае», — говорил Портер Эрисман.
История Alibaba демонстрирует, что в борьбе платформ победитель зачастую получает все. Alibaba самоотверженно сражалась с eBay и Baidu, и оба раза одержала победу над соперниками. И теперь Alibaba контролирует 90% китайской электронной торговли через платформы Taobao и Tmall (сокращенное от Taobao Mall). Alibaba запустила Tmall в 2008-м — на этом электронном рынке мировые бренды могли продавать свои товары китайским потребителям. После проигрыша eBay не захотела мириться с позицией № 2 и покинула китайский рынок. И хотя Baidu удалось выстроить бизнес на своем поисковике, неспособность занять доминирующую позицию в сфере поиска товаров во многом стала причиной того, что эта компания далеко не так успешна, как Alibaba или двойник Baidu, Google.
Суровые сражения между сетями-конкурентами стали визитной карточкой платформенного капитализма — и они до сих пор продолжаются. В 2013-м Alibaba перестала использовать на своих рынках WeChat, суперпопулярную платформу для общения, находящуюся во владении Tencent, компании-конкурента. В ответ Tencent заблокировала платежную платформу Alipay на WeChat. И совсем недавно Tencent проделала то же самое со всеми аккаунтами Uber на WeChat — после того как американская компания выступила против своего китайского соперника Didi Kuadi, в свое время получившего существенные инвестиции со стороны Tencent.
По итогам большинства подобных схваток победители получают всё. Еще один пример можно найти в индустрии ПО для смартфонов, где больше 90% рынка принадлежит Android и iOS. Доля рынка их ближайшего конкурента, Windows Phone, составляет всего 3%. В сфере веб-поиска Google доминирует аналогичным образом: доля компании на рынке США составляет 65%, а в Европе — 90%. Несмотря на многолетние серьезные инвестиции, поисковик Bing от Microsoft до сих пор обслуживает лишь 20% трафика в США, и его развитие обусловлено скорее неудачами вечно отстающего Yahoo, чем Google.
Впрочем, так получается не всегда. Если пользователи могут одновременно становиться участниками нескольких сетей, принадлежащих платформам, сетевые эффекты для каждой конкретной платформы будут действовать не так мощно. Если в рамках отрасли пользователи могут легко переключаться между разными сетями, скорее всего, даже по мере созревания она сможет вмещать в себя несколько платформ.
Тем не менее лучшие платформы стремятся снижать желание пользователей переключаться между конкурирующими сетями, создавая дополнительную ценность с помощью ПО, облегчающего транзакции, а также используя данные и персонализацию. Например, так работает репутация, которую продавцы и покупатели нарабатывают на eBay, Taobao и Airbnb. Репутация — это инвестиция в платформу, которая в перспективе увеличивает вероятность ее повторного использования. Многочисленные исследования показывают, что хорошая репутация помогает производителям зарабатывать больше как продавая большие объемы продукции, так и повышая на них цены. С точки зрения потребителя, важнее может оказаться функция персонализации — например, рекомендации на Amazon, которые формируют существенную дополнительную ценность. Эта ценность усиливает сетевые эффекты и создает ситуацию, в которой платформа становится для вас тем ценнее, чем активнее вы ею пользуетесь. И это касается не только платформ: например, линейные компании вроде Netflix тоже используют данные с этой целью. Но в сочетании с сетевыми эффектами зрелых платформ эта дополнительная ценность создает своего рода закрытую систему, которая существенно затрудняет жизнь конкурентам.
Платформы захватывают все бо́льшую часть нашей экономической жизни, и их автоматически начинают сравнивать с монополиями прошлого — компаниями вроде U. S. Steel и Standard Oil. Из-за их доминирующего положения на рынке среди компаний, попавших под пристальное внимание критиков, оказалась и Google — особенно на территории ЕС. Безусловно, подобные ассоциации никому не льстят. Тем не менее, помимо размера и позиции на рынке, у современных титанов мало общего с монополиями XIX и ХХ веков. В этом смысле очень показательно сравнение типичных путей к вершине, которые проходили монополии прошлого и современные гиганты.
Давайте начнем со Standard Oil. Как и многие другие линейные монополии, компания добилась доминирующего положения на рынке за счет приобретения больших объемов активов, оперативно скупая производственные мощности в отрасли. Например, в какой-то момент Standard Oil завладела 90% производства нефти в США — то есть практически всеми нефтеперерабатывающими заводами страны. Иными словами, в лучшие годы компании никто просто не мог бы создать конкурентоспособный продукт — и уж тем более продать его.
Этот метод получения доминирующей позиции на рынке сильно отличается от механизмов работы современных платформ. Бизнес-платформы растут не за счет приобретения фабрик, а за счет объединения пользователей вокруг своих сетей. Иными словами, платформы доминируют не благодаря тому, что имеют, а благодаря ценности, которую создают, объединяя пользователей. В отличие от индустриальных монополий, они не обладают средствами производства; их конек — средства связи. Это объясняет, почему даже самые крупные платформы современности не вызывают к себе такой неприязни, как монополии прошлого. Хотя у любой компании есть свои критики (у каждого из нас найдется друг, который из принципа отказывается от Facebook), в большинстве своем потребители с удовольствием пользуются Facebook, Alibaba и Google.
Кроме того, хотя эти компании-платформы и обладают существенной силой на рынке в рамках свой отрасли, они не контролируют пользователей, как это делала Standard Oil за счет управления основными источниками производства. Alibaba не может по мановению волшебной палочки изменить ассортимент своих продавцов. Компания контролирует рынок, однако делает это не напрямую, а через создание ценности для торговцев и потребителей. Платформенные монополии доминируют в отрасли, но не «окапываются», как монополии промышленной эпохи, — ведь они процветают за счет участия, а не владения. «Нельзя просто исключить платформу из экосистемы», — однажды заметил руководитель стратегического отдела Alibaba Мин Цзен. Современные платформы доминируют, потому что их выбирают пользователи, а не потому, что им удалось скупить все источники поставок. Успеху современных монополий способствовали все мы, вместе. То, что они сегодня доминируют, обусловлено всеобщим участием, а не пристальным контролем и тщательным управлением.
Еще одно отличие платформ от классических монополий заключается в том, что механизмы работы сетевых эффектов отличаются от механизмов эффекта масштаба, на который опирались монополии прошлых поколений. Линейные компании становились монополиями во многом благодаря эффектам масштаба в сфере поставок, дающим возможность снижать затраты и расти. Платформы же доминируют на рынке благодаря росту сетей, который позволяет давать пользователям больше ценности. Увеличение размера сети увеличивает ее эффективность и удобство.
Именно из-за этого правило «чем выше конкуренция, тем лучше» не работает в отношении платформенных рынков. На примере Alibaba мы убедились, что межплатформенная конкуренция порождает взаимоисключающие сети, которые будут сосуществовать до тех пор, пока одна из них не победит. Потребителям такая фрагментация обычно невыгодна. Потенциальная ценность, которую можно было создать за счет сетевых эффектов, не реализуется на фрагментированных рынках. Вечная война между платформами приводит к таким же последствиям, как и слабые экономические отношения между воюющими странами: чем ниже экономическая активность, тем ниже ценность. Кроме того, увеличение конкуренции между платформами грозит потребителям также увеличением цен и снижением экономической активности. Чрезмерная фрагментация скорее обойдется всем участникам дороже, чем захват рынка одной платформой.
Кроме того, платформы создают новые сети и рынки и тем самым увеличивают экономическую активность, тогда как традиционные монополии получают прибыль, выжимая из отрасли, в которой доминируют, все соки, не стимулируя при этом новую экономическую активность. Например, многомиллиардный бизнес Uber добился успеха не потому, что откусил ломоть от уже существующего экономического пирога, как говорят многие критики компании. Нет, компании удалось в несколько раз увеличить собственный пирог. Как бы вы ни относились к Uber, она, безусловно, расширила рынок такси во многих городах. И добиться этого компания смогла благодаря использованию сетевого эффекта, через привлечение водителей и пассажиров. Только в США платформа собрала вокруг себя 160 000 водителей — бо́льшая их часть и ранее занималась перевозкой пассажиров за деньги — и еще миллионы пассажиров, многие из которых прежде редко использовали такси.
И это типичный для платформенных отраслей экономический рост. Платформы добиваются успеха за счет расширения отрасли. Apple заявляет, что создала более 600 000 рабочих мест в сфере разработки ПО для платформы iOS. Подобный экспансивный эффект наблюдался и от появления на рынке Airbnb. В одном из недавних исследований говорилось, что успех компании слабо повлиял на показатели бронирования отелей, хотя она и создала рынок с более чем миллионом единиц недвижимости. Airbnb выросла не за счет отелей — она открыла новые источники экономической активности.
Хотя Alibaba и не была первым онлайн-рынком в Китае, компании удалось создать инфраструктуру, которая помогала развиваться большей части самых быстрорастущих электронных рынков в мире. Сегодня вокруг рынков Alibaba сосредоточено порядка 10 млн активных продавцов. Во время одной из ежегодных акций (приуроченной ко Дню холостяков) в 2015 году им удалось за день провести транзакций на $14,3 млрд. Благодаря деятельности компании в Китае даже появились так называемые Taobao-деревни. Это сотни городков, которые раньше были сельскохозяйственными деревнями, но затем переориентировали свою экономическую деятельность в сторону продажи товаров через Taobao.
Питер Тиль в книге «От нуля к единице» пишет, что платформы «расширяют пространство выбора для потребителей, добавляя совершенно новые категории в мировое изобилие». Иными словами, платформы совершают своего рода экономическое колдовство, которое так и не удалось постичь средневековым алхимикам. Они создают тот самый «бесплатный обед» из пословицы. Экономистам этот феномен выгод от торговли знаком уже много веков. Тем не менее к отдельному бизнесу его редко можно было применить. Но это совершенно точно возможно сделать сегодня, когда платформенные рынки могут становиться больше, чем ВВП многих стран.
Хотя в целом у монополий плохой имидж, они не всегда представляют собой что-то плохое. В краткосрочной перспективе современные монополии — благо для потребителей. Именно они выводят на рынки ценные новые изобретения. Кроме того, если монополия имеет платформенную природу, она также помогает создавать новые сообщества и рынки, которые иначе бы просто не существовали. Обратная сторона медали становится видна позже, когда монополист «стареет», начинает вытеснять потенциальных новых конкурентов и перестает генерировать при этом новую ценность. Известный правовед и автор Тим Ву говорил, что монополии «стремятся быть хорошими/отличными в краткосрочной перспективе и плохими/ужасными — в долгосрочной».
Однако в отличие от монополий прошлого, современные платформы постоянно конкурируют. Это связано с тем, что на платформенных рынках работают другие механизмы. Платформы не конкурируют по количеству физических активов, их главный актив — сети пользователей. А пользователи могут перемещаться намного быстрее, чем производственные мощности XIX и ХХ веков, потому что они привязаны к создаваемой ценности, а не к активам в собственности. В результате платформа, доминирующая в одной отрасли, остается уязвимой к нападению других платформ, с которыми делит пользовательскую базу. Такая кросс-отраслевая конкуренция платформ встречается на удивление часто. Например, Amazon эффективно выстроила отрасль электронных книг в США. Тем не менее, после того как Amazon создала этот рынок, на него из смежных отраслей пришли Google и Apple — и стали конкурировать. Или, как мы уже описывали выше, Alibaba использовала быстро растущий рынок, чтобы оспорить лидерство Baidu в области поиска товаров.
Более того, судя по скорости технологического развития, без поддержки государства современные монополии вряд ли смогут жить так же долго, как их предшественники. Во многих отраслях барьер входа значительно снизился по сравнению с прошлым веком, а границы отраслей стали более размытыми. Хотя современные сети действительно способны создавать мощные оборонительные системы, они не идут ни в какое сравнение с барьерами входа, которые создавали монополии прошлого и для борьбы с которыми требовались особо крупные вложения в создание физической инфраструктуры. Лидерство AT&T в телефонной индустрии длилось с начала ХХ века и до момента разделения компании в 1984-м. Неудивительно, что в последние годы лидерства компания замедлила развитие или вовсе загубила многие важные инновации, пытаясь не дать новым участникам выйти на рынок. Однако крайне маловероятно, что какой-либо из современных платформ удастся доминировать так долго. Создать стартап сегодня дешевле, чем когда-либо (во многом благодаря воздействию платформенных компаний). И расти современный бизнес может быстрее, чем когда-либо. Эти изменения приводят к тому, что даже в отраслях, которые в определенный момент времени оказываются сосредоточенными вокруг какой-либо конкретной платформы, на горизонте всегда маячит угроза появления новой компании или смещения лидера с пьедестала более успешным конкурентом. Из-за низких затрат на организацию новой компании эта угроза сохраняется всегда, и она намного реальнее, чем всего сто лет назад.
С конкуренцией между успешными платформами и новичками в свое время пришлось столкнуться компании Microsoft. Бо́льшую часть последних двух десятилетий о монополии Microsoft говорили и переживали даже сильнее, чем сегодня — о Google. В начале 2000-х большинство экспертов индустрии предсказывали серьезное противостояние за право доминировать на рынке мобильных ОС между Microsoft и Nokia. На самом деле Google разработала Android отчасти из-за нежелания отдавать доминирующую позицию Microsoft. Сегодня Microsoft до сих пор доминирует как компания по созданию операционных систем для персональных компьютеров. Однако построенное ею королевство оказалось намного меньше, чем думали окружающие. Динамика конкуренции между платформами позволила достичь результатов, которых не удалось получить правительству США в ходе антимонопольной кампании 1990-х. Меньше чем через десять лет Microsoft практически превратилась в статиста на рынке мобильных телефонов. Apple и Google затмили их былую славу благодаря развитию технологий и неожиданному расширению рынка.
В последнее время Google все чаще обращает на себя внимание антимонопольных служб в связи с доминирующей позицией ее поисковика, особенно на территории Европы. Однако всего через несколько лет ситуация может существенным образом измениться. И уже заметны признаки происходящих изменений. Хотя Google долгое время доминировала в сфере цифровой рекламы, платформы вроде Facebook, Twitter и Pinterest все чаще вступают в борьбу за деньги рекламодателей. Эта опасность особенно очевидна в сфере мобильных телефонов, потому что бо́льшую часть дохода от рекламы Google получает от поиска со стационарных компьютеров. Операционная система Android была создана в первую очередь как защитный маневр для отстаивания позиции в сфере интернет-поиска; однако компания до сих пор не нашла бизнес-модель, подходящую для мобильного интернета, где монетизировать поисковые запросы намного сложнее. Многие аналитики связывают замедление роста доходов компании от рекламы и поиска с переходом людей с ПК на мобильные. Клики со смартфона просто не приносят таких денег, как клики с компьютера. Кроме того, новые китайские конкуренты, разрабатывающие свои продукты на базе Android, тоже представляют серьезную угрозу для компании. Приложение Facebook для мобильных устройств стало крайне популярным и может затмить Google в ходе следующего раунда борьбы за лидерство. Если Google не удастся встроить модель получения прибыли от мобильных устройств,где рекламный рынок в конце концов станет намного больше, чем в сфере поиска со стационарных компьютеров, компания рискует переместиться на второе место в течение ближайшего десятилетия. Google всегда может попытаться выкупить конкурентов, как Facebook поступила с Instagram и WhatsApp. Однако постоянные крупные приобретения только ускорят создание еще большего количества стартапов — потенциальных конкурентов. Сегодня позиция Google на рынке может казаться непоколебимой, но по мере развития мобильного интернета и увеличения прибыли от мобильной рекламы по сравнению с рекламой для ПК ситуация может измениться.
Как государству реагировать на растущую мощь платформенных монополий? Здесь важна историческая перспектива. Компании вроде AT&T, сохранявшие статус монополистов на протяжении долгого времени, заработали себе плохую репутацию. Однако сегодня сложно представить компанию, которой удалось бы без государственной поддержки так долго наслаждаться статусом лидера. Как мы убедились на примере Microsoft в 2000-х и как, по мнению многих, на протяжении грядущего десятилетия произойдет с Google, доминирующая позиция современных монополий в какой-либо отрасли не защищает от угрозы со стороны конкурентов-соседей и постоянного натиска новичков на рынке. Правительствам нужно задумываться о долгосрочной перспективе. Как сказал известный экономист Джон Мейнард Кейнс, «в конце концов мы все умрем». Вернее всего будет позволить пользователям пожинать плоды социальных и экономических изменений, которые создают современные платформы. Большинство из этих монополий не смогут доминировать достаточно долго, чтобы нам пришлось столкнуться с их негативными аспектами.
Безусловно, даже несмотря на относительно короткий срок жизни платформенных монополий, правительствам и регулирующим организациям не стоит закрывать глаза на их деятельность. В некоторых областях процесс стимуляции пользователей может искажаться по сравнению с традиционными платформенными механизмами. Например, отдельного внимания заслуживает то, как платформы обходятся с личными данными и частной информацией пользователей. Тем не менее эти вопросы касаются не только бизнес-платформ: они актуальны в принципе для всех компаний, работающих в интернете и собирающих персональные данные. Линейный бизнес обходится с личными данными пользователей ничуть не лучше, чем Facebook или Google. В то же время другие платформы, например Apple и WhatsApp, прославились бережным отношением к информации, полученной от пользователей. Важнее всего в данном случае не ограничивать позицию платформенных компаний на рынке — это лишь снизит общий уровень благополучия потребителей. Вместо этого нужно контролировать действия компаний в отдельных, особенно важных проблемных аспектах.
Войти с помощью соц. сетей: