Инструмент «тест на пограничное поведение»

В таблице 8–2 представлен тест, помогающий нашим клиентам навскидку диагностировать пограничное поведение и определять его тип у тех лиц, с которыми им приходится иметь дело. Берете значимого для вас на работе человека (например, своего начальника, подчиненного или коллегу) и отмечаете галочками (✓) заявления и высказывания, которые характерны для его/ее поведения. Параллельно проверяете и себя. Если слова или мысли подобного рода свойственны вам, ставите крестик (✗). Заполнив анкеты на всех, кто значим, вы затем сможете еще и поразмыслить над тем, от кого научились тем или иным элементам пограничного поведения.

Таблица 8–2. Тест на пограничное поведение

Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.

Инструмент «тест на пограничное поведение»: расшифровка результатов

В таблице 8–3 представлена расшифровка ваших ответов на тест из таблицы 8–2. Полученные результаты нужны не для того, чтобы наклеивать на кого-то ярлыки или подвергать остракизму. Они нужны для лучшего понимания. Относитесь к тем, для кого характерны эти сценарии, сочувственно, по-доброму, но всё-таки с опаской.

Таблица 8–3. Тест на пограничное поведение. Расшифровка результатов Примечание. Б = бедолага, З = затворник, Ц = царь/царица, В = ведьма/ведьмак.

Источник: Адаптация из книги Кристин Лоусон с добавлениями NLP Marin и SmartTribes Institute.

Инструмент «навигация с поправкой на пограничное поведение»

Имея дело с людьми, реально страдающими пограничным расстройством личности (и, как следствие, перманентно провоцирующими пограничные конфликты в жизни), помните о главном: они чувствуют себя невинными агнцами. Они считают себя правыми всегда и во всем, они просто не способны на признание своей неправоты или вины, поскольку чувство собственной безвинности для них дороже жизни. Это плохая новость.

А вот и хорошая: будучи вторичной, провоцируемой стороной, вы имеете куда более гибкий выбор возможных вариантов ответного поведения в том смысле, что у вас для начала есть альтернатива – например, признать свою вину частично и выборочно, по собственному усмотрению, чтобы сгладить конфликт. Да, вероятно, среди ваших наработок адаптации поведения имеются и такие, которые позволяют и вам вставать в позу оскорбленной праведности, как это регулярно делают первичные инициаторы, но вы же, в отличие от них, в любом случае не вкладываете в это «всю душу без остатка».

1. Сделайте глубокий вдох и выдох: ОХОХ!

Прежде всего запомните, что «пограничники» любят бить сразу по многим болевым точкам и жать одновременно на все кнопки воздействия на вашу психику – в этом плане они люди сверходаренные. Следующему приему я научилась у своего наставника Карла Букхайта, считающего его крайне полезным средством, помогающим не поддаваться на провокации. ОХОХ – просто удачно сложившийся акроним, потому что, сталкиваясь с порою чудовищно подлыми и шокирующими действиями возмутителей спокойствия, нарушающими все границы, нам только и остается, что мысленно «охать». Итак, пошагово:

О = О боже! (да, в голове не укладывается и шокирует).

Х = Хрена себе! (да, больно и обидно).

O = OK (остываем и признаем, что это реально имеет место быть).

Х = Хорошо бы в таком случае… (проходим рамку исхода и снова видим перед собой свободу выбора дальнейшего поведения)⁸.

А теперь, выработав базовую стратегию ОХОХ, давайте посмотрим, какие средства умиротворения агрессора нам доступны, и прежде всего очертим круг вины, которую мы готовы на себя принять.

2. Очертите границы собственной вины

Давайте честно признаем, что наше эго – если, конечно, мы не просветленные, способные его обуздывать, – всегда стремится либо к доминированию и контролю, либо к одобрению и признанию со стороны доминирующих. И то и другое для нас источник боли, поскольку в реальности мы мало что способны контролировать в своей жизни, а тяга к одобрению понуждает нас не доверять самооценке и полагаться вместо этого на суждение других. Куда ни кинь, всюду клин. Имея же дело с людьми в пограничном состоянии, лучше вовсе оставить всякие надежды взять их под контроль или снискать их одобрение. Максимум, что можно и нужно сделать, – очертить круг вины, которую вы готовы за собой признать.

Чтобы выживать и даже, в идеале, существовать вполне благополучно в обществе доминантного пограничного агрессора, вам придется (если нет возможности уволиться или перевестись в другой отдел), скорее всего, расписаться перед ним в собственной вине по целому ряду пунктов. Главное при этом – сохранять внутреннее чувство собственного достоинства и честности перед собой. Вот лишь некоторые примеры того, как и в чем вы можете представить себя «виновными» в глазах инициаторов пограничных конфликтов:

• оправдания, качание прав, отстаивание собственных интересов;

• здоровая защита собственных границ от посягательств;

• недостаточная отзывчивость, заторможенность: например, если вы привыкли брать время на обдумывание важных ответов или решений, то вы тем самым раз за разом отказываете инициатору в немедленном удовлетворении, – и тогда он/она постарается от вас избавиться, чтобы на ваше место заступил кто-то другой!

• капитуляция: вполне возможно, что вам понадобиться пойти и на это – хотя бы из жалости к самим себе, – ведь ситуация-то так или иначе безвыигрышная;

• самоустранение: они бушуют, а вы молчите и никак не реагируете, – бывает, что это единственный выход, – пусть агрессор перебесится и выпустит пар;

• короче: найдите способ сделать так, чтобы агрессорам за хотелось от вас избавиться без ущерба для самоуважения (может, еще и выходное пособие хорошее перепадет).

Полезный способ научиться грамотно выбирать область или области признания собственной вины – начать с перебора и остановить свой выбор на том, признание чего дается безболезненно для вашего самолюбия. Вполне можно начать с малого, повиниться в чем-то одном, а затем поэтапно расширять границы признания собственной вины, – но это лишь после того, как вы научитесь в совершенстве управляться с собственными границами.

Тогда многое упростится, особенно когда в вас начнет разгораться любопытство.

3. Возбудите в себе любопытство

Вообразите себя антропологом. Польза такой позиции описана в «SmartTribes»⁹. Вас прямо-таки завораживает поведение пограничных типов и снедает желание понять, каково бывает оказаться в их шкуре. Для этого, следуя рецепту, почерпнутому мною у Мэтта Кана, можно в лоб задать им один из двух следующих вопросов (или оба поочередно):

• Чем я могу помочь или сослужить вам добрую службу?

• Как мне себя вести, чтобы производить на вас наилучшее впечатление?

В любом случае пограничный тип выложит вам всё, чего ему или ей от вас хочется в плане изменений вашего поведения по жизни или на работе. И вот тут самое время вежливо откланяться со словами наподобие «спасибо за полезные советы». То, что они вам перечислили, – попросту детальный список всего того, что их не устраивает и что они хотели бы изменить в самих себе. В психологии это называется проецированием себя на других. Они выдали вам себя с головой, так что расшаркайтесь и откланяйтесь. Чем им помочь – вы теперь знаете; только ваша помощь им, скорее всего, и не нужна, поскольку агрессивно-пограничным важнее всего считать, что сами они «белые и пушистые», а вот вокруг них – «сплошь бестолочь».

И еще один ключевой момент: постоянно и сострадательно памятуйте о том, что всякое пограничное поведение – это по определению провальная попытка компенсировать их собственную моральную и психоэмоциональную ущербность вследствие острой нехватки любви со стороны окружающих, то есть дефицита чувств собственной безопасности, принадлежности и/или значимости. Вот почему люди, страдающие истинным ПРЛ, вовсе не способны на глубокие и прочные взаимоотношения и проявление интенсивных позитивных эмоций.

* * *

Резюмируем: все аспекты поведения лиц с ПРЛ агрессивного типа (и гневливость, и беспомощность, и стремление очаровать собой) суть выверенные удары по болевым точкам окружающих в попытке развеять чувство собственной покинутости – реальной или мнимой. Вас они вовлекают в свою игру по той причине, что для них это вопрос жизни и смерти. Хотя их нападки таковы, что воспринимаются вами как личные, лучше всего научиться перестать на них обижаться, иначе, сами того не сознавая, вы тут же окажетесь в животном состоянии. В главе 4 мы уже обсудили, насколько важно отделять поведение от намерения, которым оно обусловлено, и эта способность как раз и открывает перед нами дополнительный выбор вариантов реакции на нападки пограничных личностей.

Как только чувствуете, что кто-то бьет вас по болевым точкам, пытается задеть за живое, глубоко вздохните и прибегните к ОХОХ или маневрам сознания, которые обсуждались в главе 3, чтобы поскорее переключиться из животного состояния обратно в разумное.

Освоив все инструменты и стратегии, позволяющие сохранять присутствие духа перед лицом любых покушений на ваши границы, можете считать себя полностью готовыми к использованию завершающего элемента стратегии обеспечения общей племенной гибкости – плана развития командной культуры – для кристаллизации доверия и взращивания своего персонала.

ПЛАН РАЗВИТИЯ КОМАНДНОЙ КУЛЬТУРЫ ВСЕОБЩЕЙ СТРАСТНОЙ УВЛЕЧЕННОСТИ

Вопрос доверия внутри организации вполне может оказаться для нее вопросом жизни и смерти. Вот что написано в одной умной статье в Harvard Business Review: «Люди жаждут прозрачности, открытости и честности от своих лидеров. К сожалению, бизнес-лидеры продолжают сталкиваться с проблемой недоверия к себе. Согласно последнему опросу Американской ассоциации психологов, четверть рабочих открыто заявляют о своем недоверии работодателю и лишь около половины респондентов полагают, что работодатель с ними честен и откровенен»¹⁰.

Научившись справляться с предвзятостью и пограничным поведением, мы проделали огромный путь к выстраиванию доверия. И теперь нам самое время заняться этим на уровне выработки у каждого его члена культуры доверия, основанной на прочном отождествлении себя с племенем.

Лучший способ стимулировать и оборот с прибылью, и ощущение самореализации, и увлеченность работой в целом состоит в создании захватывающей и одновременно подвижной эмоциональной среды на основе культурной идентичности. Не имея специальных организационных структур для ее формирования, вы тем самым вполне можете непреднамеренно, сами того не сознавая, расхолаживать свое племя.

Однако первейший вопрос: как именно работает механизм увлеченности? Что происходит в мозгу, когда мы чем-то увлекаемся?

Увлеченность – сумма хорошего самочувствия и настроения, страстной преданности организации, чувства осмысленности работы и вклада части себя в то, что делаешь. Физиологически столь восхитительное самоощущение создается «всего лишь» двумя нейромедиаторами и одним гормоном. Это:

• окситоцин – гормон, вызывающий чувство близости и доверия;

• дофамин – многофункциональный нейромедиатор, среди прочего подающий мозгу сигнал о предвидимом вознаграждении и стимулирующий поведение, направленное на получение этого вознаграждения;

• серотонин – нейромедиатор, способствующий поддержанию хорошего эмоционального тонуса и самочувствия.

Когда мы, как лидеры, намеренно способствуем выработке в организмах наших сотрудников дофамина, серотонина и окситоцина, благотворно влияющих на мозг и самочувствие, мы тем самым создаем атмосферу всеобщей приподнятости духа и позитивного мировосприятия в масштабах всего коллектива организации. Вызывать весь этот комплекс добрых чувств как раз и призван план развития командной культуры, к обсуждению которого мы и переходим.

Прежде всего, четко сформулированные миссия, видение и ценности задают тональность общего настроя вашего племени и определяют кодекс поведения (окситоцин). Далее, признание заслуг и достижений сотрудников, образцово-показательно соответствующих вашим ценностям, придает им чувство собственной социальной значимости (дофамин и серотонин).

Теперь припомним тот факт, что мозг нуждается в каналах идущей от сердца привязанности к работе и живой эмоциональной отдачи от нее, – а потому мы должны давать своим командам почувствовать нашу заботу о них. Вспомнив обо всем этом, мы теперь и погрузимся с головой в выработку вашего четырехкомпонентного плана развития командной культуры. Его компоненты таковы:

Рост. Как вы помогаете своей команде всей душой стремиться к приобретению новых знаний и развитию способностей?

Признательность. Как вы даете команде почувствовать ее нужность и ценность?

Измерение. Как вы обеспечиваете понимание командой ваших ожиданий и критериев их выполнения?

Увлеченность. Как вы помогаете каждому всей полнотой сердца и ума сознавать, насколько сильно они любят свою организацию?

План развития командной культуры, по сути, устанавливает свод четких правил поведения, соблюдение которых в четырех вышеперечисленных областях гарантирует сохранение места в племени (безопасность и принадлежность) и повышение в статусе (значимость). На уровне организационной культуры эти правила устанавливают всё необходимое не только для доверия, но и для самореализации через плодотворную и приносящую удовлетворение работу, что в конечном счете и приводит к формированию счастливейшей и самой что ни на есть преданной делу, продуктивной, лояльной, спаянной, нацеленной на долгосрочную перспективу и постоянно самосовершенствующейся команды единомышленников, обладающих удивительной эмоциональной гибкостью – как индивидуальной, так и групповой. Это и есть именно то, чего вы заслуживаете. И они заслуживают не меньше вашего.