Глава 8

От сплоченности – к сноровке

Помогайте своей команде укреплять доверие и продолжайте следовать вперед совместным курсом перемен, попутно вырабатывая всё большую эмоциональную сноровку у себя и помогая натренировать ее другим.

Рисунок 8–1. Цикл эластичной адаптации: выработать у племени сноровку

ПРОБЛЕМА

Легендарная компания занимается производством сугубо сырьевого товара, а потому ее руководство более всего на свете страшится, что фирма утратит лицо и затеряется в общей массе безликих «поставщиков сырья». Ведь таким поставщикам не доступны иные рычаги завоевания рынков, кроме победы в ценовой конкуренции за счет демпинга; они не пользуются ни влиянием, ни моральным авторитетом, не могут похвастаться правами на какую бы то ни было интеллектуальную собственность. Компания, выросшая из семейного бизнеса в тяжеловеса с миллиардными цифрами годового оборота, славится стабильно высокой прибыльностью – причем настолько высокой, что любой финансовый директор был бы на седьмом небе от счастья, имея такие показатели. Конечно, члены команды временами впадают в животное состояние, – не без этого, как водится, – но, достигнув нижней точки, пружинисто выстреливают к новым вершинам быстрее, выше и сильнее своих конкурентов, поскольку успели овладеть навыками анализа своих эмоций и управления ими.

Так в чем тогда «проблема», спросите вы. Действительно, проблем как таковых у них не было вовсе. А обратился к нам гендиректор по той причине, что боялся, как бы его команда не погрузилась в расслабленное состояние сытой само успокоенности из-за того, что всё складывается стабильно хорошо; не утратила бы жажды новых свершений и тяги к упоению бурным ростом. Они наняли на высокие должности несколько высококлассных специалистов со стороны, но те до сих пор не чувствовали себя полностью «своими» среди старой гвардии, которая плотно сомкнула ряды и не желала допускать «новобранцев» до своей весьма специфической и замкнутой культуры. Старожилы считали единственно самих себя творцами успехов организации, плоды которых теперь не по праву достаются еще и новичкам. Началось разделение руководства на противоборствующие лагеря. Но что еще интереснее, тут-то и выяснилось: один из предводителей старожилов и главный рекордист среди них – личность с ярко выраженным пограничным поведением и гипертрофированным ощущением, будто ему все должны и всё дозволено. В этом плане он резко выделялся даже из своего круга, что вело лишь к дальнейшей эскалации отчуждения и отторжения новых членов команды и делало ситуацию крайне коварной и непрогнозируемой.

ПЕРСПЕКТИВА

Как с этим обстоят дела в вашей организации? Пользуются ли ветераны особыми правами и привилегиями, считают ли, что им дозволено больше других? Случалась ли у вас столь впечатляющая череда успехов, что команда испытывала невольное искушение почивать на лаврах и довольствоваться достигнутым? В данном случае мы усмотрели, что компания нуждается не в чем ином, как в некоей оптимизации корпоративной культуры, и для решения этой задачи нам нужно было провести тренинг для их высшего руководства.

Поскольку компания как раз приближалась к знаковому рубежу в четверть миллиарда долларов валового дохода от продаж, они готовились еще к одному серьезному расширению штата сотрудников. Как же им было интегрировать этих новых «призывников» в свою ковбойскую культуру? Исторически они придерживались правила нанимать «себе подобных». Теперь же для здоровья организации нужен был приток свежей крови, и для этого мы предложили использовать наши инструменты выявления и корректировки навигационных сдвигов. Ну и, наконец, пора было как-то разобраться с проблемной личностью их рекордиста. Для этого мы решили использовать тест на пограничное поведение с дешифратором, а для укрепления доверия и коллективизма в их племени помогли им составить план развития командной культуры.

РЕЗУЛЬТАТ

Картина через девять месяцев: многие ключевые компоненты плана развития командной культуры реализованы. Организация на 15% укомплектована новобранцами, а потому важно, чтобы этот план оставался рабочим и на перспективу. Коммуникационное взаимодействие – на высоком уровне: члены команды и лидеры часто сверяются друг с другом, используя инструменты БПЗ и рамку исхода для обеспечения крепких связей и взаимного доверия. Все знают, что взаимопонимание помогает справиться с любыми трудностями, – поэтому все проблемы озвучиваются и детально прорабатываются на командном уровне до того, как успеют выйти из-под контроля и раздуться до угрожающих масштабов. В руководстве все сознают, что различие и разнообразие сотрудников, составляющих их племя, как раз и есть то главное, что делает организацию в целом способной выискивать новые точки и углы зрения, высвечивать «слепые пятна», расширять кругозор. Они научились делать из подбрасываемых жизнью лимонов лимонад, то есть постоянно выжимать из действительности желаемое, пропуская ее через пресс осмысления.

Они всё время обсуждают вопросы лидерства. Самые перспективные менеджеры проходят подготовку по «Программе развития лидерских качеств и навыков», где им прививается корпоративная культура, – и из них получается замечательный кадровый резерв для замещения вакансий на руководящих должностях. При возникновении угрозы кризиса они тут же формируют группу быстрого реагирования, которая оперативно разрешает проблему. Они знают, что у каждого из них есть крепкий тыл, поскольку все стоят друг за друга. Они – все вместе и делают общее дело, источая дух истинной командной сноровки.

Но даже в тех случаях, когда в команде собраны на удивление гибкие и эмоционально подвижные игроки, бывает, что и между ними вспыхивают конфликты или возникают стычки. Иногда кто-то кого-то неловко задевает или гладит против шерсти. Но это всего лишь одна из преходящих болезней роста. Очень хорошую и показательную историю на сей счет рассказал некогда Стив Джобс:

В детстве на моей улице неподалеку жил одинокий старик, вдовец. Было ему явно за восемьдесят, и выглядел он страшновато. Мало-помалу мы с ним познакомились. Иногда за плату я помогал ему по хозяйству – лужайку подстричь или что-то еще в таком роде.

И вот однажды он мне говорит: «Пойдем в гараж, покажу тебе кое-что». Там он выволок на свет божий старый, пыльный самодельный шлифовальный барабан для камней. Просто большая жестяная банка из-под кофе с ременным приводом от электромотора. «Иди за мной», – сказал он. Мы вышли обратно во двор и набрали там первых попавшихся камней. Самых обычных грязных и неказистых камней из-под ног. Мы загрузили эти камни в жестянку, добавили немного воды и шлифовального порошка, плотно закрыли крышку. Он включил мотор и сказал: «Всё, завтра приходи смотреть».

Грохот от камней, прокручивающихся в этом жестяном барабане, стоял тот еще…

На следующий день я вернулся, мы открыли эту банку – и извлекли оттуда россыпь неописуемо красивых, отполированных до блеска камней. Самые обычные камни из-под ног, которые мы отправили внутрь барабана, – побившись и пообтесавшись друг о друга вот так [хлопает ладонями], производя дребезг и шум, пока притирались, – обратились на выходе восхитительно красивыми полированными камнями.

Это стало для меня незабываемой метафорой того, как люди в команде, притираясь друг к другу, обтачиваются до блеска, работая изо всех сил над чем-то, к чему страстно стремятся. Именно в команде, в группе невероятно талантливых людей, сталкивающихся между собой, перетирающих спорные вопросы и неизбежно при этом производящих шум, вплоть до драки, – в процессе совместной работы все они и отшлифовывают друг друга, и отполировывают свои идеи до блеска: так и рождаются на свет изумительной красоты самоцветы¹.

Чтобы процесс сплочения и выработки командной сноровки проходил быстрее и безболезненнее, нам понадобятся кое-какие полезные инструменты. И начнем мы с навигационных сдвигов.

НАВИГАЦИОННЫЙ СДВИГ: КУРС С ПОПРАВКОЙ НА ВЕТРА И ТЕЧЕНИЯ ВОСПРИЯТИЯ

Прежде чем погрузиться в глубины этого ключевого предмета, давайте-ка проведем небольшой лабораторный практикум, позаимствованный нами у Скотта Хортона².

Составьте список из десяти людей, которым вы лично больше всего доверяете. Постарайтесь по возможности начать перечисление с товарищей по работе, а родных и близких оставьте про запас на тот случай, если среди коллег не наберется десяти человек, которым вы безоговорочно верите. Внесите их в таблицу 8–1 и заполните ее.

Таблица 8–1. Десятка людей, внушающих доверие

А теперь обратите внимание на столбцы с исключительно единообразными ответами. Если там вы увидите сплошь людей своего возраста или пола, национальности или сексуальной ориентации и т. д., значит вам, как и большинству людей, свойственно качество, которое мы называем тяготением или предрасположенностью к себе подобным.