Глава 7
Обеспечение заинтересованной и сплоченной поддержки ваших начинаний
Научившись гибкому управлению эмоциями, помогите обрести эту способность и другим – и на этой основе выстраивайте стратегию взаимодействия с командой: вербуйте, ставьте в строй и увлекайте за собой всех, включая самых несносных типов, чтобы каждый вносил свою лепту в столь нужные вам всем изменения.
Рисунок 7–1. Цикл эластичной адаптации: заручиться всеобщей поддержкой
ПРОБЛЕМА
У средних размеров финансовой организации возникло следующее затруднение: руководящий состав с некоторых пор оказался глубоко разобщен. Бывает такое: гендиректор сформировал вокруг себя узкий круг «приближенных» членов совета директоров, наделенных особыми привилегиями и полномочиями, но при этом работающих из рук вон плохо и попросту неспособных обеспечить выполнение плановых показателей; «остальные» же руководители тем временем из сил выбивались, чтобы хоть как-то угодить гендиректору, который, похоже, руководствовался в своих решениях и действиях лишь «сию минутными» соображениями и, соответственно, менял стратегию и тактику по семь раз на дню. Поскольку стратегические планы доводились лишь до сведения особо приближенных, остальным руководителям – тем, кто не входил в ближний круг, – приходилось вертеться кто как может, стремительно перестраиваясь на ходу. В свою очередь, это приводило в замешательство, а то и огорчало их собственных подчиненных. В результате масса времени и сил растрачивалась впустую в масштабах всей организации. Единственными людьми, для которых происходящее оставалось прозрачным, были гендиректор и его ближний круг; все остальные блуждали впотьмах.
Всё руководство – как «приближенные», так и «прочие» – пребывало на постоянном взводе. Да иначе и быть не могло, поскольку жили они в режиме пожарной команды на боевом дежурстве: то там полыхнет, то здесь, – и всё это на фоне постоянно меняющихся планов и неведомых «внешнему кругу» стратегических замыслов гендиректора.
Короче, аврал за авралом. Многие члены руководства из «неподпущенных» носятся кругами так, будто на них волосы горят, машут руками, как мельницы, мотают головами из стороны в сторону и лишь бормочут себе под нос: «Да что ж это такое-то! Поверить не могу! Что, снова?» Другие же ведут себя более спокойно внешне, но внутренне пребывают в шоке и таком же полном недоумении: «Вот это да! Мы теперь, стало быть, вот чем занимаемся? Кто бы мог подумать! Выходит, я псу под хвост пустил весь бюджет, раз мы теперь переориентировались на прямо противоположное?!»
Главным результатом стало недоверие между «внутренним» и «внешним» кругами, а побочным, но таким же плачевным – неспособность всего руководства в целом из-за постоянного «пожаротушения» планомерно следить за главным, а именно – ключевыми показателями эффективности (KPI) работы организации. Итог: результаты финансовой деятельности стабильно на низком уровне; ключевые специалисты спешно подыскивают новую работу; итоговый баланс чем дальше, тем больше уходит в минус; зато ненужных дел у всех невпроворот.
ПЕРСПЕКТИВА
Доводилось ли вам сталкиваться с подобной проблемой? Бывало ли, что на ключевых ролях у вас оказывались члены команды, с трудом понимающие друг друга из-за плохой коммуникации? Случалось ли взаимодействовать с «особенными» коллегами, которые зацикливались на осмыслении и проработке чего-то им одним ведомого, пока все остальные совместно трудились над решением общих проблем и достижением целей, стоящих перед всей организацией?
При возникновении подобных ситуаций главное – притормозить, поставить компании градусник, выявить очаги инфекции, ну и, конечно, назначить пациенту какие-то сильнодействующие лекарства, которые в кратчайший срок поднимут его на ноги.
Как раз этим мы и занялись. Разработанная нами методика оценки «индекса безопасности, принадлежности и значимости» (индекса БПЗ) – именно то, что доктор прописал. Индекс БПЗ – не просто градусник, а комплексный и точнейший клинико-диагностический инструмент измерения различных параметров и выявления всяческих функциональных нарушений и расстройств. Прежде всего мы точечно и безошибочно выявили локализацию заболевания на уровне структурных подразделений и определили основные симптомы. Далее, определившись с необходимым лечением, помогли нашему пациенту встать на ноги, привив организации в целом ключевые культурные программы, а всё ее руководство научив нашим метапрограммам, дабы они смогли изъясняться друг с другом каждый на языке того слушателя, к которому в данный момент обращаются. Это помогло наладить взаимопонимание и «расчистить» коммуникационное поле, то есть сделать так, чтобы обмен значимыми сообщениями между ними происходил оперативно и беспрепятственно, а главное – чтобы информация доходила до адресатов в неискаженном виде. Иными словами, чтобы лидер и команда говорили на одном «понятийном языке». Вдобавок мы с гендиректором потренировались использовать инструмент «внушение БПЗ» для расширения числа «вовлеченных», заинтересовывая всех, кто нам нужен, – но, естественно, не за счет каких-либо привилегий, поскольку требования и стандарты на работе должны быть едиными для всех, иначе не воспитать культуру справедливости.
РЕЗУЛЬТАТ
Проматываем на полгода вперед – и вот что видим: гендиректор от игр в фаворитизм отказался полностью, все замы перед ним равны, все стоят в одной шеренге, а их прямые подчиненные имеют полное представление о поставленных перед ними целях и средствах их достижения. Все прекрасно разбираются в своих устремлениях – кому важнее всего чувство собственной безопасности, кому принадлежности и/или значимости, и как каждому обеспечить то, к чему он/ она стремится и тем самым стимулировать самоотдачу и заинтересованность в работе.
Как вы теперь прекрасно знаете, всякий раз переживая сценарий бурного роста или изменений, ваша команда рискует погрузиться в хаос животного состояния. А вы, как лидеры, зачастую настолько озабочены ростом или преобразованиями как таковыми, что можете и не заметить, насколько упал морально-волевой дух вашей команды вследствие тяжелых психоэмоциональных переживаний и прямо-таки страданий, обусловленных происходящими переменами. Индекс БПЗ – фантастическое средство выведывания истинных переживаний и оценки самочувствия ваших людей, помогающее держать руку на пульсе каждого структурного подразделения и организации в целом, а прилагаемые к нему метапрограммы помогут вам наладить взаимопонимание и живую связь с людьми.
БЕЗОПАСНОСТЬ, ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ И ЗНАЧИМОСТЬ: ПЛЕМЯ ИХ ЖАЖДЕТ? ТАК ПУСТЬ ПОЛУЧИТ!
Как обсуждалось в главе 2, для обретения эмоциональной гибкости и перехода в разумное состояние нам нужно чувствовать себя защищенными, сопричастными и значимыми. Но как узнать, в чем и когда именно острее всего нуждается каждый из наших людей – в чувстве собственной безопасности, принадлежности или значимости? Вот для этого-то мы и предлагаем использовать три средства инструментальной диагностики и лечения: (1) дешифратор БПЗ-самочувствия по поведению и дополняющие его (2) внушение БПЗ на личном уровне и (3) индекс БПЗ для диагностики самочувствия организации в целом.
