Глава 9

Стратегическое планирование работы с клиентами для долговременного успеха

Пора разобрать планирование отношений с клиентами. Ваш успех зависит от двух аспектов: отдельные встречи с клиентами и планирование работы с целевыми клиентами. Краткосрочный и долгосрочный успех – следующая неделя и следующий год. В этих рамках ведутся дела и формируется будущее бизнеса.

Во-первых, встречи. На встречах люди принимают решения. Встречи создают движение. Электронные письма и звонки тоже имеют свое место, но большие решения принимаются при встречах, когда люди лично разговаривают друг с другом.

План проведения встреч определяет успех на них. Как у спортсменов, так и у вас успех зависит от тренировок. Если пропустить подготовку, результаты будут плачевны. Я покажу, как готовиться к встречам, чтобы создать вовлеченность и энтузиазм и чтобы встреча заканчивалась конкретными следующими шагами.

Во-вторых, планирование работы с клиентами. Хорошие привычки в рамках РБ помогут улучшить результаты, но реально успех строится при последовательной работе с каждым клиентом. Здесь также важны план и подготовка, которые часто пропускают.

Планирование работы с клиентом – вещь сложная. «Отношения с клиентом» могут состоять из многочисленных связей, затрагивающих многих людей в вашей команде и в организации клиента. Как бы это ни выглядело, отношения между клиентом и поставщиком работают или нет, растут или сокращаются. Как гарантировать, чтобы отношения с каждым клиентом достигли максимального потенциала?

Нередко появляются препятствия. Помните, насколько мощным является якорение? Клиент заякорен на том, что покупал у вас в прошлом, а не на том, что можно купить в будущем. А вы склонны считать, что клиент позвонит, когда вы потребуетесь; возможно, телепатически поймет, что нужно вам позвонить. Подход «работай хорошо – и телефон зазвонит» может иногда сработать, но отношения не будут развиваться так быстро, как хотелось бы.

Многие профессионалы оставляют отношения с клиентом бродить по лесу без компаса и прогресса. Планирование работы с клиентом позволит получить необходимую карту. Вы увидите свое текущее положение, желаемый пункт назначения и дорогу туда.

Подготовка динамичной встречи

Я несколько лет тренировал команду дочерей по софтболу (она называлась «Острые красные перчинки»). Мы веселились как могли и, хотя не всегда выигрывали, все время совершенствовались.

Вначале я не обращал внимания на мелочи. Надо научиться бросать мяч. У маленьких детей, которые только учатся играть, мяч летит не слишком быстро, и даже не лучший игрок может в 80 % случаев сделать игру. Дети могут неправильно двигаться, медленно нагибаются и все равно успевают перехватить мяч, медленно катящийся к их ногам. Сначала я пытался их поправлять. Потом подумал: «Они же только учатся» – и плюнул. (Проблема была в тех 20 %, когда мяч отпрыгивал под неожиданным углом или летел на сантиметр ниже ожидаемого. Тогда, если девочки стояли не там, где надо, они упускали мяч.)

В одном из первых соревнований дела пошли плохо. Мы защищались, в последнем тайме проигрывали. Нам нужно было вывести одного нападающего, чтобы победить. Другая команда сделала передачу. Я подумал: «Спокойнее». Затем, демонстрируя неправильную постановку, усвоенную на наших занятиях, наша вторая защитница практически нагнулась. Мяч отпрыгнул и со всей энергией пролетел несколько дюймов и прокатился несколько футов. Два пробега засчитали, и мы проиграли. Мне было все равно, но девочки расстроились. Они были подавлены, особенно бедная защитница.

Мы играли так же, как тренировались.

Потом все изменилось. Я начал учить детей основам. Я заставлял их отрабатывать каждую мелочь – расстановку на поле, броски, удары. Я составил рифму, чтобы помочь детям запомнить технику, вроде «схватил, зарядил, ударил». Я предлагал девочкам следить за постановкой друг друга и вести счет правильного и неправильного положения. Мы оттачивали все моменты, учились двигаться. Мне очень нравились ежегодные занятия, на которых мы оценивали каждый базовый навык и хвалили девочек, набравших максимальные баллы. Они не могли контролировать, насколько они большие и сильные, но могли контролировать свое мастерство.

Такой подход с проработкой деталей дал результаты. Мы постоянно совершенствовались, и девочки получали огромное удовольствие. Некоторые из них сейчас учатся в колледже, и, когда мы встречаемся, они вспоминают нашу кричалку: «Мы острые перчинки! Мы горячи!»

На встрече с клиентами вы будете настолько успешны, насколько хорошо подготовлены. Многие наши студенты говорят, что вообще не готовятся, просто решают что-то с сотрудниками по дороге. А те, кто уделял время планированию, непроизвольно собирались все время говорить. То есть они тратили много часов, чтобы сделать презентацию в PowerPoint, при этом якорились на похожей встрече, которую недавно проводили. Потом они тренировали заготовленную речь: «Вот результаты, полученные после внедрения этой новой методики…»

Мы собираемся создать для клиента ощущение праздника. Когда в последний раз на дне рождения вы просили кого-нибудь прочесть вам тридцать слайдов PowerPoint?

Лучше давайте приготовим живую интерактивную встречу, которая всех подтолкнет к общим целям. Мы будем выступать так, как тренируемся, поэтому давайте тренироваться так, как хотим проводить встречу. Четко определите цели, поддерживайте интерактивность и будьте готовы ко всему.

Вот шесть шагов для планирования встречи с клиентом. Такая встреча будет иметь четкую направленность и окажет влияние на ваши отношения.

Цель. Запишите одну цель для данной встречи. Производственная встреча может иметь много целей, но встреча в рамках РБ должна иметь одну цель. Каким должен быть следующий шаг в отношениях с этим клиентом? Осознание цели позволит гибко провести динамичную встречу. Разговор должен течь естественным образом, мягко подталкивая к цели. Цель может быть такая: воодушевить клиента представить совместно составленное бесплатное предложение «я тебе – ты мне» своему руководителю.

Формат. Формат – это как вы объясните клиенту цель встречи в самом начале, чтобы он ясно увидел ее пользу. Вы были когда-нибудь на встрече, не понимая, зачем все собрались и что вы здесь делаете? Отвратительно, правда? Вы даже не можете сосредоточиться на том, что говорят, потому что пытаетесь понять: «Зачем я здесь? Что мы все здесь делаем?» Профессионалы редко допускают подобную ошибку на производственных совещаниях, но частенько при встречах в рамках развития бизнеса. Добейтесь вовлечения клиента с самого начала. Если он будет знать, чего все хотят добиться, то поможет в этом. Вы – одна команда, стремящаяся что-то сделать. Никто не хочет терять время на непродуктивные сборища. Если клиент с самого начала принимает ваш формат – прекрасно! Если хочет его изменить, прекрасно! В любом случае необходимо четкое направление. Если ваша цель – завершить работу по бесплатному предложению, формат может быть такой: «Сегодня мы обсудим способы инвестировать в наши отношения. Наша команда разработала три двухчасовых семинара, которые мы можем провести для вас за свой счет. Нам они нравятся. Думаю, идеи верны процентов на 60 и нам нужна ваша помощь. В первые 20 минут хорошо бы обсудить все три концепции. В оставшиеся десять минут обсудим ваши мысли по следующим шагам, затем запланируем следующий разговор, чтобы обсудить, где, когда и кто будет участвовать. Как вам такой план?»

Изменения. Встречи по РБ сильнее различаются по длительности, чем производственные собрания. Иногда они проходят быстро: «Извините, я на пятнадцать минут опоздал. И мне придется уйти на пять минут раньше, у меня другая встреча. Что успеем обсудить за десять минут?» Иногда они длятся долго: «Это действительно интересно. Не возражаете, если я позову Джеффа и Крейга?» Подумайте, что будете делать, если у вас останется только половина ожидаемого времени, и что будете делать, если встреча затянется. Тогда вы будете готовы к любым неожиданностям. А что, если произойдет изменение в составе участников? Продумайте свои действия. Когда клиент бросит вам крученый мяч, вы будете готовы.

Вопросы. Вы будете выступать так, как тренировались. Если вы тренируетесь читать монолог, то будете читать монолог, а клиент заснет. Лучше приготовьте хорошие вопросы. Вспомните модель gravitas и подумайте, что спросить, чтобы узнать что-то новое о потребностях клиента, а также продемонстрировать свой опыт и знания. Стимулируйте центр удовольствия клиента! Также подумайте, какие вопросы могут задать вам. Здесь поможет работа по преодолению препятствий. Будьте готовы к любому вопросу и подумайте, какие вопросы можно задать в ответ, чтобы вскрыть истинную причину возражений. Подготовка вопросов (и к вопросам) поможет организовать динамичное интерактивное обсуждение.

Персонализация. Просмотрите все стили мышления и спросите себя: «Как использовать язык этого квадранта?» Пусть это будет аудитом вашей подготовки. Вы предлагаете новые идеи и стратегии? Как насчет аналитики? Историй? Процесса и следующих шагов? Вы можете упомянуть что-то, чтобы создать больше точек соприкосновения? Кто будет присутствовать и каких стилей мышления они придерживаются? Делайте акцент на этих стилях, но обязательно учитывайте все четыре. Далее добавьте любые личные моменты. Может, у вас есть общие друзья, которых можно упомянуть? Вспомните какую-нибудь забавную историю. Делайте все возможное, чтобы встреча была интересной и забавной. Наука показывает, что встречи, на которых мы смеемся, не только нам больше нравятся, но и оказываются более продуктивными.

Повестка и материалы. К сожалению, многие с этого начинают, полируя свою прекрасную презентацию в PowerPoint. Во многих случаях она вообще не нужна. Мы всячески стараемся их избегать. Какие материалы действительно нужны, чтобы добиться цели? Это станет понятно, когда вы продумаете предыдущие шаги.

Из всех карточек наши студенты чаще всего используют карточку Подготовка динамичной встречи (Dynamic Meeting Prep). Скачайте ее. Встречи проходят часто, а эффективные встречи создают хорошую инерцию. Планируйте их мудро – и у вас все время будет прогресс.

Стратегическое укрепление существующих отношений

Принципы, обеспечивающие успех на уровне встречи, применимы и к развитию долговременных отношений с клиентом, но здесь есть нюанс. Конечно, цели важны, но их достижение здесь более сложное. Временные рамки для встречи могут составлять тридцать минут или час, а для планирования работы с клиентом – год или больше. Поэтому тут требуется больше работы по планированию и более детальный план реализации. Речь идет не об одной встрече, а об отношениях как таковых.

Возможно, вы контактируете с людьми на два уровня ниже, чем человек, с которым на самом деле хотите познакомиться в компании клиента. Клиент может покупать у вас определенные вещи, но не использовать ваш сервис оптимальным образом. Может, вы предоставляете услуги одному отделу, но не другим, которые тоже могли бы с вами работать. Как укрепить существующие отношения и при этом расширить связи в новой области?

Здесь поможет планирование. Для крупных потенциальных сделок важно иметь карту для долговременной работы с клиентом, начиная с первого платного договора. Это даст четкое представление о потенциальной пожизненной ценности данного клиента, покажет необходимые шаги по приоритизации усилий и правильному инвестированию времени.

А для актуальных клиентов, которые соответствуют целевым критериям, раз в год выполняйте стратегический анализ. Он покажет, что надо (и что не надо) делать, чтобы ускорить развитие отношений. Двигаясь оттуда, прорабатывайте детали каждодневной работы, чтобы все действия соответствовали стратегии РБ.

Это важно, если вы работаете в одиночку, потому что поможет не застревать на месте. И это еще важнее, если вы работаете в большой команде. Процесс планирования поможет согласовать усилия команды, поможет каждому сотруднику понять общую стратегию и собственную роль.

Со стороны клиента мы увидим эффект якорения, о котором уже говорили. После того как он наймет вас для определенного дела, будет думать, что это ваш основной сервис.

С нашей стороны есть два предубеждения. Как показывает исследование Ричарда Робинса и Дженнифер Бир из Калифорнийского университета в Дэвисе и в Беркли, люди оценивают свое текущее положение в жизни лучше, чем оно на самом деле есть. Когда я работаю со студентами, обсуждая план работы с клиентами, то вижу, как они становятся жертвой этой ошибки. «Мы уже делаем для этого клиента… и это прекрасно. Зачем раскачивать лодку и стараться получить больше?» Но думаю, второе предубеждение еще сильнее. Как мы уже отмечали, специалисты по продажам склонны делать повседневную работу, а не расширять бизнес.

Так что клиенты продолжают думать о нас в терминах того, что мы для них делали раньше. А мы продолжаем думать, что все прекрасно, и делаем ту же работу. Именно поэтому хороший план работы с клиентами столь важен. Без него все будет стоять на месте.

Текущее состояние дел

Весь процесс отражен на карточке Планирование работы с клиентом (Client Planning), скачайте ее или возьмите лист бумаги и разделите на четыре квадранта. Запишите честную оценку состояния отношений с клиентом с точки зрения каждого стиля мышления. На следующей странице предложены простые вопросы для каждого квадранта.

Несмотря на позитивную иллюзию, о которой мы говорили, если вы работаете в команде, то будете приуменьшать свои результаты. Я видел много команд, которые избегают говорить о проблемах, потому что придется критиковать кого-то из присутствующих. Будьте честны, отвечая на вопросы.

С другой стороны, отмечайте успех и учитесь на нем. Если вы особенно удачно провели встречу с клиентом, поздравьте себя и, что важнее, проанализируйте процедуру, которая помогла добиться успеха. Будьте честны и в своих недостатках. Может, нужно дать толчок отношениям с помощью влиятельных людей. Может, вы не работаете с другим отделом компании клиента, который потенциально может быть крупным заказчиком. Может, ваши отношения застопорились ниже уровня, необходимого для заключения крупных сделок. Какие бы проблемы ни замедляли рост, их необходимо идентифицировать.

Будьте основательны и не торопитесь.

Вы работаете в команде? Тогда будет быстрее, если кто-то заполнит таблицу и разошлет ее всем остальным. Пусть все прочтут, затем соберитесь и обсудите необходимые изменения. Главная цель упражнения – создать план на будущее, а не просто обдумать прошлое. Когда соберетесь, поставьте таймер, чтобы ограничить время на обсуждение текущего состояния. Двадцати минут вполне достаточно. Мы обнаружили, что если не ограничивать время, команды склонны обсуждать прошлое намного больше, чем необходимо. Чем больше времени вы тратите на обсуждение прошлого, тем меньше времени остается на планирование будущего.

Концепция будущего

Теперь вернитесь к карточке или возьмите еще один лист и разделите на квадранты. Где вы хотели бы оказаться через год в работе с этим клиентом? Продумайте этот вопрос с точки зрения потенциальных сделок и взаимоотношений. В чем, по существу, их организация нуждается в помощи? Где деньги? Кто у них самый главный человек, принимающий решения? Какими должны быть ваши внешние и внутренние рабочие процессы?

Целью является определить пункт назначения, куда двигаться. Не беспокойтесь о том, какие аспекты важнее. Просто начните работать. Вот несколько вопросов вам в помощь.

Планируя на будущее, обязательно нацеливайтесь на отделы организации клиента, которые будут реально инвестировать в ваши предложения, а не только на те, с которыми у вас уже налажены связи.

Закончив этот раздел, расставьте приоритеты в наиболее важных идеях, и у вас будет сформирована концепция будущего.

Стратегические темы

Теперь, когда вы знаете, где находитесь сейчас и где хотите быть в отношениях с клиентом, нужно разработать от одной до трех стратегических тем на следующий год. Больше трех не надо, иначе будет сложно сконцентрировать усилия. Возьмите карточку или просто запишите три темы на листе бумаги.

Цель должна исходить из текущего состояния и перспективы на будущее. Посмотрите на бреши, которые надо преодолеть. Какая из них наиболее значительна? Если у вас плохо налажены коммуникации с компанией клиента и это угрожает отношениям, то решение этого вопроса может быть решающим фактором для появления крупных проектов. Тогда первая стратегическая цель будет такая: «Коммуникации с клиентом: создать систему гарантий так, что клиент будет получать ответ на любой вопрос в течение суток и что мы сами еженедельно будем уведомлять его о любых изменениях». Это потребует много мелких шагов, но, установив сейчас цель, вы позже все распишете.

Это лишь один пример. План по каждому клиенту зависит от текущего состояния дел, перспективы на будущее, возможности проявить настойчивость, куда тратятся деньги и т. д. Будьте креативны, делайте акцент на важные потенциальные сделки, а не на то, что проще. Как развить отношения с этим клиентом на полную силу?

Работая над темами, вспомните, что мы говорили о позиционировании в главе 3, чтобы четче выражаться. Это сделает стратегические темы более запоминающимися, чтобы они стали мантрой для всей команды. Вот несколько примеров от наших студентов.

Инициатива, снабжение и процесс. Эта команда решила, во-первых, работать над тем, чтобы проявлять инициативу, оказывая клиентам больше помощи. Во-вторых, строить отношения со снабженцами (этот отдел является их заказчиком). В-третьих, улучшить внутренний процесс РБ: решить, какие люди отвечают за развитие отношений с каким клиентом, какие бесплатные предложения они будут предлагать, а также улучшить обмен информацией внутри команды.

Пропалывать, сеять и культивировать. Эта команда хочет постепенно свернуть некоторые услуги, перейти с этим клиентом в другие области и продолжать культивировать важные отношения. Лучше не скажешь.

Исправление, основа и будущее. У этой прекрасной команды проблемы с поставками услуг клиенту. Они решили сконцентрировать усилия на устранении этих проблем, на восстановлении наиболее важных взаимоотношений и привлечении новых сотрудников, чтобы продолжить развитие. В то время как старые члены команды будут решать существующие проблемы, новые помогут расширить бизнес, расширяя связи в организации клиента.

Идеальной темы не существует, но лучше иметь примерную концепцию будущего, чем двигаться вперед вслепую. Не перемудрите с этим, просто решите, что надо изменить в отношениях с клиентом, и сосредоточьтесь на трех вещах, которые могут оказать самое большое влияние. Потом, по ходу дела, уточните стратегию.

Тактика девяноста дней

Определившись со стратегическими темами, нужно разработать тактику на 90 дней, чтобы спланировать работу команды на первые три месяца. Возможно, целей вы за это время не достигнете, но сможете создать необходимую инерцию. Если с самого начала задействовать правильную тактику, то через год текущее состояние будет сильно отличаться от нынешнего.

Самый простой способ составить тактику – начертить таблицу со следующими колонками (или скачайте карточку).

Зачем?

Опишите связь между действием и стратегической темой.

Что?

Опишите необходимый шаг.

Когда?

Установите срок выполнения следующего шага.

Кто?

Назначьте ответственного за выполнение.

Пройдитесь по всем стратегическим целям и разработайте конкретные шаги по работе с каждым клиентом на следующие девяносто дней. Для каждой стратегической темы необходим как минимум один шаг.

Запишите все шаги, какие можете придумать. А что было бы желательно, но сложно выполнить за девяносто дней? Вы увидите, что за это время можно сделать больше, чем кажется. Потом вы составите список на следующие девяносто дней, сместив должным образом акцент.

Команда наших учащихся, которая выбрала для себя темы «инициатива, снабжение, процесс», составила вот такую тактику:

Выполните план

Почти все наши учащиеся проходили следующую последовательность действий в планировании работы с клиентом.

Кто-то из команды говорит: «Надо собраться и обсудить работу с этим клиентом!» Все соглашаются. Все согласны, что отношения должны развиваться быстрее, чем сейчас.

Все девять сотрудников сидят за столом. Каждый по очереди говорит, что знает о клиенте и его организации, насколько хорошо с ними знаком. Звучат фразы: «Они позвонят, если мы им понадобимся» и «Я пока не разговаривал с Крисом, потому что сейчас он очень занят». Время заканчивается, а никаких конкретных действий не выбрано. Планируют следующее собрание.

Начинается второе собрание. На этот раз пришли только пятеро, потому что у остальных «срочные дела». Обсуждают те же самые вещи, что и на первом собрании. Удалось познакомиться с новым человеком в организации клиента. Так что есть надежда. Планируют следующее собрание.

Начинается собрание номер три. Пришли только двое. Они обсуждают футбол. Больше собраний не планируют.

Проходит два года, все начинается снова.

И это без особых преувеличений. Без процесса все так и происходит.

Так как нужно выполнять план? Каждый процесс в РБ требует координации. Если вы работаете один, просматривайте план по каждому клиенту на регулярной основе, лучше во время, отведенное на РБ. Отслеживайте, какие запланированные шаги были предприняты и что еще остается сделать. Для каждого выполненного шага намечайте следующий шаг, чтобы продвигать данную стратегическую тему. Если вы достигли цели и у вас осталось время, вернитесь к концепции будущего, определите следующую наиболее важную тему по работе с данным клиентом и разработайте необходимую тактику.

Если у вас команда, запланируйте периодические совещания для обсуждения планов по работе с клиентом. Разрабатывая тактику на девяносто дней, для каждого шага назначайте ответственного, и эти ответственные будут информировать по прогрессу за отчетный период, отмечая успех и вежливо, но четко вскрывая негативные моменты. (Подробнее об этом поговорим в следующей главе, где будем обсуждать командную работу.)

Руководитель группы должен собирать данные у всех ответственных, обновлять таблицу и рассылать ее всем до совещания. Если все заранее разослать, совещание пройдет более плодотворно. При необходимости поручите кому-то обойти ответственных и напомнить им о подготовке отчетов, затем их собрать и суммировать. Это необязательно должен быть член команды. Обычно это человек с практическим стилем мышления, которому нравится анализировать список дел и продвигать работу. Он может делать это за сценой, чтобы основная группа тратила время на непосредственную работу.

На совещании установите регламент и включите таймер. Регламент нужно согласовать со всеми, чтобы ограничить обсуждение каждого вопроса, тем более данные были заранее разосланы. Если совещание рассчитано на час, десяти минут достаточно, чтобы оценить успехи, поблагодарить работников и спросить, нужна ли помощь тем, кто не справился с поставленными задачами.

Когда время выйдет, переходите к обсуждению наиболее целесообразных действий на следующий период. В завершение встречи еще раз перечислите следующие шаги и согласуйте общий план. Главное – тратить большую часть времени на будущие действия.

Привычка быстро отмечать каждый небольшой успех помогает создать у команды менталитет победителей. А акцент на будущем поддерживает энергичность и оптимизм. Если придерживаться такого процесса, люди сохраняют интерес и не отлынивают от работы. Команда поддерживает хороший темп. А тем, кто, по их словам, не справляется, добавьте еще пару заданий. Это помогает.

Важнейшие тактики работы с клиентами

Тактики развития бизнеса отличаются от тех, которые вы используете в повседневной работе. Вначале сложно понять, что конкретно делать, чтобы двигаться от нынешнего состояния к желаемому будущему. Но, испробовав несколько тактик, вы увидите, какие из них работают.

Я хочу предложить несколько самых эффективных тактик по работе с клиентами в арсенале средств РБ. Независимо от отрасли и природы ваших услуг они доказали свою невероятную эффективность в расширении и укреплении связей с клиентами. Это подтверждает опыт всех наших студентов. Если вы не уверены, откуда начинать, или сомневаетесь, обеспечивают ли используемые тактики желаемый прогресс, попробуйте некоторые из предлагаемых ниже подходов.

Просите совета

Один из лучших способов углубить отношения с клиентом – и вообще любые взаимоотношения – попросить помощи. Как показали исследования Адама Гранта, получение помощи так же укрепляет связи, как и ее предложение. Поэтому просьба совета очень хорошо работает.

Кроме всего прочего, такой совет весьма ценен. Всегда полезно узнать другую точку зрения, особенно это касается точки зрения клиента по вашим усилиям развить с ним бизнес. Никто больше не видит вас с этой позиции, так что слушайте внимательно.

Когда клиент вам что-то советует, он больше узнает о вашем бизнесе и целевых клиентах. Это позволит ему лучше понять, кто еще в их сети может воспользоваться вашими услугами.

Если хотите воспользоваться предлагаемой тактикой, формулируйте просьбу как важную. Не просите быстрого совета за пять минут в ожидании начала какого-то совещания. Попросите клиента уделить время, проведите встречу только по данному вопросу. Если смешать этот вопрос с другими, он не будет казаться столь важным и клиент не придаст ему должного значения. Запланируйте встречу только для того, чтобы спросить совета клиента по развитию вашего бизнеса. Вы удивитесь, как часто клиенты рады помочь.

Дайте клиенту короткое, но четкое резюме своего плана по развитию бизнеса в следующем году и объясните, почему обращаетесь за советом и поддержкой. Если получите совет, особенно в форме новых потенциальных клиентов, обязательно запланируйте шаги, чтобы проработать все лиды, и держите клиента в курсе своего прогресса. Для эффективности этой стратегии крайне важно работать по совету клиента. Если попросить совета и плюнуть, дела станут хуже, чем были. А если сделаете все правильно, то одновременно установите новые отношения и укрепите старые.

Достаточно простой презентации или короткого документа.

Текущее состояние. Как и при составлении плана работы с клиентом, это разделенный на четыре квадранта обзор текущего состояния дел. Что говорят о вас на рынке? Почему ваш сервис важен и уникален? Чем вы недовольны?

Игровое поле. Как выглядит остальная часть отрасли? Как вы выглядите по сравнению с ними? Постарайтесь быть кратким: чем уникален ваш сервис? Если можете показать эту разницу в виде простой диаграммы, тем лучше.

Ваша стратегия. Используйте все четыре квадранта, чтобы сжато определить свою стратегию. «Мы стараемся добиться (аналитические результаты) посредством (экспериментальные действия) для (цель на рынке) через (практические шаги)».

Что не работает. Скажите, что у вас не срабатывает. Это добавляет ясности и помогает отделить вас от конкурентов.

Наш профессионализм. Опишите, что у вас получается реально хорошо. Лучше показать это в виде графика или диаграммы. Объясните на примере, как вы предоставляете услуги, чем уникален ваш подход.

Цель. Укажите финансовые и аналитические результаты, которых хотите достичь в следующем году. Это числовой вариант истории, которую вы рассказываете, нацеленный на слушателей с аналитическим стилем мышления. Целью может быть установление связи с потенциальным клиентом, количество работников организации клиента, с которыми вы хотите познакомиться, или количество бесплатных предложений, которые хотите сделать.

Что нам надо. На этом слайде лучше закончить. Предложите таблицу с двумя колонками: «Где нам нужна помощь» и «Преимущества для новых клиентов». Если нужна помощь по пункту «пять возможностей для бета-тестирования новой услуги», то преимуществом может быть предложение этой услуги бесплатно. Если по пункту «три успешные истории клиентов для демонстрационного стенда», то преимуществом может быть реклама клиента через этот стенд.

Такие слайды придают ясности направлению развития бизнеса, помогают получить отзыв от людей, прямо связанных с вашими планами, помогают заинтересовать клиентов новыми услугами и дают лояльным клиентам и горячим поклонникам возможность вам помочь. Помните: надо только попросить – клиенты хотят помочь!

Когда сделаете документ, организуйте обед или встречу, чтобы его представить. Отведите как минимум час на обсуждение стратегии и просьбу о советах. Это важно и ценно для обеих сторон. Один из наших студентов разрабатывает ежегодную стратегию по РБ и затем превращает ее (минус некоторые закрытые моменты) в элегантный документ для клиентов. Затем идет к шести или семи важнейшим лояльным клиентам и горячим поклонникам, организует для них хороший обед, рассказывает о планах и просит совета.

С таких встреч он всегда уходит с прекрасными идеями по развитию бизнеса и несколькими хорошими лидами. И как минимум с одним ценным знакомством.

Самое лучшее в этой тактике то, что не надо прямо просить лиды. Просто объясните, чего хотите добиться в следующем году, и честно попросите совета, и клиенты сами предложат поддержку.

Эффективные группы

Один из моих любимых способов укрепить взаимоотношения – использовать эффективные группы. Они похожи на единичный форум (описанный в главе 6), но проводятся на регулярной основе. В то время как форум ценен содержанием, а встреча с коллегами лишь добавляет ему значимости, эффективные группы делают акцент на встрече коллег, а содержание является вторичным.

Один из наших учащихся работает в крупной медицинской организации. Они поставляют услуги через консультантов и посредников и создают на их базе в разных городах эффективные группы из ведущих региональных медицинских специалистов. Хотя они всегда приглашают интересных докладчиков, главная ценность для участников – возможность поговорить с конкурентами. В этой отрасли люди часто меняются ролями – крупные работодатели, медицинские компании, консалтинговые фирмы и посреднические конторы, поэтому всем очень полезно пообщаться друг с другом. И прежде чем наш студент создал эту группу, удобных возможностей для такого общения не было.

Группа собирается раз в квартал в хороших ресторанах. Одна из причин удачной работы – они всегда приглашают ведущих региональных лидеров. Каждый раз кто-то спрашивает, можно ли прислать заместителя, но ответ всегда «нет». Если в эффективной группе разрешить присылать «кого-то рангом ниже», так начнут поступать все и группа вскоре умрет. Не страшно, если не все могут прийти. Но убедитесь, что приходят только те, кто должен.

Другие примеры: одна наша фирма по управленческому консультированию ежегодно собирает генеральных директоров авиалиний. Посредническая торговая фирма ежеквартально собирает финансовых руководителей крупнейших компаний (от 100 млн долларов) в городе. Производитель кондитерской продукции раз в полгода приглашает розничных покупателей самых современных кассовых аппаратов, которые любят инновационные продукты.

Польза от эффективных групп огромна и для клиентов, и для компаний. Клиенты могут регулярно встречаться и обсуждать насущные вопросы. Вы заметите, что все время всплывают одни и те же темы. Встречи часто начинаются с теплых рукопожатий, объятий и «Привет, Сэм! Как с ситуацией, которую мы обсуждали в прошлый раз…».

Конечно, содержание встреч тоже важно. Это возможность представить ваших собственных партнеров. Акцентом должна быть ценность, а не самореклама, тогда к вам будут приходить и вы будете укреплять связи. Можно нацелиться на людей на один-два уровня выше, чем ваши повседневные контакты. По мере повышения ценности собраний начнут приходить более высокопоставленные клиенты. Хотя для организации успешной группы необходимо затратить много часов и усилий, это того стоит, потому что как организатор вы будете звездой шоу. Вы сразу зарабатываете доверие и авторитет, когда организуете мероприятие, настолько ценное для всех участников.

Чтобы запустить эффективную группу, надо подобрать подходящий состав – горячие поклонники, ценные потенциальные клиенты и хорошо известные влиятельные люди в нужных пропорциях. Некоторые начинают с трех-четырех человек, которые встречаются на простом обеде, другие сразу с сотни. Постарайтесь увеличить ценность для каждого участника и подобрать темп, подходящий для всех. Кроме того, можно предлагать одноразовое посещение на одну из встреч, чтобы укрепить с кем-то отношения.

Другой вариант того же подхода – создать консультативный совет. Здесь совмещены элементы просьбы о помощи и эффективной группы. Консультативный совет – это группа клиентов (актуальных и потенциальных) и влиятельных людей, собранных для получения отзыва на вашу работу и обсуждения идей, что делать дальше. Не надо быть компанией из Fortune 500, чтобы собрать такой совет. Это может сделать даже индивидуальный предприниматель – нужно лишь, чтобы участвующие вас ценили.

Главная цель консультативного совета – получить отзыв и укрепить важные связи, но, кроме того, он может быть хорошим источником лидов. Совет можно собирать для всей компании, для какой-то одной области деятельности или даже для одного продукта или услуги.

Как сделать участие в консультационном совете настолько ценным для клиентов, чтобы они захотели тратить на это свое ценное время? Одна компания, которую я знаю, собирает совет по своей практике аутсорсинга. Они раз в квартал приглашают клиентов и нескольких потенциальных клиентов. Все прилетают на день раньше, и вечером организуется большой обед. Приглашают известного специалиста, который выступает по какому-то интересному для отрасли вопросу. Утром группа обсуждает дела, текущие тренды и планы на будущее. В разных местах презентации всегда звучит конкретная просьба, например: «Нам надо пять новых потенциальных клиентов в техническом секторе, чтобы протестировать новую услугу, и только они получат скидку и услуги наших лучших специалистов». В конце всем предлагают очень хороший обед в упаковке на обратную дорогу до аэропорта.

Члены совета узнают о последней информации в отрасли, поддерживают связи с другими в группе и слушают выступление хороших докладчиков. Неудивительно, что членство в этой группе очень желанно, и предложение такого членства помогает продвинуть отношения с клиентом. Кроме того, вспомните совет доктора Роберта Чалдини относительно притягательности дефицита. Ограничивайте количество мест в консультативном совете. Оно должно быть чуть меньше, чем количество заинтересованных людей: все выиграют от эксклюзивной группы.

Собрав совет, оставляйте на каждом собрании одно место свободным для потенциального клиента. Это станет простым и эффективным способом укрепить отношения и познакомить его с вашими горячими поклонниками. Обсуждаемая тактика подходит для тех, у кого есть достаточно клиентов, хорошее место для регулярных собраний и ресурсы для их проведения.

Разработка и создание успешных эффективных групп и консультативных советов сходны. Вот основные шаги.

Направление работы. Начните с выбора сферы деятельности для группы. Для эффективных групп выбирайте должности на один-два уровня выше, чем ваши обычные контакты. Если в вашей географической области достаточно таких людей (например, финансовые руководители компаний из Russell 2000 в Атланте), добавьте географические ограничения. Если нет (например, генеральные директора крупных авиалиний), не беспокойтесь о географии. Консультативные советы могут быть для всей вашей организации. Но лучше выделить определенную отрасль, практическую область, продукт или услугу. В каждой группе определите, что ценного вы будете предлагать участникам. Что эту группу больше всего заинтересует тематически?

Размер. Выберите подходящий размер в зависимости от сферы деятельности. Иногда достаточно трех-четырех человек. В других случаях это могут быть сотни человек. Все зависит от вашего мастерства, от того, сколько человек вы хотите увидеть и насколько высокие посты они должны занимать. Если не уверены, начинайте с небольшой группы. Проще развиваться, когда есть небольшая группа ключевых игроков. Когда поймете, сколько народу приглашать, делайте поправку на неизбежные конфликты и неявки.

Темп. Ценные клиенты всегда заняты. (Если члены вашей группы могут приезжать когда угодно, вы метите недостаточно высоко.) Лучше всего проводить собрания 2–4 раза в год. Члены группы должны с нетерпением ждать следующего собрания.

Ключевые клиенты. Это критически важный шаг. Когда начнете набирать группу, первый вопрос, который все будут задавать: «Кто еще там будет?» Кого пригласить первым, чтобы это помогло привлечь остальных? Выберите несколько ключевых клиентов и пригласите их первыми. Предложите им участвовать в планировании. Помните: все делать сообща. Когда они запишутся в группу, с остальными проблем не будет. Профессиональный совет: некоторые наши учащиеся организовывали такие группы в партнерстве с другими. Попробуйте скооперироваться с местной бизнес-школой или стратегическим партнером, который вращается в тех же кругах, но предлагает другие услуги. Это поможет быстро организовать группу и поделиться связями.

Реализация. Запишите конкретные шаги, необходимые для организации группы, от поиска партнеров до поиска места и выделения средств. Как всегда, подходите к планированию со всех четырех стилей мышления.

Эффективная группа или консультативный совет – мощный способ укрепить связи и создать постоянную возможность для взаимодействия. Организовав такую группу, вы сможете использовать ее для самых разных целей, от генерации лидов до выстраивания отношений в отрасли. И как организатор вы будете звездой шоу.

Планирование очень важно. Оно поможет выше целиться, быть готовым к любым неожиданностям, укрепить связи и получить максимальный финансовый результат за затраченное время. С такими инструментами вы можете организовывать эффективные встречи с клиентами и реализовывать стратегии развития отношений.

Пришло время себя поздравить – вы прошли долгий путь. Вы узнали уже почти все, что требуется для индивидуального успеха в развитии бизнеса. Будь вы поставщиком услуг в большой компании или графическим дизайнером в только что открывшейся фирме, специалистом по работе с клиентами или юристом, ищущим деньги на благотворительную адвокатскую деятельность, – если вы работаете с клиентами, предлагая высокопрофессиональные услуги, то Система снежного кома поможет в развитии бизнеса.

Если вы работаете один или в одиночку отвечаете за все отношения с клиентами в своей компании (и хотите, чтобы все так оставалось), то у вас уже есть все необходимое для успеха. Придерживайтесь системы – и очень скоро к вам потечет постоянный поток идеальных клиентов и многообещающих потенциальных сделок.

Но не все работают одни. Большие проекты требуют согласованной работы команды, нужно решать проблемы, одновременно общаясь с потенциальными клиентами через рабочую сеть связей. Большое количество клиентов требует согласованной работы нескольких команд для их обслуживания и развития бизнеса. В некоторых случаях даже требуется совместная работа команд из разных организаций.

Работа в команде или управление командой требует определенного набора навыков. В спорте лучшие игроки редко становятся лучшими менеджерами. Успешные лидеры спортивных команд обладают особым мастерством, от умения выстраивать командную стратегию до мотивации игроков. А лучшие игроки помогают друг другу, создавая командную ментальность победителей. Команды по РБ похожи, хорошие руководители составляют и воплощают план развития, а хорошие члены команды выполняют свою работу и помогают друг другу.

Так что дело за малым: взять то, что вы узнали как индивидуальный работник, и применить это в группе людей, чтобы создать эффективную команду. Нет ничего лучше, чем быть частью успешной команды. Ниже я покажу, как этого добиться.