Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
«Здорово, так каким будет наш следующий шаг?»
Редко какая фраза может сильнее порадовать работящего специалиста по продажам. Вы видели, как тщательное планирование и осознанные усилия ведут к получению хороших лидов, из которых можно выбирать идеальных потенциальных клиентов и выстраивать с ними взаимоотношения. Эти волшебные слова показывают, что все эти усилия превращаются в реальный живой проект. Пора получить желаемое. Здорово, да? Никогда от этого не устанешь.
Чтобы этого добиться, вы слушали и узнавали. Вызывали любопытство. Потенциальный клиент готов – даже жаждет – работать с вами, чтобы решить свои проблемы. Сделка почти закрыта. Дальше все просто, да? В конце концов, вы все прекрасно сделали с помощью новых навыков по РБ.
Можете ли вы поверить, что люди доходят до этого момента, а затем умудряются все провалить? После всех обсужденных выше ошибок, наверно, можете.
Со мной такое случалось. В начале карьеры, когда меня только что перевели на должность менеджера-консультанта в Hewitt, мне позвонили. Звонил ключевой клиент и просил моей помощи. Мы делали для них очень много работы, клиент представлял одну из крупнейших сетевых клиник в стране. Но это была новая, стратегически важная область, в которой мы могли сотрудничать. Они хотели разработать программу по развитию способностей для своих руководителей по производственным вопросам, включая индивидуальную оценку, развитие компетентности, программы ротации, мониторинг занятости и тренинг.
Это было крупное дело. Я был в восторге. Именно такой проект мы искали в рамках разработки организационных мероприятий. Наша группа по коммуникациям тоже могла участвовать. Я объединил команды и провел десяток внутренних собраний. Проект оценивался более чем в миллион долларов, поэтому привлек внимание нескольких руководителей и управляющих отделами. Мы потратили сотни человеко-часов на подготовку большого и прекрасного предложения – лучшего, какое только можно было составить. Мы даже нарушили руководство Hewitt по составлению графиков, чтобы сделать их броскими и красивыми. Я был бунтарем!
Я неожиданно почувствовал, что все мои усилия наконец дали результат. Меня спрашивали, как я нашел такую невероятную возможность. Я отправил составленное предложение и сделал пометку в календаре, чтобы через несколько дней связаться с ключевым человеком.
И затем тишина. Мне никто не позвонил. У меня были прекрасные отношения с руководителем их группы по развитию способностей. Но он мне не перезвонил. Я хорошо ладил с его боссом, главой отдела кадров. Но он тоже мне не перезвонил. Шли дни, потом недели. Сотрудники спрашивали, когда мы начнем работать. Я был уверен в успехе с такой командой и таким предложением.
Несколько недель спустя у меня появилась возможность поговорить с руководителем отдела кадров после обсуждения другого проекта. Я попросил разрешения ему позвонить и, запинаясь, спросил, как дела насчет большого проекта, что думают его коллеги. Он был несколько шокирован, как будто совсем об этом забыл. «А, это! Слушай, что вы курили, когда это писали, какой миллион долларов? Мы думали, максимум, может, тысяч тридцать. Нам просто нужна была небольшая помощь, чтобы это разработать. Мы посмотрели ваше предложение и решили, что вы не поняли, что нам надо, так что все сделали сами».
Я даже не помню, что ответил. Наверно, извинился и повесил трубку. Думаю, я до сих пор не оправился от сотрясения, полученного при ударе головой о стол.
Составление предложения без участия клиента – то, чего делать нельзя. Это урок, который я никогда не забуду. Я думал, что экономлю их время. Думал, что знаю, что они хотят. Думал, что знаю, что им надо. Я был полностью неправ, я зря потратил время людей и испортил отношения с клиентом. Я лично вел команду в эту неразбериху, собрание за собранием. Прошло двадцать лет, и я все еще чувствую боль.
Вот хорошая новость: вам не надо повторять моих ошибок. В этой главе я покажу все аспекты, важные для перевода сделки через красную линию – как ее закрыть.
Когда специалист по продажам после эры «улыбок и блестящих ботинок» предлагает подписать контракт, обычно он протягивает ручку и выдерживает драматическую паузу, понуждая клиента подчиниться и подписать в указанном месте. Подобное закрытие сделки неизбежно наносит урон отношениям, которые вы так тщательно выстраивали. Это может быть не важно, если вы стараетесь продать гектар никому не нужной болотистой местности, но для истинного специалиста по продажам взаимоотношения играют первостепенную роль.
Отношения и есть ваш бизнес. Можете представить, чтобы владелец завода сказал: «Мы сломали все оборудование, но главное – выполнили месячный план»? Одна сделка ничего не значит, но один горячий поклонник на ключевой должности может изменить всю вашу карьеру. Мы хотим, чтобы клиенты были в восторге от работы с нами, чтобы они чувствовали себя как выигравшие в лотерею. Подписание сделки, когда вы в молчании протягиваете ручку, – путь в никуда.
Но нам нужна подпись на этой пунктирной линии. Как же ее получить честным гармоничным способом, чтобы повысить доверие друг к другу, чтобы перейти эту черту и помочь клиенту? Эта способность и отличает истинного специалиста по продажам.
В прошлой главе мы узнали о четырех ступенях процесса продаж и разобрали первые две. Вы заметили, что после шагов «слушать и узнавать» и «вызывать любопытство» идет не подписание договора, а «все делать сообща»? Хотя цель та же, средства другие.
Спросите любого специалиста по продажам, какая часть работы его сильнее всего разочаровывает, и он скажет: «Подписание договора занимает слишком много времени». Это справедливо для развития бизнеса почти в любой индустрии. Описанный здесь пошаговый подход уменьшает время, необходимое для получения позитивного ответа и повышения вашего коэффициента результативности.
Необходимо работать над каждым шагом вместе с потенциальным клиентом. Чем теснее вы будете общаться, тем быстрее закроете сделку. Ваша цель – держать клиента активно вовлеченным, чтобы он вкладывал в разработку столько же, сколько вы.
Когда приходит время предложить платный проект, очень легко испортить отношения. Мы часто воображаем себя телепатами. Стремясь скорее закрыть сделку, мы делаем уйму предположений. Мы считаем, что клиент понял наше предложение, а мы поняли его уровень интереса, ожидания от нашего сервиса и т. д. Мы лезем из кожи вон, вызываем любопытство, уходим и возвращаемся неделю спустя с готовым планом того, что хотели бы сделать. Но к своему огорчению, иногда встречаем удивление и даже непонимание: «Что вы курили?»
Между первым разговором и созданием готового предложения лежит пропасть в понимании. И когда вы приносите готовое коммерческое предложение, то наглядно демонстрируете эту пропасть к острому дискомфорту обеих сторон. И отношения испорчены. Даже если вам удастся спасти сделку, ущерб нанесен.
Есть другой способ: чтобы ускорить процесс – замедлитесь. Майкл Нортон, Дэниэл Мочон и Дэн Ариэли обнаружили так называемый «эффект IKEA», который назвали в честь шведского производителя мебели. Это одно из моих любимейших открытий: их исследование показало, что люди, которые покупают мебель в разобранном виде и собирают сами, просят за нее более высокую цену, когда продают другим, чем те, кто получает мебель полностью готовой. Люди больше ценят кухонный шкаф или книжную полку, которую скрупулезно собирали своими руками.
Может казаться логичным «облегчить жизнь клиенту», разрабатывая подход или предложение без их участия. В конце концов, деловые люди ценят удобство. Но если вы все сделаете сами, клиент не почувствует вовлеченности. Дайте ему полностью готовый договор, и он сможет добавить ему ценность только одним способом: найти неточности.
Люди ценят то, что помогают сделать. Но когда я предлагаю этот подход, часто слышу такое возражение: «У наших клиентов нет времени разрабатывать наши коммерческие предложения. Если мы такое предложим, они откажутся с нами работать».
Понимаю. Но есть способ облегчить им жизнь, одновременно добиваясь их участия в процессе. Вот четыре простых шага.
Цели. Запишите начерно цели проекта на основе того, что узнали на стадии «слушать и узнавать». Скажите клиенту, что они точны лишь на 60–80 %, и попросите подправить. Вы не можете понимать все нюансы, даже если задавали правильные вопросы. Обязательно включите сюда свое уникальное позиционирование. Если вы не уникальны, то заменимы. Добейтесь вовлеченности, прежде чем двигаться дальше. Без согласования целей вы не будете знать, что хотят клиенты. (Контракт на 30 тыс. долларов или на миллион долларов? Боль реальна!)
Процесс. После согласования цели можно набросать процесс. Распишите, кто что делает и к какому сроку. Например, отталкивайтесь от заседания совета директоров, на котором надо будет показать результаты. Учитывайте личные встречи, которые уже проводились с их командой. Включите даже время, необходимое на окончание процесса подписания сделки. Составьте план, скажите, что это черновой вариант, и попросите прокомментировать. Постарайтесь согласовать план, прежде чем переходить к следующему шагу.
Команда. Теперь, когда вы согласовали цели и процесс, можно предложить команду с вашей и с их стороны. Кто будет руководить? Кто поддерживать? Кого необходимо привлечь? С кем необходимо познакомиться? Первые два шага покажут, требуется ли внимание вашей основной команды или здесь справятся сотрудники более низкого уровня. Согласуйте команду, это может сильно влиять на ход процесса.
Условия. Когда первые три шага завершены, можно определить стоимость и другие условия. Одно из преимуществ такого порядка выполнения заключается в подавлении стремления клиентов «сначала обсудить цены», до полного понимания необходимых усилий. Такой порядок вещей позволяет вам оценить усилия и сложность в то же время, позиционируя себя как лучший выбор. Это поможет клиенту понять ваши цены и поможет вам избежать ненужных торгов.
Теперь давайте обсудим страх того, что у клиента нет времени заниматься вашими черновиками. На практике все зависит от того, как вы это сформулируете. Четко объясните клиенту, что этот процесс сэкономит время и силы вам обоим, а также гарантирует, что они получат именно то, что хотят – не больше и не меньше. Вместо того чтобы печатать предложение, которое лишь наполовину будет правильным, пройдите с клиентом через четыре базовых шага, требующих лишь небольших правок с их стороны, и вы сможете составить хорошее предложение, которое полностью им подойдет с первого раза. Мои учащиеся с успехом используют этот подход.
Может, некомфортно предлагать такой многошаговый процесс самым занятым и важным клиентам, но часто именно они наиболее ценят возможность все сделать правильно с первого раза. Вот случай, который произошел несколько лет назад. Стратегический партнер сотрудничал с нами по большому проекту – они занимались организационным проектированием, а мы тренингом и поддержкой. Потенциальным клиентом была большая открытая акционерная компания с офисами по всему миру, и мы очень хотели вместе заняться этой высоко прибыльной работой.
Первая встреча с руководящим составом компании-клиента прошла хорошо, и, хотя они несколько раз повторили, что у них совсем нет времени и их подгоняет совет директоров, я предложил следовать нашему процессу. Мы суммируем цели, согласовываем план и команду, излагаем все коротко на одной странице, получаем их комментарии, затем устанавливаем цену на основе масштаба и сложности работы.
По дороге в аэропорт руководитель фирмы-партнера повернулся ко мне: «Они ни за что не станут читать нашу писанину. Они слишком занятые люди».
Занятые или нет, но они отредактировали нашу страничку. Причем как следует. Позже они сказали, что провели множество собраний, обсуждая каждое слово, даже порядок пунктов. Если вопрос важен, если есть причина вас пригласить, клиент будет участвовать. Генеральный директор выделит время, будет рад возможности все сделать правильно с первого раза, а не вносить изменения по ходу.
И последнее: процесс также поможет работать с теми клиентами, кто участвовать не хочет. Когда клиент говорит: «Пришлите мне предложение», вы не можете быть уверены, насколько он серьезен. Может потребоваться пятьдесят человеко-часов, чтобы собрать команду, составить план и расценки и все подготовить. В некоторых областях может потребоваться двести человеко-часов или больше. Вы готовы столько потратить на то, что может быть пустой прихотью заказчика? Чтобы проверить истинный уровень интереса, попросите о чем-нибудь потенциального клиента.
Это первый шаг, где вклад клиента в разработку целей очень поможет. Достаточно одного электронного письма, где будут перечислены цели. Так как вы уже прошли через ступень «слушать и узнавать», то сделаете это за пятнадцать минут. Если вам ответят, сделав необходимые правки, – отлично! Вы знаете, что клиент заинтересован. Поблагодарите и двигайтесь дальше. Если вам не ответили, отлично! Вы потеряли всего пятнадцать минут, а не сотни человеко-часов.
Каждый раз, когда потенциальный клиент соглашается что-то сделать, считайте это шагом к закрытию сделки. Так вы непрерывно потихоньку закрываете сделку. Чем чаще клиент соглашается выполнить мелкую просьбу, тем вероятнее, что он подпишет контракт.
Делайте все сообща: это гарантирует отсутствие неприятных неожиданностей и дает возможность клиенту помогать в продвижении процесса. Выигрывают все.
Все делать сообща можно с самого начала. Составьте вместе программу для первого вводного совещания. Попросите клиента пригласить ключевых участников проекта. Приглашая их, клиент косвенно подразумевает ваше участие. Кроме того, бесплатные предложения «я тебе – ты мне» лучше работают, когда вы их разрабатываете вместе с клиентом.
Таким образом, когда вы будете готовы браться за маленький или большой проект, клиент будет чувствовать себя больше как сотрудник, а не заказчик, которого вынуждают что-то купить. При любой возможности старайтесь все делать вместе с клиентом.
Для небольшого заказа все четыре шага можно проделать с помощью телефона. Для чего-то более сложного встречайтесь лично, обсуждение может занять несколько часов, хорошо бы иметь лекционную доску. Или разделите четыре разговора на несколько звонков. Некоторые предпочитают использовать программное обеспечение для интернет-конференций – так можно общаться с людьми с другой стороны света, это вполне удобно.
Можно использовать гибридный подход. Один из наших учащихся использует тридцатиминутные личные встречи для согласования целей и общего обсуждения плана и команды. Затем с помощью программных приложений разрабатывают все подробности и обсуждают их с клиентом через интернет, так все изменения можно согласовать с обеими командами. Затем лично или по телефону обсуждают цены. Все довольны и готовы к работе.
Один наш учащийся решил использовать этот процесс после тренинга. Он предоставлял консалтинговые услуги финансовым управленцам и привык к постоянному прессингу по вопросу стоимости. С помощью нашего процесса он за одну неделю решил все вопросы с клиентом из Fortune 50 и договорился встретиться в семь утра в кабинете для подписания договора.
Консультант пришел в кабинет клиента с кофе, готовый услышать отказ. Он думал: «Это не может сработать». Речь шла о семизначном контракте с очень важным клиентом, и все было подготовлено за одну неделю. Вместо возражений клиент выпалил: «Майк, это лучший контракт, который я видел!» Майк ответил: «Неудивительно, что тебе нравится, – половину ты сам написал!»
Довольный клиент. Довольный консультант. Довольный я.
Возвращаясь к вопросу клиента, с которого мы начали главу: «Здорово, так каким будет наш следующий шаг?» Ваш ответ: «Давайте вместе это обсудим. У меня есть отработанный процесс, помогающий сэкономить время и составить хороший план. Вот что бы я предложил…»
Препятствия могут возникать в любой момент на любой фазе РБ. Лучшие профессионалы обычно стараются их предупредить. Они предвидят возможные проблемы и делают все возможное, чтобы их устранить или преодолеть, прежде чем они застопорят процесс, лишая его с трудом созданной инерции.
Специалисты по продажам сосредотачиваются на решениях, а не на преградах. Со временем вы увидите, что большинство препятствий, возникающих в процессе подписания контракта, кажутся страшнее, чем есть на самом деле. Нескольких базовых подходов вполне достаточно, чтобы обойти любое препятствие.
В ходе совместной с клиентом работы над контрактом задавайте вопросы и ищите возможные препятствия. Так вы преодолеете возражения еще до того, как они возникнут. Используйте концепцию «упреждения» Маршала Голдсмита: «Что в первую очередь нужно сделать в ходе следующего шага, чтобы добиться успеха?» Редко кто задается этим вопросом. Клиенту нужно подумать, чтобы понять, что его что-то беспокоит или что за углом поджидает проблема. Помните: слушать и узнавать. Закройте рот и дайте клиенту время.
Допустим, возникла непредвиденная преграда. Ничего страшного – такое случается. В таких ситуациях необходимо учитывать две вещи. Главное – иметь верный настрой. Последнее, что можно думать: «О нет, нет, кто-то опять нам повышает цены». Клиент сразу почувствует ваше разочарование. Лучше примите проблему как данность. Научитесь любить преграды. Поблагодарите клиента за указание на проблему. Если он не хочет с вами работать или не ценит ваше отношение, то будет избегать разговора. Если он делает возражение, значит, хочет найти способ продолжить работу с вами, сейчас или в будущем. Поблагодарите, не нагнетайте.
Что еще нужно учитывать? Как ни удивительно, это процесс…
Когда вы научитесь предвидеть и решать проблемы в ходе закрытия сделки, то заметите определенные закономерности. Хотя некоторые препятствия полностью непредсказуемы и требуют мозгового штурма, большая их часть станет знакомой. Покупатели определенной услуги в определенной отрасли склонны беспокоиться о сходных вещах.
Чтобы каждый раз не изобретать колесо, скачайте карточку Список для устранения препятствий (Resolving Objection List) или возьмите лист бумаги и разделите его на четыре колонки: «Препятствия», «Вопросы», «Базовая проблема» и «Решения». С этой минуты каждый раз, когда будете решать новую проблему, заносите данные в список. Самое важное – вопрос, который вы задаете в ответ на возражение. Со временем у вас появится полезный набор вопросов и решений для распространенных ситуаций.
Вот как это работает на практике. Допустим, потенциальный клиент сказал, что цены «кажутся высокими». Вы смотрите, что на такое возражение следует задать вопрос: «Можете сказать, что вы ожидали в плане цен?» Ответ вопросом преследует несколько целей: он перенастраивает вас с защиты на решение проблем; дает время подумать; и показывает клиенту, что значит работать с вами.
Базовая проблема и решения зависят от стиля мышления, поэтому нужно каждый пункт разделить на четыре, чтобы быть готовым подойти к решению с нужного угла. Если потенциальный клиент склонен к аналитическому мышлению: «Ваши цены на 13,2 % выше, чем у главного конкурента», вы найдете подходящий ответ в четвертой колонке: «Давайте все пересмотрим, может, сможем изменить процесс и команду, чтобы снизить тарифы желаемым образом? У вас какие ожидания по ценам?»
Или клиент может ответить в терминах эмпирического мышления: «Я просто не вижу, что здесь может столько стоить и почему это может быть приоритетом для нашей стратегии». Посмотрите в колонку решений и найдете ответ: «Какая цена сделает это приоритетным? Или какой элемент проекта будет приоритетным?»
Часто бывает, что потенциальный клиент неохотно говорит, что ему не нравится. Не все любят сообщать плохие новости. Или то, что для него очевидно, совсем не очевидно для вас. Так или иначе, клиент не хочет объясняться. Как мы видели выше, одно и то же возражение («Ваши цены кажутся высокими») может иметь разный смысл, от вопроса ценности до справедливости ценообразования, о чем он не решается поговорить с руководителем. Задавайте вопросы. Выявляйте основную проблему, а не тратьте время на борьбу с симптомами.
Иметь хорошо составленный Список для устранения препятствий очень удобно, его можно разделить со всей командой. Это волшебная палочка для подписания сделок, которой пользуются уже многие наши учащиеся. Он также поможет новым сотрудникам.
Я убежден, это первый способ ускорить процесс. И как страховой статистик я такими словами не бросаюсь. Первый способ! Первым может быть только один.
Мы все слышали о так называемых исследованиях, касающихся точного количества взаимодействий, которые необходимы продавцу с клиентом для закрытия сделки. Удивительно, но многие относятся к этим цифрам как к какой-то религиозной истине. Количество необходимых звонков будет зависеть от умения продавца, отрасли, степени доверия, срочности, возможности управлять бюджетом у человека, с которым вы ведете переговоры, и многих других факторов.
Но эти цифры кое в чем помогают. Я слышал такие значения, как пять, семь и даже четырнадцать. Но типичный продавец обходится двумя. Какой бы ни была «правильная» цифра, это никак не два.
Помогает все, что может ускорить процесс. Просите продвижения на следующую ступень и давайте небольшие поручения клиенту.
В прекрасном исследовании психологии обязательств Джонатан Фридман и Скотт Фрейзер из Стэнфордского университета обнаружили, что люди намного чаще соглашаются на большой проект, если сделали для него много мелких вещей. А Энтони Гринвальд с соавторами из Огайо показали, что люди чаще доводят дело до конца, если сказали другим, что планируют это сделать.
Метод имеет значение. Как уже упоминалось, личная просьба в 34 раза чаще ведет к положительному ответу, чем просьба, посланная в электронном сообщении. (Кстати, если попросить по телефону, результаты будут ближе к личной просьбе, чем к письму.)
Небольшие просьбы имеют большое значение. Вот пример из моего собственного опыта. Некоторое время назад у нас на четверть сократилось количество новых клиентов. Сейчас понятно, что тому было много причин, но я обдумывал свои упреждающие и отстающие показатели и не понимал: «Как такое может быть?» У нас уже было много довольных клиентов и тысячи горячих поклонников. Похоже, я что-то упустил, маховик замедлился.
Внимательно все обдумывая, я решил, что необходим новый фокус. Я никогда ранее не подсчитывал количество просьб, адресованных клиентам. Почему нет? В конце концов, я это полностью контролирую. Они кажутся хорошим опережающим индикатором, который поможет восстановить работу маховика.
Я прикинул, что на этой неделе шесть раз просил о переходе на следующий шаг, потому что хотел любой ценой увеличить этот показатель. В ходе еженедельной плановой сессии мне пришел в голову десяток или больше способов попросить клиента двигаться дальше, каждый раз формулируя просьбу в рамках насущных интересов клиента. Иногда я просил о чем-то конкретном, например подписать техническое задание или запланировать встречу, чтобы все вместе проработать. В других случаях формулировка была более размытой, например в конце электронного письма добавлял: «Что еще мы можем для вас сделать?»
Результаты оказались неожиданными. Удивительно, сколько возможностей я пропускал, просто потому что не просил. На следующей неделе я просил двадцать шесть раз, потом двадцать семь, затем четырнадцать, тридцать один, двадцать, двадцать девять. Я прямо ощущал, что маховик снова заработал.
В понедельник вечером у нас вышла важная статья. Я решил разослать ее клиентам с просьбой указать, какая область их больше всего интересует. В конце каждого письма я просил о переходе на следующую ступень в работе над проектом.
Дел было много, но я горел энтузиазмом. В конце рабочего дня в среду я написал директору по производственным процессам Дарле. Я хотел похвастать, что за неделю разослал 32 просьбы! Я уже ничего не соображал. Пора было расслабиться и отпраздновать победу. Я уже уходил, когда пришло сообщение от Дарлы: «А почему не 50? Сейчас только среда, у тебя еще два дня впереди».
Пятьдесят? Она не понимает, насколько это сложно? Не понимает, каких усилий мне стоит каждое письмо?
Вечером я обсудил все с женой Бекки и решил, что попробую разослать 50 просьб. Как обычно, Дарла дала мудрый совет, хотя я бы предпочел услышать что-то другое. Дарла была права. Это мне по силам. (Кстати, если у вас нет никого типа Дарлы, начинайте подыскивать.)
В пять часов вечера в пятницу я отослал 51-ю просьбу. Подобно марафонцу, упавшему на финишную прямую, я закончил неделю усталым, но счастливым.
И вот что самое лучшее. В течение двух месяцев поток клиентов удвоился. Мой новый опережающий индикатор – просьба о движении вперед – прекрасно коррелирует с самыми важными итоговыми показателями. Потенциальные сделки пошли косяком.
Просьба может иметь разные формы. Чтобы это сработало, во-первых, всегда формулируйте просьбу в терминах важности для клиента и, во-вторых, говорите с клиентом на его языке.
Вот несколько примеров для разных сценариев.
• Может, запланируем разговор, чтобы обсудить организационное совещание?
• Может, мы с командой составим три варианта, как это сделать? Обычно, когда клиент видит три широкие опции, путь быстро становится ясен.
• У вас была возможность посмотреть предложение? Нам нужна подпись к пятнице, чтобы успеть забронировать дешевые авиабилеты.
• Что будем делать дальше?
Главное – разбить процесс на небольшие части и работать с каждой частью отдельно. Любое продвижение – это небольшая победа. Просьба о продвижении помогает ускорить процесс.
Одна из важнейших вещей, которую наши учащиеся слышат от клиентов, – это ожидание от них инициативы. Просьба о продвижении дела помогает не только вам, но и клиентам.
Последняя стадия процесса продаж – получить одобрение. Как увидите, если есть привычка просить клиента перейти на следующий шаг, это будет просто следующая просьба, ничем не отличающаяся от других.
Если говорить о возражениях в процессе закрытия сделки, то первым из них являются цены. В конце концов, это бизнес.
Прежде чем говорить о деньгах, давайте обсудим, как о них говорить. Большинство людей избегают этой темы. Может, их учили, что обсуждать деньги не вежливо. Может, в глубине души они сомневаются, что стоят заявленных сумм. Может, у них неприятный опыт разговоров о деньгах в прошлом. Если это про вас, перешагните через это. Прямо сейчас. Разговор о деньгах – часть любых здоровых отношений с клиентом.
Майк Даффи – один из ведущих экспертов по разговору о деньгах с клиентами. Он возглавляет ценообразование в ведущей мировой юридической фирме King & Spalding. Один из главных показателей успеха юридической фирмы – прибыльный рост. Фирма King & Spalding за последние десять лет просто взлетела, а в 2015 г. пробила барьер в миллиард долларов годового дохода. Этот успех во многом обусловлен внутренними тренингами Майка и его разговорами с внешними клиентами. Он также является партнером в крупнейшей аудиторско-консалтинговой фирме EY. В высококлассных фирмах по аудиту и юриспруденции он более двадцати лет обучал партнеров.
Вот что сказал мне Майк: «Многие профессионалы готовы защищать интересы клиентов, но о себе и своей фирме забывают. Игнорирование или откладывание обсуждения цен портит взаимоотношения. Лучше всего обсуждать цены совместно с предлагаемыми преимуществами, начиная с последних. Эти разговоры чрезвычайно важны для сохранения хороших отношений, при должном подходе они помогают их укрепить и получить хорошие результаты. Когда сделка срывается, я часто обсуждаю с клиентами причины отказа. Нам легко сказать, что клиент отказался из-за цен. Но на самом деле в 95 % случаев отказ с ценами не связан. Делайте акцент на своей ценности, почему нужно обращаться именно к вам, но цены обсуждайте с самого начала и часто. Покажите клиенту, что вы стоите этих денег, что с вами легко работать. Ваши конкуренты, вероятно, избегают обсуждать деньги. Если вы облегчите этот разговор, то получите огромное преимущество».
Чаще всего возражения вокруг цен связаны не с долларами и центами, а с психологией: как стороны разговаривают о деньгах. В конце концов, потенциальный клиент хочет быть доволен тем, за что заплатил. Он хочет, чтобы цены были «правильными».
Мария Кронли из Университета Майами в сотрудничестве с четырьмя исследователями из университетов Рочестера и Цинциннати обнаружили, что люди считают цены важным показателем качества, при этом отношения с продавцом сильно влияют на решение о покупке. Их исследование показывает, что цена имеет значение. Причем она важнее для сложных покупок, а также когда покупка важна для клиента и когда поджимают сроки. Чем выше эти три показателя, тем важнее вопрос цены.
Вам это знакомо?
Ниже приведены семь принципов ценообразования, которые помогут назначить цену, удовлетворяющую и вас, и клиента.
Хорошие специалисты по продажам не уклоняются от обсуждения цен. Они считают, что деньги количественно отражают объем работы и уровень команды, которая будет ее выполнять. Они отражают мнение клиента о ценности, которую он получит от работы.
Ваша цель – сделать разговор о деньгах простым и непринужденным, таким же приятным, как остальная часть процесса продажи. Сделайте разговор о деньгах легким. Шутите, говорите нормальным тоном. Исследования показывают, что люди меньше торгуются, когда в ходе финансовых переговоров слышат шутку. Старайтесь помогать клиенту, ему тоже сложно говорить о деньгах. Если вы сделаете разговор легким и даже приятным, клиент пойдет за вами. Помните: это просто еще один шаг к тому, чтобы быть услужливым и укреплять взаимоотношения.
Когда говорить о ценах? Рано и часто. Если надо, начните с широкого диапазона. Так вы не загоните себя в угол. Если вы слишком дороги, отлично! Выясните это пораньше и направьте потенциального клиента к кому-то более дешевому. Вы сэкономите много времени и усилий – и для себя, и для него. Если цены подходят, отлично! Настраивайте их по мере опыта. Самый плохой сценарий – оставить обсуждение цен на потом, зря потратить время и закончить все полным разочарованием.
Не поддавайтесь соблазну торговаться с собой. Не пересматривайте цены. Я тренировал группу менеджеров из мировой консалтинговой фирмы, и в тот момент, когда мы обсуждали этот вопрос, к нам пришел пример из жизни. Мы прервались на перерыв, и один ведущий руководитель вскричал: «Смотрите, я только что получил электронное письмо от наших консультантов. Они говорят: “Думаю, надо снизить цену по этому проекту с 75 тыс. до 49 тыс. долларов при той же работе. Она ни за что не заплатит 75 тыс.”. И ведь мы даже не спрашивали клиентку, готова ли она заплатить бо́льшую сумму. Мы торгуемся сами с собой!»
(Затем он шутя предложил организовать курсы по торговле с собой. Он считал, что у них это так хорошо получается, что они могут обучать других.)
Вот как этого избежать: начинайте с клиента. Если цены высоки, скажите об этом сразу, чтобы клиент знал: «Мы несколько дороже других, но мы этого стоим». Это вызывает ощущение, что высокие цены коррелируют с вашим мастерством. Затем спросите: «Сколько примерно вы планируете затратить?» Не спрашивайте, какой у них бюджет. Процесс составления бюджета сложный и болезненный, не надо привносить это в разговор. Кроме того, бюджет может быть еще не согласован или он может меняться. Начните с того, сколько они хотят потратить. Бюджет придет потом при необходимости и в нужном контексте.
Если клиент назовет более высокую сумму, чем вы ожидали, скажите, что вы, вероятно, запросите меньше. Клиенту будет приятно. Можно предложить дополнительные услуги, чтобы закрыть разницу и быть более полезными, если клиент заинтересован. Если сумма будет ниже, чем вы ожидали, объясните, что можно ожидать за такую низкую плату. Покажите разницу в конкретных терминах, прежде чем серьезно обсуждать цифры.
Вот простая демонстрация якорения: загадайте любое число, совсем любое – 5, 6, 7. Готово? Прекрасно!
Я проделывал это сотни раз в разных группах. Почти каждый раз, когда я спрашивал, что загадали, это оказывалось 6 или 7, очень редко 8. И крайне редко больше 10. Никогда ничего вроде 1569234. Хотя человека просят загадать абсолютно любое число, 99 % тяготеют к тем числам, что я упомянул. Это сила якорения. Число попало в голову, и любое другое число будет соотноситься с ним.
Якорение имеет научную основу, это один из основных поведенческих принципов. Оно влияет на процесс мышления от принятия решений до торгов.
Так какая величина наиболее полезна для якорения клиента? Ценность ваших услуг. Например, спросите клиента, насколько, по его мнению, они могут продвинуться благодаря работе с вами. Пусть предположит сам. В нашем бизнесе, если мы можем повысить доход на 1 % для миллиардной компании, это будет 10 млн долларов. Неожиданно наши цены перестают казаться слишком высокими. Как вы можете оценить свою ценность?
Если вы обсуждаете работу, которая поможет клиенту сэкономить 500 тыс. долларов в год, соотносите с этим любую цифру. Разговаривая о деньгах, все время это упоминайте.
• Вам нужно потратить всего Х, чтобы сэкономить 500 тыс. долларов.
• Вы получите в Х раз больше за следующие пять лет.
• Вы сэкономите в Х раз больше, чем потратите за первый год.
Не ожидайте, что вашу ценность вычислит клиент. Некоторые могут, но большинство не будет. Им проще сравнивать ваши цены с ценами конкурентов. Если вы не предложите потенциальному клиенту подходящие величины для якорения, он будет использовать что угодно, даже самые неподходящие вещи. Якорение позволяет с самого начала установить внутреннюю ценность сервиса. Вы можете просить 50 тыс. долларов за анализ (1 % от экономии за первый год) или 500 тыс. долларов за полную реализацию (вы сэкономите в десять раз больше уже в первый год), в любом случае будет четкая основа для ваших цифр. Если вы установите логический ценностный якорь, ваши цены станут намного более рациональными.
Не снижайте цены. Если во время переговоров вы снижаете цены, это показывает, что изначально они были назначены произвольным образом, и клиент будет думать, на сколько еще вы их можете снизить. Поэтому я настоятельно рекомендую иметь стандартные цены для всех клиентов. Мы перешли к этой модели много лет назад, и, хотя вначале было трудно, потом дела пошли намного лучше. С этим согласны и наши учащиеся, которые последовали нашему совету и перешли к этой модели.
Интересно, что, согласно исследованию Малии Мейсон и ее коллег из Бизнес-школы Колумбийского университета, четко прописанные цены вызывают меньше возражений, чем округленные. Назначая цены за услуги, люди обычно их высчитывают, а затем округляют, что, по иронии, подталкивает клиентов сильнее торговаться, потому что округленные цифры выглядят произвольно выбранными. Придерживайтесь более точных цифр, и клиенты будут реже торговаться.
Что дороже, то ценнее
Так как сложно оценить то, чего раньше не видели, мозг использует эвристический алгоритм: что дороже, то лучше. Обычно это оказывается правдой, поэтому мы от этого и отталкиваемся.
Вы идете с невестой в магазин за кольцом. Один камень стоит 3,5 тыс. долларов. Другой – 7 тыс. долларов.
Как думаете, какой лучше? Будьте честны. Все из этого исходят.
Нам нравится думать, что мы мыслим рационально, когда тратим деньги, но, когда делаем большие покупки под стрессом, большую роль играет инстинкт.
Услуги еще сложнее оценить, чем продукты, на которых есть подробная спецификация. Большинство людей считают, что цена услуг зависит от опыта поставщика, его квалификации, репутации, известных успехов и поражений, связей, отношений с клиентами и других факторов. И эти факторы в основном нематериальны. Что ни говори, а цена услуг очень во многом произвольна. Если цена кольца с бриллиантом хоть немного зависит от цен на алмазы и золото, цена услуг просто назначена. И как сравнить два сервиса? Это сложнее, чем простые продукты. Покупателям остается одна конкретная вещь: цена.
Это не значит, что клиенты хотят платить больше или что они всегда будут платить больше, но более высокие цены создают ощущение более высокого мастерства. Если консультант А просит 675 долларов за час, а консультант В – всего 200 долларов, потенциальный клиент будет предполагать, что консультант А более опытный, знающий и т. д. Цена сама по себе сообщает клиенту, что консультант А предлагает бо́льшую ценность. Даже если клиент обратится к консультанту В, у него все равно останется любопытство, что предлагает более дорогой поставщик услуг.
Разумеется, дешевый сервис может оказаться намного лучше. Но потребуются доказательства, чтобы побороть предубеждения.
Это лишь одна сторона субъективных аспектов ценообразования, делающих его настолько сложным и для продавцов, и для покупателей.
Помните, ключевую роль играет позиционирование, о котором мы говорили в главе 3. Если клиент считает вас уникальным, вы можете назначить большую цену. Если вас считают обычным заменяемым ресурсом, то вы в гонке уступок.
Все должно иметь какую-то цену
Цена должна отражать все значительные изменения, которые вы вносите по мере совместной работы над проектом. Помните: деньги количественно оценивают масштаб работы, квалификацию команды и восприятие клиентом вашей ценности. Если меняется масштаб, цена должна измениться. Иначе вы будете снижать свою ценность в глазах клиента, нанося ущерб отношениям.
Допустим, вам звонит клиент: «Джим, мне очень нравится проект, который мы обсуждали. Но ваша цена на 7 % выше, чем у другой группы. Вы можете сделать то же самое на 7 % дешевле?» Вы уступаете и вешаете трубку, думая, что угодили клиенту. Да? А он повесил трубку и начал думать: «Джим собирался содрать с меня на 7 % больше, чем надо! Наверно, стоило просить скидку в 10 %!»
Когда вы ничего не просите взамен, то создаете себе проблемы. Клиент уже понял, как просить, и попросит снова, чтобы узнать, где у вас предел. Вы практически учите клиента просить о скидке. Ничего хорошего.
Снижение цены можно согласовывать только в обмен на что-то. Например, за быструю оплату или длительный контракт. Описанные ниже нематериальные вещи тоже хороший способ предложить скидку, одновременно выигрывая и подталкивая клиента к расширению связей. Вот несколько примеров, что можно попросить в ответ на просьбу об уступке.
• Устроить вводное совещание с руководством, с другим отделом, отдельными лицами, отраслевыми группами и т. д.
• Составьте общий пресс-релиз.
• Обговорите, чтобы клиент дал вам характеристику на вашем сайте или на LinkedIn.
Можно полностью изменить разговор, если попросить клиента о материальной или нематериальной услуге в обмен на его требование. Например:
«Джим, мне очень нравится проект, который мы обсуждали. Но ваша цена на 7 % выше, чем у другой группы. Вы можете сделать то же самое на 7 % дешевле?»
«Фил, я тоже очень хочу взяться за этот проект, но мы сейчас жутко заняты, и мне было бы сложно уменьшить цены без изменения качества. Пришлось бы задействовать другую команду, которая хуже разбирается в вашей отрасли. Мы предполагали, что ты попросишь скидку – с учетом цен на нефть. Что, если мы сделаем проект на 3 % дешевле в обмен на две вещи? Во-первых, упростим, так что шаг 2а выполняйте сами. Во-вторых, если все пойдет так хорошо, как мы думаем, устрой мне обед с вашим финансовым руководителем, чтобы отметить успех. Мы хотим с ней познакомиться, потому что она может помочь выйти на другие линии бизнеса, которые нам очень подходят. Ты будешь выглядеть как герой, конечно. Что думаешь? Вам это несложно, нам важно, и вы сэкономите 3 %».
Это совсем другой разговор. Когда Фил согласится и повесит трубку, он почувствует, что работает с кем-то стоящим – и занятым! И он заключил соглашение, от которого выиграют все. Все должно что-то стоить. Тогда вещи имеют смысл.
Делайте все сообща, ища выигрыш для обеих сторон
Работая с клиентом, ищите возможности взаимовыгодного обмена. Лучше всего подойдет то, что вам просто предоставить и что имеет ценность для клиента.
Задавайте вопросы. Смотрите, заинтересован ли клиент в обмене. Если что-то меняется в целях, процессе или команде, делайте соответствующие изменения в ценах, четко указывая, что цена Х изменилась, потому что изменилось условие Y. Это помогает клиенту видеть, что именно меняется.
Ключевым моментом здесь является образ мышления. Не фокусируйтесь на мышлении переговорщика по освобождению заложников. Будьте инициативны, помогайте решать проблемы. Вы должны показывать, каково будет с вами работать после заключения сделки.
Обсуждение цен должно быть легким.
Покупать больше должно быть выгоднее
Покупать больше всегда должно быть выгоднее. Страховка дешевле, если объединить страхование жизни, машины и дома. Кабель дешевле, если объединить интернет, телевидение и телефонию. Даже если просто купить большой объем одного продукта, будет дешевле. Цена одного печенья в большой упаковке ниже. Costco построили целый бизнес на оптовой торговле: «Смотрите! Я сильно сэкономил на этой упаковке зубочисток!» Оптовые покупки экономят деньги. Это понятно.
Объединение услуг может помочь увеличить объем сделки. Один из вариантов – предлагать три опции: классическую, улучшенную и лучшую. Так клиент сможет сэкономить. Это поможет вам (меньше возиться с процессом продаж) и поможет клиенту (он получает более выгодную сделку). Все в выигрыше. И вы услужливы.
Будьте готовы уступить одну последнюю вещь
И еще – о последней вещи, которая приходит на ум в конце переговоров. Планируйте заранее, что вы попросите взамен, чтобы вас не застали врасплох. Вы должны быть готовы пойти на уступку, чтобы закрыть сделку, но за ответную услугу. Этот странный феномен настолько распространен, что его стоит выделить в отдельный принцип.
Запомните, последняя уступка никогда не должна быть денежной. Никаких скидок в последнюю минуту – что может быть худшим посылом? Лучше придумайте ценную неденежную уступку, которую вы можете сделать, чтобы дать клиенту небольшую, но удовлетворяющую победу при закрытии сделки. Будьте готовы к волшебным словам: «И последнее».
Эта услуга может состоять в месте проведения работы, в ускорении поставок, увеличении частоты отчетов или в чем-то еще, что важно для клиента. Если клиент прямо просит о снижении цены, придумайте последнее небольшое требование взамен. Это должно быть несложно, но помните, все должно иметь цену. Никакой «халявы», даже в конце.
Будьте готовы к этому «последнему моменту». Психологически важно закрыть сделку и начать работу над проектом с хорошей ноты. Это поможет предотвратить сожаление покупателя и придаст ему уверенность, что он сделал правильный выбор по верной цене.
Теперь вы знаете, как совместно с клиентом работать над составлением проекта, как решать проблемы, как просить клиента о переходе на следующую ступень, пока не будете готовы к закрытию сделки по цене, которая удовлетворяет обе стороны. Уф! Это предложение стоит целой главы. Вот что главное: если сделаете все, что описано в этой главе, то получить одобрение будет просто. Делайте все правильно, и клиент сам попросит переслать контракт.
Если у вас проблемы с подписанием, значит, вы продвинулись в процессе дальше, чем клиент. Вернитесь и посмотрите, где вы на самом деле находитесь, и оттуда продолжайте работу.
Для специалиста по развитию бизнеса любая сделка всегда вторична, первичны взаимоотношения с клиентом. Полноценное развитие связей со временем принесет намного больше пользы, чем любая сделка. В следующей главе мы узнаем, как превратить каждого клиента в горячего поклонника.
Войти с помощью соц. сетей: