Глава 10

Создание инерции в команде

В командах происходят большие дела. Команды работают над большими проектами, обслуживают больших клиентов, создают крупные продукты и решения. Команда нуждается в руководстве и слаженной работе. Что подходит индивидуальному игроку, может не подходить команде.

Вы знаете, что я люблю «Сент-Луис Кардиналс». Представьте, что их руководитель сойдет с ума и решит сделать все возможное, чтобы получить самых лучших игроков и выиграть в следующем году, но только в следующем. И продаст ради этого все, что у них есть. В ход идет все: продаются актуальные игроки, молодые таланты – все. В результате команда получит лучших игроков, которые заключат контракт на один год. Получится команда с превосходными игроками на год – и ничего после.

Какие хорошие новости? В следующем году у них будут самые лучшие бейсболисты. А плохие новости? Им нужно за один год выиграть первенство по бейсболу. Потом у них не останется ни кадровых резервов, ни денег. А у игроков закончатся контракты, и они уйдут.

Теперь представьте: выгоняют менеджеров и тренерский состав и не позволяют нанятым талантливым игрокам разговаривать друг с другом. Им говорят: «Мы наняли самых талантливых бейсболистов, поэтому нам не нужны руководители команды. Нам не нужны тренеры, чтобы вас тренировать. Нам не нужно внутреннее сотрудничество. Вы лучшие, так идите и играйте свою игру, и мы выиграем».

Это мой худший кошмар. Они не выиграют никогда. Без общей стратегии каждый будет бороться за личные преимущества: кто начнет, кто будет подавать и кто получит желаемое место в очереди отбивающих. Без контроля люди начнут отлынивать от работы и прикладывать меньше усилий. Без постоянного процесса подготовки они будут «заниматься своими делами», никто не будет делать что-либо, требующее участия нескольких игроков. И что хуже всего? Без сотрудничества в команде воцарится хаос, споры, взаимные обвинения и ругань, почему они проиграли вчера и что делать в следующую игру.

Этот сценарий я выдумал, да? Он настолько ужасен, что мне, как фанату «Кардиналс», было сложно это писать. Но без некоторых усилий ваша команда попадет в такую же ситуацию: прекрасные талантливые люди с проигрышной формулой команды, в которой никто не хочет работать.

Хорошей команде необходим руководитель и преданные общему делу работники. Если каждый будет исходить из собственных интересов, ничего не получится. Конечно, каждый должен добиваться успеха, но так, чтобы помогать команде.

Развертывать Систему снежного кома в команде – мое любимое занятие, потому что люди, с которыми я работаю, видят большой успех. Где бы вы ни работали – в небольшой фирме с несколькими сотрудниками, на предприятии сферы услуг или в крупной корпорации из Fortune 100, – эта глава научит вовлекать всех в систему и вместе добиваться результатов.

Это мастерство подходит и для работы с командами клиента. Иногда с ними работать сложнее всего, потому что специалисты, организованные вокруг продуктов, услуг, областей сервиса и/или географически, общаются через многочисленных менеджеров. В большинстве случаев нет никакой «официальной» структуры отчетов. Помните историю в предыдущей главе о том, как такие команды быстро распадаются после нескольких собраний, так что остаются два человека, обсуждающих футбол? Здесь требуются особые подходы. Далее мы воспользуемся стратегией работы с клиентом, которую обсуждали в прошлой главе, и посмотрим, как заставить работать команду, чтобы все получали удовольствие от процесса (намек: одно связано с другим).

Эта глава поможет и тем, кто хочет стать руководителем. Как показывает опыт, лучший способ получить продвижение – демонстрировать поведение, необходимое для желанной работы. Некоторые наши студенты использовали методы из этой главы, чтобы начать работу с командой клиента и добиться успеха там, где раньше не было руководства и координации. Чтобы произошли позитивные изменения, необходимо позитивно изменить мнение окружающих о вас.

Чтобы добиться хороших результатов в командной работе, необходимо, чтобы каждый член команды использовал нашу систему. Система снежного кома – комплексный кооперативный подход к работе с клиентами. За координацию действий отвечает руководитель группы. Он как рулевой, управляющий гребцами, – чтобы лодка плыла, все должны согласованно грести. Будет обидно, если тщательное планирование и подготовка работы с клиентом пойдут насмарку, потому что вмешается другой сотрудник. Вопрос: как заставить всех грести в унисон и как поддерживать слаженную работу команды в рамках Системы снежного кома?

Преимущество удобных систем вроде обсуждаемой нами в том, что не надо полагаться на интуицию – в книге все расписано. Мои студенты называют ее «общим языком» команды и организации. Если все ваши сотрудники прочтут эту книгу, они будут точно знать, что делать. Не потребуется вдесятером сорок минут спорить, стоит ли стратегическая инвестиция необходимых затрат, – все будут знать, что такое концепция «я тебе – ты мне», и вы выберете бесплатное предложение за десять минут. Общий язык способствует эффективности. Первым шагом может быть заказ на партию книг. Это порадует мою команду и моего редактора Коллин. Но чтобы гарантировать успех, одного этого недостаточно.

Членам команды надо иметь четкое представление, что значит успех, – ведь у каждой команды своя цель. В этой главе я расскажу, как составить стратегию развития для команды. Мы обсудим, какое поведение необходимо для реализации этой стратегии, а также выберем упреждающие и запаздывающие индикаторы для оценки результатов. Мы разработаем процесс для поддержания акцента на развитии и для празднования мелких побед. Предлагаемые элементы затрагивают все стили мышления, развивают культуру ответственности и непрерывного прогресса и формируют веселый командный менталитет победителей. Если вы работаете в команде, это самая важная для вас глава. Ставки высоки.

Разработка стратегического плана развития

Эффективные команды искусно используют все четыре стиля мышления. Они следят за цифрами и учитывают их при принятии решений. Они используют системы, процессы и темп для оптимизации всех операций. Они учитывают точку зрения каждого члена команды, общаясь с каждым так, как ему удобно. И всей командой составляют концепцию будущего. Продуктивная командная работа начинается с разработки стратегического плана развития, и лучшие команды составляют этот план совместно.

Хороший стратегический план помогает согласовать работу каждого с общими целями организации. Четкий план помогает избежать одной распространенной ошибки: предположения, что все будут «просто знать, что делать». Это быстро ведет к недовольству. Без плана люди бродят в разных направлениях с разными скоростями. А когда план есть, все течет своим чередом.

Одна из моих любимейших команд на все времена – команда в Hewitt, где я работал. Я тогда только начинал заниматься менеджмент-консалтингом, переходя от узкопрофильного специалиста к специалисту по продажам. И мне очень повезло. Меня взял под свое крыло опытный менеджер-консультант Энди. Мы договорились совместно руководить четырьмя клиентскими командами в течение года и затем решить, как поделить их между собой. Этот год совместной работы с Энди стал самым важным годом в моей карьере. Я имел возможность учиться у прекрасного специалиста, который был на десять лет старше меня. А Энди добился большого успеха и хотел поделиться знаниями.

Одна из четырех клиентских команд особенно выделялась. Это была одна из транснациональных финансовых компаний – крупнейшая в мире. Я очень сошелся с их главным менеджером по персоналу. Она недавно заняла эту должность и была готова свернуть горы. И у нас был большой потенциал. Хотя мы преуспели в основной области деятельности, остальная работа была эпизодичной, с частой заменой работников и разбросом по нескольким областям. Прекрасные талантливые люди, но без должной координации.

Мы с Энди решили сосредоточиться на трех вещах: постоянно поддерживали полный состав команды во всех главных областях деятельности (даже где в данный момент не было активной работы), делали бесплатные предложения для введения этих новых членов команды и постоянно делились информацией со всей командой. Я тогда знал намного меньше: у нас не было зарифмованных стратегий, мы не знали о концепции «я тебе – ты мне» и у нас не было для этого моделей. Наши планы были интуитивны и очень рискованны. В то время Hewitt работала только с крупными клиентами. Мы были уверены, что сможем помочь этому клиенту. Если нет, то скоро бы об этом услышали.

И это сработало. Клиенту понравился наш настрой на инвестиции, они увидели ценность нашей работы. Мы за несколько лет подняли счет в десять раз, предлагая самые сложные консалтинговые услуги, какие только предоставляла Hewitt. Работа получилась настолько передовой и успешной, что их менеджер по персоналу попала на обложку Hewitt Magazine. Мы даже разработали сложную модель партнерства, чтобы количественно оценить свой вклад и позволить клиенту участвовать в решении, куда нам дальше инвестировать. Это была своеобразная программа поощрения, когда клиент получает кредит и тратит по своему усмотрению в новые области. Им это нравилось, и мне нравилось в этом участвовать.

Но приятнее всего было видеть, как расцвела наша собственная команда. Были сложные моменты, но мы все время двигались вперед, помогая важному клиенту под девизом «мы можем все». Это была стратегия, которая нами двигала и позволяла в полной мере раскрыть свой потенциал. Стратегия так хорошо работала, что стала моделью для работы с другими клиентскими командами по всему миру. Я все еще поддерживаю отношения почти со всеми, с кем тогда работал.

Это был мой первый опыт руководства большой клиентской командой, и я был в восторге. Какой главный урок я получил? Небольшая координация решает многое. Рулевой может не иметь весла, но его роль колоссальна.

Лучший способ начать работу над организацией команды – составить стратегический план. Составляйте его вместе с нуля или поручите кому-то сделать черновик, разошлите и затем в несколько стадий совместно его завершите. Это позволит добиться вовлеченности и объяснит каждому значение всех стратегических элементов.

Может казаться, что ради экономии времени можно поручить кому-то одному составить стратегию целиком, но это плохо работает. Мы пробовали. В большинстве случаев приходится тратить больше времени, чтобы всех включить в работу. Потому что все хотят что-то добавить. А если вы дали человеку полностью завершенный документ, то единственный способ что-то добавить – придираться. Для больших команд лучше начинать с черновика, готового на 60 %, но не больше. Дальше нужно работать сообща. Мы выше обсуждали, как совместная работа с клиентом создает вовлеченность. Как оказалось, эффект IKEA – лучший способ обеспечить вовлеченность собственной команды, и это не так уж сложно сделать.

Позвольте сотрудникам взять документ домой – и случится чудо.

Создание стратегического плана для команды включает тот же процесс, что и создание стратегического плана работы с клиентом (см. главу 9). Вот короткое напоминание с несколькими изменениями.

Текущее состояние дел. Пусть команда даст честную оценку для каждого квадранта: стратегия, финансы, процесс и отношения. Какова наша репутация, наш бренд? Какие у нас текущие финансовые и другие показатели? Насколько эффективен наш процесс РБ, учитывая внешние и внутренние аспекты? Каково состояние наиболее важных связей, учитывая внешние и внутренние?

Концепция будущего. Где вы хотели бы видеть свою команду через год в терминах развития бизнеса? Будьте реалистичны, отталкивайтесь от собственного опыта. Насколько амбициозны вы можете быть в течение следующего года? Как надо изменить бренд команды? Каких показателей вы хотите добиться за год? Что можно улучшить в процессе РБ, учитывая внутренние и внешние аспекты? Что должно измениться в отношениях за следующие двенадцать месяцев?

Стратегические темы. Теперь, когда вы знаете, где находитесь сейчас и где хотите быть через год, выберите три стратегические темы, чтобы организовывать и направлять усилия команды. Не более трех. Это заставит вас и команду сосредоточиться на главных приоритетах. Если все «исключительно важно», значит, ничего не важно. Стратегические темы можно применить к любому аспекту РБ.

Допустим, вы раньше вели дела обычным образом: начинали со скучных презентаций, не инвестировали в потенциальных клиентов и изводили людей: «Вы получили мое письмо по поводу голосового сообщения по поводу нашего предложения?»

Чтобы переориентировать команду, можно выбрать три ключевые темы:

• Начинать встречи с того, чтобы слушать и узнавать, вести значимые разговоры, а не предлагать скучные презентации.

• Создавать спрос с помощью бесплатных предложений «я тебе – ты мне».

• Улучшить последующие контакты, чтобы добавлять ценность и укреплять отношения, а не докучать.

Согласовав темы со всей командой, проявите творчество и сократите их, сделав более запоминающимися, если получится – зарифмуйте. Предложенные выше темы можно сократить так:

Знание менталитета ведет к совершенству.

Давай-чтобы-получать – и получишь контракт.

Последующие контакты с активами.

Стратегия: узнавать мировоззрение, «я тебе – ты мне», активы.

Стратегический план каждой команды индивидуален. Будьте креативны, сосредотачивайтесь на том, что наиболее важно для команды.

Когда определитесь со стратегическими темами на следующий год, не надо их печатать на бумаге, вешать на стену и ожидать, что все само выполнится. Спросите себя, какие новые модели поведения потребуются от каждого члена команды для достижения целей.

В нашем примере члены команды должны научиться задавать правильные вопросы gravitas. Это звучит просто, но избавиться от многолетних привычек будет трудно. В течение следующего года команда может регулярно собираться, чтобы разрабатывать вопросы, составлять из них общую базу и делиться результатами их использования. Каждый небольшой успех следует отмечать всей командой. Это приятно и помогает поддерживать инерцию.

Обсуждаемой команде также следует совместно работать над двумя другими стратегиями – разрабатывать бесплатные предложения и полезные активы. Они могут сотрудничать по их реализации: продумывать, где и как их лучше предлагать. Члены команды могут работать над разными элементами проекта, опираясь на свой стиль мышления. Тот, кто склонен к практическому мышлению, может работать над процессом; тот, кто делает акцент на отношениях, может отслеживать реакцию клиентов и т. д. Я наблюдал, как сотни команд загорались энтузиазмом по воплощению стратегических целей. Я видел, как люди добровольно работали вечерами и в выходные, чтобы двигать работу. А когда люди горят энтузиазмом, они добьются чего угодно.

Обучение для успеха

Успешные команды имеют еще одну общую черту: члены команды обучают друг друга. Каждый человек что-то замечает и может помочь другому. Когда каждый человек при каждом удобном случае помогает сотрудникам, позитивные изменения происходят намного быстрее.

Я считаю, что такое товарищеское обучение еще важнее, чем централизованное руководство. Каждый работник имеет свежее видение и хорошо понимает роли и задачи. Вашим товарищам не интересны административные цели и управленческие предвзятости – они видят все как есть. Здесь важны и цифры. У членов команды в десять раз больше возможностей обучать друг друга, чем у руководителя. Товарищеское обучение эффективно и доступно. Все просто: люди обучают друг друга и совершенствуются вместе.

Помните коэффициент Лосады из главы 4? Здесь он тоже применим. У лучших команд соотношение позитивных комментариев к конструктивным составляет 5,6 к 1. Если помните, у команд среднего уровня это соотношение от 2 до 1, а у слабых больше конструктивных комментариев, чем позитивных. Мне нравится соотношение 5.6 к 1, потому что оно дает команде реальный ориентир. Главное – стремиться к позитиву, предпринимать любые мелкие шаги в нужном направлении и потом честно хвалить команду за правильное поведение.

Теперь давайте поговорим о команде в целом. Для каждой модели поведения оцените каждого члена команды:

• Он хорошо усвоил модель поведения.

• Совсем ее не усвоил.

• Усвоил неправильно.

Каждый ответ представляет возможность для обучения. Если работник без проблем усвоил новую модель поведения, не принимайте это как должное – предложите позитивное подкрепление. Люди любят, когда их хвалят. Если усилие никто не оценил и не вознаградил, то появится ощущение, что всем наплевать на новые привычки, и человек постепенно вернется к старому, более комфортному подходу. Привычки разрушить трудно.

Если работник не усвоил новую модель поведения или усвоил ее неправильно, то каждый, кто это видит, должен сразу об этом говорить. Чтобы выучиться новым навыкам или привычкам, требуется время. Может, люди забывают. Может, им что-то мешает, о чем вы не знаете. Открыто и без осуждения спросите сотрудника, как у него дела с новым подходом и – как всегда – внимательно слушайте, что он ответит.

Для более обстоятельных учебных бесед есть удивительно эффективный способ, позволяющий пройтись по всем стилям мышления. Он предложен ниже.

Взаимоотношения. Начинайте отсюда. Если хвалите, то скажите, как много значит, что человек делает Х. Если предлагаете конструктивную критику, скажите, что говорите это, потому что вам не безразлично и вы хотите помочь.

Аналитика. Будьте полностью объективны – и конкретны. Если хвалите, назовите показатели или доход в долларах, полученные благодаря вкладу человека. Если критикуете, будьте конкретны – что, как и насколько надо изменить. Числа конкретны. Слова вроде «сильно», «очень», «во многом» – нет.

Взаимоотношения. Вернитесь сюда и спросите, что сотрудники думают об услышанном, было ли это позитивным или конструктивным. Можно возвращаться к этому шагу, чтобы отмечать успехи или обсуждать конструктивную критику. В любом случае оставайтесь здесь, пока не настанет время двигаться вперед.

Эмпирический аспект. Что с этим делать? Если все хорошо, могут ли удачным опытом воспользоваться другие? Может ли человек поделиться с командой своими успехами? Если речь о критике, что, по мнению сотрудника, должно случиться, чтобы исправить ситуацию? Сначала разберитесь с этим, потом переходите к конкретным шагам.

Практический аспект. Составьте план по реализации договоренностей. Кто что и к каким срокам будет делать?

Давайте обсудим два сценария: один – для похвалы, другой – для конструктивной критики.

Вот пример похвалы. Тиффани предложила многообещающему новому клиенту бесплатное предложение, прекрасно все сделала и получила устное обещание потенциальной сделки на 30 тыс. долларов. Есть что отметить!

Вы можете поздравить друг друга по дороге в аэропорт. Затем будьте конкретны. Быстрый подсчет показывает, что клиент с таким проектом может принести за пять лет больше 10 млн долларов. Конечно, впереди полно работы, но этого никогда бы не случилось без первой сделки, а первой сделки не было бы без бесплатного предложения Тиффани.

Спросите Тиффани об ее ощущениях, что это значит для ее карьеры, уместно ли говорить о деньгах, что для ее семьи будет означать полученные бонусы. Затем экспериментальная идея: спросите, как бы она хотела продвинуть свой успех внутри организации. Может, упомянуть о нем ее боссу или руководителю группы? Может, обсудить на собрании команды? Захочет ли знать руководитель подразделения? Могут ли другие сотрудники обучиться на ее примере? Наметьте стратегию. Затем решите, какими будут следующие шаги, что конкретно делать. Если все будут помогать друг другу, это поможет создать командный менталитет победителей, а также личные связи, которые сохранятся навсегда.

Теперь пример критики. Джим слишком много говорит на встречах, ему сложно научиться слушать и узнавать. Вы вместе с ним присутствовали на трех встречах, и ничего не меняется. Можно поднять этот вопрос после третьей встречи в машине по пути в офис. Скажите, что вы разочарованы: вы вместе готовили вопросы и уже третий раз Джим их не использует.

Теперь конкретика. Вы следили за часовой встречей и засекли, сколько Джим говорил – 48 из 60 минут. Будьте точны и конкретны. Здесь легко скатиться к неопределенным словам вроде «много» и «уйму времени». Это лишь приведет к спорам – у всех свое представление, что значит «много». Далее проявите эмпатию и открыто поговорите с Джимом о его ощущениях. Слушайте. Поймите, в чем основная проблема. Когда поймете, что лежит в основе такого поведения, перейдите к эмпирическому мышлению и вместе с Джимом составьте стратегию. Закончите конкретными следующими шагами.

Предложенный подход хорошо работает и в случае похвалы, и в случае конструктивной критики. И не надо быть боссом, чтобы его использовать, это просто помощь друга.

Празднование успеха

Одним из аспектов развития бизнеса, который чаще всего недооценивают, является празднование успеха. В большинстве организаций признают большие победы, но мало кто отмечает мелкие успехи, которые способствуют постепенному развитию.

Наш мозг любит награды. И ему все равно, какой эта награда будет: еда, деньги, что-то символическое или просто социальная награда вроде комплимента или возможности рассказать о себе. (А мы любим о себе рассказывать, помните?)

Празднование – это награда. Когда вы хвалите работника за достижения, вы помогаете формировать здоровые поведенческие модели. Доброе слово реально облегчает усвоение правильного поведения. Добрые слова работают. Некоторым нашим студентам сначала не нравилась эта идея, они считали это чем-то пустым и непрофессиональным. Но мы говорим о честной искренней похвале от кого-то, кого человек уважает. Это бесплатно и помогает формировать нужные привычки. А также укрепляет взаимоотношения.

Не сдерживайтесь. Если хотите, чтобы человек продолжал так себя вести, хвалите его. Хорошие причины отметить успех могут включать следующее.

• Выполнение намеченных на неделю «самых важных задач».

• Формирование новых деловых отношений.

• Получение рекомендации от горячего поклонника.

• Таргетирование нового потенциального клиента и встреча с ним.

• Успешно выполненное бесплатное предложение «я тебе – ты мне».

Мелочи много значат. Представьте, если бы мои любимые «Кардиналс» отмечали только победы и ничего другого – никаких ударов по рукам, никаких чашек с водой в лицо после хоум-рана. Это был бы какой-то паршивый бейсбол. К счастью, они отмечают все мелочи, ведущие к большой победе, – хорошо выполненный бант, дабл-плей, хорошую подачу, приведшую к страйкауту. Я смотрел много игр и видел, как ребята бьют по рукам в дагауте. Они отмечают успехи в течение всей игры, у них даже есть для этого название: «Путь Кардиналс». Они создали бренд для постоянного празднования маленьких побед.

Отмечайте в команде все мелкие успехи. Если все выполнили намеченные на месяц «самые важные задачи», или когда затраченное на РБ время достигнет определенного значения, можно заказать в конференц-зал пончики или торт. Какой бы показатель вы ни выбрали, отслеживайте его и отмечайте любые улучшения. Человеку свойственно лучше замечать упущенные возможности и неудачи. Настройтесь всегда искать небольшие победы и используйте любую возможность их отметить. Это поможет сформировать командный менталитет победителей. Создать инерцию. С этим невозможно переборщить. Это поднимает ваш коэффициент Лосады выше 5,6 и создает резерв для конструктивной критики в будущем.

Воплощение в жизнь Системы снежного кома

У каждого члена команды свой уровень ответственности за мониторинг и управление командой для создания лучшего покупательского опыта у клиентов. Группа должна определить показатели успеха; решить, как докладывать о ходе дел; проводить регулярные собрания и обучать друг друга. Чем больше совместной работы, тем больше степень вовлеченности. Давайте обсудим несколько лучших стратегий командной работы. Чтобы адаптировать их под себя, обсудите их вместе с командой. Пусть это будет ваш черновик, готовый на 60 %, который можно развивать и совершенствовать вместе с сотрудниками. Когда вы вместе что-то добавите, все будут чувствовать себя частью общего плана.

Мы говорили о том, что большинство компаний отслеживают запаздывающие индикаторы, такие как полученный доход, количество проданных единиц или заключенных сделок, количество новых клиентов и т. д. Хотя эти показатели важны и их ни в коем случае нельзя игнорировать, ваша команда не может их полностью контролировать. Кроме того, чтобы увидеть результаты усилий, требуется время, – вы не узнаете, что сошли с пути, пока не станет слишком поздно. Так что запаздывающие индикаторы важны, но недостаточны.

Популярные индикаторы активности позволяют отслеживать уровень активности работников, но не показывают результат. Количество исходящих телефонных звонков или электронных писем ничего не говорит о качестве отношений менеджера с клиентом, о статусе потенциальной сделки или следующем шаге в процессе продаж. Это просто те вещи, которые легко отслеживать. Келли сделала десять звонков, а Тодд всего девять. Значит ли это, что Келли эффективнее развивает бизнес?

Лучше сосредоточиться на упреждающих индикаторах, которые действительно коррелируют с успешным развитием бизнеса. Вот набор показателей, проверенных практикой. Мой опыт показывает, что когда эти индикаторы растут, то и запаздывающие показатели со временем вырастут. Позже вы модифицируете список, чтобы подстроить под нужды своей команды, но это будет хороший старт.

• Выбранные и завершенные «Самые важные задачи».

• Часы, потраченные на РБ.

• Предложенные и принятые бесплатные предложения «я тебе – ты мне».

• Полученные лиды, отвечающие целевым критериям.

• Актуальное количество горячих поклонников, и более широко – общий Список protemoi всей команды и на какой ступени кто находится.

Не все позиции сформулированы так, чтобы их можно было контролировать в одиночку, поэтому надо разбить их на части, чтобы привести в соответствие с шагами, которые наметила ваша команда. Эти индикаторы показывают не только общий уровень активности работника, но и прогресс в развитии ключевых взаимоотношений и потенциальных сделок. Мне нравится, когда команда выбирает хороший баланс качества (например, выбранные командой СВЗ) и количества (например, суммарное количество часов, затраченных на РБ). Следите за списком упреждающих индикаторов: лучшая группа не то же самое, что сборище лучших индивидуальных работников. Необходим баланс.

Вначале процесс оценки показателей и их сообщения группе не должен быть точным или идеальным. Со временем можно вносить необходимые коррективы. Главное – начать. Учтите одну важную вещь: лучше субъективно измерять правильные показатели, чем точно измерять неправильные.

Мне нравится субъективная оценка правильно выбранных показателей. Их выбор вызывает интересные обсуждения. Один наш студент отслеживает, сколько значимых разговоров с клиентами в рамках РБ у них было. Они хотели углубить имеющиеся отношения, подтолкнув клиентов от чисто деловых связей (на этом шаге застряли большинство отношений) к превращению в лояльных клиентов и горячих поклонников. У них состоялись крайне полезные обсуждения внутри команды, что считать «значимым разговором». Команда выигрывала от каждого слова. Они обсудили и определили критерии, почувствовали личную вовлеченность и решили регулярно проводить подобные обсуждения. Несколько субъективно? Да. Эффективнее, чем отслеживать контакты с клиентами, которые на деле могут лишь докучать последним? Безусловно.

Со временем отлаживайте процесс. Вначале можно отмечать, когда все подадут свои данные. Отчет может быть неблагодарным занятием – превратите его в игру, сделайте веселым, чтобы команда ждала следующей еженедельной или ежемесячной сессии. Нужно всем показать достижения каждого. Обсуждение результатов в духе дружеского соперничества может очень мотивировать.

Самое главное – быть терпеливым с сотрудниками. Все они учатся использовать Систему снежного кома и координировать усилия друг с другом.

Что, если вы возглавляете команду? Для любого специалиста по развитию бизнеса это абсолютно другой уровень. Вам потребуется выработать новые модели поведения. На какие привычки нужно обратить внимание? Какие показатели эффективности руководства покажут ваш прогресс? Как отмечать свои собственные мелкие победы? Направьте процесс на себя, и вы достигнете многого, включая повышение собственной эмпатии к группе.

Вернемся к команде. Вот некоторые ключевые вопросы, которые нужно обсудить со всеми, чтобы улучшить внутрикомандную коммуникацию по вопросам развития бизнеса.

• Какие инструменты будет использовать команда для отчета о результатах (электронная почта, мгновенные сообщения, какое-то приложение, общие документы и т. п.)?

• Какие общие данные вы будете докладывать и как часто?

• Кто будет отвечать за сбор данных и составление общего отчета?

• Когда члены команды должны сдавать отчет?

Обсудите это всей группой. По ходу работы всегда можно подкорректировать, и помните волшебные слова: мыслите широко, начинайте с малого, развивайтесь.

Объедините все воедино

Давайте будем практичны. Ваша команда прочла систему снежного кома, определилась со стратегическим планом и выбрала несколько упреждающих индикаторов для отслеживания прогресса. Следующим шагом будет привести всех на стартовую позицию.

Лучше всего для этого провести стартовую сессию по запуску Системы. Это общее собрание, призванное согласовать усилия.

На нем понадобится следующее.

• Стратегический план.

• Согласованные командой новые модели поведения.

• Подход к отслеживанию индикаторов и способ их доклада.

• Любые ожидания членов команды по использованию ритуалов системы.

• Как команда отмечает успехи.

Многие эти вопросы вы, наверно, уже обсуждали, особенно если вместе разрабатывали стратегию, но, возможно, что-то осталось за кадром. Продолжительность стартового собрания может варьировать. Иногда можно все сделать за одну встречу, иногда потребуется собраться несколько раз.

Если большинство вопросов уже решено, то за два часа можно связать все в узел и запустить снежный ком. Может, и двух часов не понадобится – изменяйте регламент, как вам удобно. Главное – у людей будут вопросы, и это собрание необходимо для обсуждения всех моментов и ответов на все вопросы. Ясность имеет ключевое значение. Когда все четко поймут, как будет внедряться Система снежного кома, выбирайте следующие шаги и объявите расписание ежемесячных собраний.

Вот как может выглядеть обычное стартовое собрание, но снова – вносите необходимые коррективы.

Двадцать минут: обсуждение с командой стратегических целей с акцентом на текущем состоянии дел, концепции будущего и стратегические темы. Обязательно подробно проговорите, почему отныне дела будут вестись по-другому.

Двадцать минут: обсудите, какие поведенческие модели вы хотите от команды. Обсудите каждую модель, приведите примеры, как это должно выглядеть.

Двадцать минут: обсудите показатели, по которым будете отслеживать поведение. Упомяните, что все оценки неидеальны, но вы согласились с этого начать, и лучше субъективные оценки важных показателей, чем точные оценки менее важных. Будьте готовы к тому, что люди будут жаловаться на сложности сбора и подачи данных – это будет происходить все время, даже если все уже согласовано. Ожидайте возражений: «Я слишком занят(а)!» Объясните, как быстро отслеживать показатели и легко их подавать. И понимайте истинную проблему, лежащую в основе этих возражений: они боятся. Они боятся показать свой уровень активности, боятся суждений других и боятся изменений. Напомните о лучших спортивных командах и как мониторинг показателей им помогает. Вы все будете вместе совершенствоваться, а данные, которые собираете, в этом помогут.

Тридцать минут: обсудите с каждым работником, на чем ему надо сосредоточиться и где ему потребуется помощь. Это должно быть несколько более концептуальным, чем СВЗ, ближе к уровню отдельных дел. В любом случае каждый должен что-то сказать о будущем, посмотреть вперед. Если команда тратит все время на обсуждение прошлого, суммируя то, что сделано, она быстро развалится, уже через три-четыре встречи.

Двадцать минут: обсудите расписание на ближайшее время – следующая встреча, сроки и способы предоставления отчетов и как отмечать мелкие победы. Все должны искать позитивные моменты, мелкие успехи и сообщать о них другим. Решите вместе, как лучше это делать.

Десять минут: в завершение пусть каждый скажет о самой важной первоочередной задаче на ближайшее время и самой насущной области, где ему нужна помощь. Это надо проделать быстро – быстрое позитивное перечисление обязательств, которые каждый на себя берет. Руководитель должен все зафиксировать.

Последующие встречи будут проходить сходным образом, но короче. Очень важно заранее разослать всем общий отчет по всей команде. Все должны его прочесть и подготовить вопросы. Это позволит большую часть времени на собрании посвятить будущему, а не прошлому.

Регламент типичной встречи может выглядеть так:

Пять минут: обзор стратегических целей.

Десять минут: обзор показателей за прошлый период и выученных уроков. Подчеркните успехи и над чем еще надо работать. Балансируйте упреждающие индикаторы (на прошлой встрече Джим задал шесть gravitas вопросов, и мы узнали Х) и запаздывающие индикаторы (Тиффани заключила небольшой проект на 30 тыс. долларов, что может привести к контракту на 10 млн долларов!). Важно и то и другое.

Пятнадцать минут: обзор одного инструмента или техники Системы снежного кома. Подробно обсудите концепцию, позволив членам команды разобрать свои успехи. Это объединит элементы обучения, развития мастерства и празднования успеха.

Двадцать пять минут: члены команды вместе планируют СВЗ на будущий период и обсуждают необходимую помощь.

Пять минут: быстрое напоминание следующих шагов, очередного собрания и сроков на следующий месяц. Завершать следует на позитивной ноте.

Такие ежемесячные собрания бесценны для поддержания согласованной работы команды по достижению стратегических целей, а также для помощи каждому сотруднику в освоении мастерства специалиста по продажам путем обучения на ошибках и успехах товарищей. Обратите внимание, что эти встречи почти полностью направлены на будущее. Даже обсуждение показателей направлено на будущее: быстро обсудите, что произошло, и затем сосредоточьтесь на том, что мы выучили и что делать дальше.

Если вы руководите группой, то можете добавить ежемесячные тридцатиминутные занятия с каждым членом группы по очереди. Это позволит сосредоточиться на конкретных сложностях и успехах каждого человека. В это время можно делать следующее.

• Обсуждать и отмечать успехи.

• Определять, что идет хорошо, а что не очень. Обсуждать, что и как следует изменить в следующем месяце.

• Выяснить, где вы или другие сотрудники можете помочь.

• Подробно обсудить СВЗ.

На индивидуальных занятиях вы можете детально разобрать все вопросы с каждым человеком, воодушевить на достижение успехов, о которых они и не думали.

Мы работали с одной командой, и я никогда не забуду полученный там опыт.

Это был подрядчик производственного процесса, у которого застопорился рост. Они брали циклические процессы, например ведение всех контрактов с недвижимостью для розничного торговца с тысячей локализаций. У них были крупные текущие проекты. Меня поразил их список клиентов. Там был большой процент крупнейших американских компаний из Fortune 50. Изучая их ситуацию, мы слушали и узнавали – и обнаружили, что, хотя у них было много именитых клиентов, их «доля кошелька», как они это называли, была очень скромной. Что происходило? Оказалось, что вся их команда столкнулась с парадоксом РБ. Их начальный быстрый рост создал ситуацию, в которой работа по контрактам мешала работе по развитию. У них были очень крупные клиенты и невероятный потенциал роста, но инерции почти не было.

Мы начали с тренинга. Задействовали все принципы Системы снежного кома. С каждым шагом тревожных сигналов становилось все меньше. Но это было только начало. Работая со всей командой, мы делали акцент на трех упреждающих индикаторах и навыках.

Первый индикатор показывал количество: сколько часов в месяц затрачено на развитие бизнеса. Членам команды приходилось и обслуживать клиентов, и развивать дело. Они говорили, что обслуживание отнимает очень много времени, так что заниматься развитием некогда. Часы, затраченные на РБ, казались странным показателем, потому что это не было «действие», которое кто-то может предпринять, вроде предложения бесплатной услуги или просьбы о переходе на следующую ступень процесса продажи. Но подсчет количества часов позволял оценить количество усилий, которые человек делал в рамках развития бизнеса. В общем, чем больше часов, тем лучше. Это особенно важно для людей, которым приходится и обслуживать клиентов, и заниматься развитием, потому что в такой ситуации очень легко забыть о развитии совсем.

Второй индикатор касался инерции: команда начала заранее планировать следующие шаги, а не пытаться согласовать их через электронную почту, как раньше. Теперь они назначали дату, время и место следующей встречи с клиентом при личной встрече. (Помните, что при личной встрече положительный ответ получают в 34 раза чаще, чем при электронной переписке?) Это был хороший показатель качества.

Третий показатель был заточен на создание спроса: команда сосредоточилась на бесплатных предложениях «я тебе – ты мне». Мы даже тренировались предлагать бесплатные услуги для всех стилей мышления. Это тоже хороший показатель качества.

Мы разработали все эти показатели вместе с командой, чтобы всех вовлечь в процесс. Обсуждения того, что считать временем, затраченным на РБ, были очень увлекательны. Например, если на обеде с клиентом разговор шел и о конкретных услугах, и о РБ. (В этих случаях, если в течение часа обсуждались текущие дела и около 15 минут – потенциальная новая работа, то засчитывались как раз 15 минут.) Мы даже конкретизировали, что считать бесплатными предложениями «я тебе – ты мне». У команды был в этом свой опыт, но мы решили не засчитывать предложения, которые они сами завершили. Их логикой было создание спроса для других специалистов, не для себя. Поэтому, хотя они решили присутствовать на всех бесплатных предложениях, акцентом должно было быть продвижение других специалистов. У команды были восхитительные дебаты по каждому показателю, мы делали прогресс с каждым словом. Обсуждения и выбор показателей были критически важной частью успеха.

Обсуждения отчетов проходили по классической схеме. «Мы слишком заняты. У нас нет времени на развитие бизнеса. Где мы возьмем время?» Мы вместе это обсуждали и делали акцент на том, чтобы просто начать. В конце рабочего дня, перед тем, как идти домой, записать на стикер данные за день. Затем мы придумали простой способ подачи еженедельных отчетов.

И что произошло? Цифры говорят сами за себя.

Количество часов, затраченных на РБ, фантастически выросло и, что странно, продолжало ежемесячно расти: 109, 281, 484, 505, 683, 835 и 883! Статистик во мне восхитился такой картиной. Это прирост на 710 % за восемь месяцев. Вот что случилось: когда их ведущее руководство увидело, как мало времени команда тратила на развитие бизнеса в первом месяце, они решили некоторые давние проблемы по оказанию услуг. Можно видеть, что результаты появились во втором месяце, когда команда перешла от 109 к 281 часу на РБ, с лихвой удвоив результат. Накопившиеся проблемы были полностью решены к третьему месяцу, когда команда стала намного больше времени уделять РБ, повысив эффективность и стараясь побить собственные личные рекорды.

Количество запрошенных встреч с клиентами несколько колебалось – от 114 и 159 в первых двух месяцах до 258 и 203 во вторых двух. Но главным улучшением было не количество запрошенных встреч, а процент проведенных, и он вырос с 54 до 96 %. Вау! Более частые просьбы помогали, но эффективность этих просьб помогала сильнее. В результате всего этого, а также благодаря рабочему настрою количество встреч в рамках РБ в первом месяце было 68, а в последнем уже 188.

Бесплатные предложения «я тебе – ты мне» я люблю больше всего, но они сработали не так, как я ожидал. Прежде чем мы начали подсчеты, я думал, что все показатели будут постепенно расти, но количество бесплатных предложений не увеличивалось. Их ежемесячное количество даже падало: 38, 24, 13, 18, 20, 15, 10 и 18. Если бы я не видел происходящего, то подумал бы, что это очень странно. Люди не используют этот инструмент? Клиенты не восприимчивы к моему любимому подходу? Как оказалось, не то и не другое. С трехмесячной задержкой исходные бесплатные предложения оказались столь эффективными, что удалось продать слишком много услуг и это поглотило все ресурсы. Среднее количество новых контрактов в первые четыре месяца было 33, в следующие четыре месяца – 67. За восемь месяцев они увеличили бизнес больше чем вдвое.

Команда добилась такого успеха и так быстро, что им пришлось сделать перерыв в нашей программе. Все их ресурсы были задействованы, и наш годовой план был завершен за восемь месяцев. Такие проблемы приятно иметь.

Но больше всего мне нравились даже не результаты, а то, как мы их добились. Сначала все немного боятся пробовать что-то новое и выходить из зоны комфорта. Все энергично берутся за работу и выясняют, что и как работает. Делятся опытом друг с другом. У нас было фантастическое ощущение – мы своими руками создавали команду победителей.

Поверьте, по ходу дела было много борьбы, особенно вначале. Людям трудно добавлять себе еще работы (отслеживать результаты), пробовать новые подходы («я тебе – ты мне») и быть более прозрачными (делиться результатами с сотрудниками). Но знаете, что самое трудное? Работать в скверной команде, застрявшей на месте. Хорошие спортивные команды тяжело трудятся и получают от этого удовольствие. Если хотите добиться хороших результатов, ваша команда должна делать то же самое.

Хорошие спортивные команды имеют много общего. Общая концепция. Установленный принцип работы. Общая ориентация на результат. Игроки верят друг в друга, в цель и в стратегический план по ее достижению. Хорошие команды отслеживают все, от упреждающих индикаторов вроде тренировок и диеты до конкретных действий на поле. У них есть установленный процесс для оценки прогресса и постановки целей. Все члены команды готовы сразу реагировать на происходящее – поздравить с маленькой победой или указать на ошибки.

Чтобы заработать имя, нужно время, но каждая легендарная команда откуда-то начинала. Лучшие начинали с меньшего и добились большего. Вначале может быть трудно создать инерцию и координацию, но лучшие с этим справляются, повышая показатели изо дня в день. Они стремятся в будущее. Они в восторге от своего прогресса.