Глава 3

Нацеленность на идеальных клиентов и выигрышное позиционирование на рынке

Привлечение желаемых клиентов начинается с ваших преимуществ. Если у вас отсутствует понимание проблем своих клиентов и того, как позиционировать себя в качестве лучшего решения их проблем, вы в беде.

Что у вас получается лучше всего? Чем ваши предложения отличаются от аналогичных предложений конкурентов? Что для вас важно и почему стоит выбрать именно вас?

Голодный медведь в ожидании рыбы встает на берегу реки в определенном месте. Если это место выбрано правильно, обед обеспечен. В этом прелесть правильного позиционирования. Если преуспеть, клиенты поплывут к вам косяками, как те лососи. А если нет, то вам не достанется ничего. Без хорошего, стратегически разработанного позиционирования, четко показывающего ваши преимущества перед конкурентами, никакого развития не будет. Между тем, что вы продаете, и тем, что хотят клиенты, лежит непреодолимая пропасть.

Майк Деймлер – специалист по стратегии и фокусировке. Он два семестра преподавал глобальную стратегию в Бостонской консалтинговой группе (Boston Consulting Group, далее BCG), одной из ведущих мировых фирм по управленческому консалтингу. BCG пришлось нарушить собственные правила, чтобы разрешить человеку со стороны вести практику в течение двух семестров. Нужно быть экспертом, чтобы преподавать стратегию в лучшей мировой консалтинговой фирме, но нужно быть суперэкспертом, чтобы делать это дважды. Когда я спросил Майка о важности умения предложить что-то отличное от других, он сказал то, что я никак не ожидал услышать:

В течение двадцати лет, будучи партнером BCG, я ходил с тонкой папкой в портфеле. Откройте ее, и вы увидите по одному листу бумаги на каждого клиента. На этих листах я вел постоянно дополняемый список десяти самых важных стратегических вопросов, которыми следовало заняться генеральному директору каждой клиентской фирмы. Это необязательно было все, что BCG должна была поддерживать, но это были прямые, амбициозные заявления, отражающие мои истинные убеждения, чем следует заняться клиентам. Искренне, глубоко переживая о проблемах клиентов и ставя их интересы на первое место, я могу общаться с ними и таким образом чувствовать, что должен обсудить этот список. Я не занимаюсь продажами как таковыми. Я лишь имею мужество предложить клиентам провокационное, профессиональное мнение об истинных интересах их фирм. А бизнес сам о себе заботится.

Майк нашел свое место на берегу. Он хочет позиционировать себя как лучший стратегический ресурс для первоклассных руководителей. Для этого он вживается в роль. Я уверен, что это положение уникально, особенно в том, что он может предложить. Это подтверждается тремя вещами: он знает бизнес-клиентов так же хорошо, как они или даже лучше; он инициативен и является ресурсом для решения всех важных вопросов, не только сервисов BCG. Уникальность содержится в списке идей Майка. Когда его идеи внедряются в жизнь и оказываются успешными, директора приписывают заслуги Майку. И обращаются к нему чаще. Это делает его крайне ценным и уникальным внешним ресурсом для всех важных первостепенных дел, не только для того, что делает BCG. Помните, мы говорили про советников, которым доверяют? Вот так это делают. У Майка нет фирменного лого. Он себя не рекламирует. Он просто решил для себя, кем хочет быть, и стремится к этому, укрепляя успех при каждом взаимодействии с клиентом.

Теперь поговорим о ваших делах. Кем вы хотите быть для клиентов? В этой главе вы узнаете, как занять свое место с помощью обкатанного на реальных делах пятимерного процесса позиционирования, которому я обучал тысячи специалистов по продажам по всей стране. Вам лишь потребуется следовать за процессом. Вы увидите, как демонстрировать свою ценность, чтобы стать очевидным, даже единственным выбором для потенциальных клиентов. Процесс несколько варьирует в зависимости от того, позиционируете вы свою компанию, себя, определенную услугу или отдельный договор.

Чтобы должным образом позиционироваться, необходимо четко представлять, каких клиентов вы хотите привлечь. Я объясню, как на них нацелиться. Но сначала давайте подробнее рассмотрим, что собой представляет позиционирование, как оно работает и почему оно настолько важно для таких специалистов, как вы.

Сила позиционирования

Как любой поставщик услуг, вы имеете фундаментальную проблему – вы не один такой в городе. Иначе развивать бизнес было бы намного проще:

– Привет, Билл. Мне нужна помощь с налоговым вопросом. Можешь кого-то порекомендовать?

– Конечно. Мой друг Джим как раз последний специалист по финансовой отчетности на Земле.

– На всей планете? Уф, тогда все просто. Дашь его телефон?

В данном сценарии Джим позиционирован идеально. Он царь горы, все клиенты его. С ним хотят работать все, то есть буквально – все. Джим может назначать любую цену, может даже содрать с клиента все его деньги. Так как он один-единственный, то может развивать свое дело как хочет. Кроме того, раз финансовые специалисты настолько в диковинку, его будут приглашать на все званые обеды, где будут в ходу шутки типа «Это страна капитала».

Но в условиях свободного рынка такое комфортное для Джима положение вещей вряд ли долго сохранится. Что произойдет, когда Джен получит свой диплом? Теперь в городе будет два финансовых специалиста, из которых можно выбирать. Джим все еще довольно занят, но Джен начинает переманивать некоторых его любимых клиентов. Что делать Джиму, чтобы его идеальные клиенты выбирали его, а не конкурента? (Чувства юмора для этого явно недостаточно.) Здесь на помощь приходит позиционирование: показать потенциальным клиентам, почему лучшим (или даже единственным) выбором будет он.

И речь тут не только о конкурентах. Всегда есть еще одна альтернатива вашему предложению: никто. Потенциальные клиенты могут вообще отказаться от проекта или выполнить его самостоятельно. Страдающие от боли могут пропустить сеанс у хиропрактика и принять побольше ибупрофена. В случае Джима налогоплательщики могут воспользоваться специальными программами. Поэтому нужно позиционировать себя не как наименьшее из зол, а как первый и очевидный выбор. Тогда потенциальные клиенты будут охотно с вами работать.

Вы можете позиционировать свою компанию (или себя как индивидуального предпринимателя), например, так: «Финансовые консультации Джима на 3,2 % точнее, чем консультации Джен». Можно позиционировать свои услуги, продукт или практику, например: «Скоростной сервис налоговых консультаций Джима поможет быстро получить вычет». Или можно позиционировать отдельный договор для отдельного клиента, например: «Джим будет лучшим выбором для корпорации QuailCo’s, потому что его стратегия особым образом заточена под потребности индустрии перепелиных яиц».

Позиционирование – это изменение восприятия покупателя. Вам может показаться, будто позиционирование – это эвфемизм для рекламы. Но на самом деле это нечто противоположное.

Психология позиционирования

В начале 1970-х компании бомбардировали американцев нескончаемым потоком рекламы – по телевизору, в печатных изданиях и на плакатах на всех доступных поверхностях. Потребителям снова и снова твердили о чистящих свойствах порошка Tide, о чарующем аромате Chanel № 5 и об освежающем вкусе Coca Сola.

Маркетологи Эл Райз и Джек Траут задумались, что описания и обещания сами по себе не могут объяснить, почему некоторые рекламные объявления эффективно привлекают клиентов, в то время как другие – нет, несмотря на постоянные повторения. Было слишком много рекламы, так что обычный человек не мог осознанно усвоить информацию о продукте. Райз и Траут решили исследовать, как люди реагируют на этот нескончаемый поток предложений и слоганов.

Их исследования показали, что чем меньше обещает продукт, тем больше клиенты верят рекламе. И чем конкретнее сообщение, тем лучше оно воспринимается.

Они пишут: «Позиционирование помогает клиентам отличать вас от конкурентов». Недостаточно просто рассказывать, насколько хорош ваш продукт, – чем больше вы говорите, тем меньше воспринимают потребители. Искусство позиционирования – это умение сказать только то, что наиболее четко отличает и поднимает рейтинг вашего предложения, а также воздержаться от всего остального. Другими словами, акцент определяет успех.

Прошло больше трех десятилетий, но совет Райза и Траута продолжает работать. Он применим к позиционированию и для клиентов, и для покупателей. Можно было бы думать, что сегодня этим советом пользуются все, но акцент пугает, потому что все остальное надо выбросить, даже то, что кажется убедительным. Именно поэтому искусство формулировки обоснования позиционирования – одна из самых важных частей процесса РБ. Обоснование позиционирования несет простое послание – почему желаемые клиенты должны выбирать вас.

Конечно, это «простое» сделать сложно. Необходима конкретика. Фокусировка на тех, чье внимание наиболее важно, означает отказ от других, тоже довольно привлекательных, возможностей. Бренд, нацеленный «на всех», будет менее успешным, чем бренд, нацеленный на определенных клиентов.

Райз и Траут приводят в пример фирму Kraft. Это большая компания, предлагающая много хороших продуктов. Но что для потребителей означает название Kraft? Карамель? Мак и сыр? Майонез? Заправку для салата?

Сейчас я нахожусь в супермаркете, около прилавка с соусами для барбекю. Я смотрю на новые марки и ищу старые любимые соусы. Рассматриваю этикетки, читаю состав. Но что я никогда и ни за что не возьму с этой полки, так это соус под маркой Kraft. Как может соус Kraft быть таким же сладким, как Sweet Baby Ray’s Gourmet Honey Hot Sauce? Или таким же уникальным, как легендарный Stubb’s Original Legendary Bar-B-Q Sauce? Или, может, мне взять соус We’re Talkin’ Serious Bone Suckin’ Sauce?

Соус Kraft может быть не хуже этих известных брендов, но в это сложно поверить. Он будет казаться средним, обычным и ничем не выделяющимся, просто потому, что фирма Kraft выпускает очень много других вещей. Это будет казаться частью большой корпоративной машины, а не авторским произведением, что кто-то разработал сам с любовью и заботой. Мы все склонны так думать: мы считаем, что узкие специалисты лучше, чем специалисты широкого профиля. И когда речь идет о чем-то важном – когда ищем консультанта для критически важного проекта или хотим устроить вечеринку с барбекю, – мы предпочитаем обращаться к узким специалистам, потому что доверяем им больше.

Получается, что, как бы ни хотелось быть всем для всех, это опасно. Специализация создает спрос. А чтобы специализироваться должным образом, необходимо знать, где вам этот спрос нужен. Для кого вы работаете?

Нацеливание на нужных клиентов

Хорошее позиционирование направлено на потребности потенциальных клиентов. Но каких именно? Быть «для всех» – то же самое, что быть ни для кого. Первое, что нужно сделать, – это идентифицировать наиболее желательных клиентов и нацелиться на них. Только получив четкое представление об идеальных клиентах, вы сможете эффективно позиционировать себя, чтобы их привлечь.

Нацеливание, или таргетирование, – это процесс идентификации коммерческой ценности потенциальных клиентов, чтобы вы могли должным образом направить свои усилия к определенной цели. Это означает отказ другим потенциальным клиентам, которые могли бы платить вам деньги. Сказать «нет» деньгам всегда трудно. Если бизнес идет плохо, то любая подвернувшаяся работа может казаться невероятным благом. И даже когда вы получаете неплохой доход, инстинкт выживания мешает направить потенциального клиента конкуренту или прекратить недостаточно выгодные отношения с существующим клиентом.

Это удобно формулировать в терминах цены выбора: инвестирование усилий в одну область означает невозможность инвестировать их куда-то еще. Сколько бы вам ни платили, всегда будут потери в терминах упущенной возможности, потому что всегда появятся альтернативы. Как поставщик услуг вы можете работать с ограниченным количеством клиентов. Мы часто недооцениваем необходимые затраты на клиента или договор. Можно подсчитать время прямой работы, но есть еще связь по электронной почте, звонки и общее умственное истощение от поддержания отношений. Даже если бизнес идет не очень, один час в неделю, сэкономленный на не слишком хорошем клиенте, можно инвестировать в развитие связей, которые помогут привлечь одного или нескольких идеальных клиентов.

Вот пример из моей практики, который произошел со мной в начале карьеры. Я был молодым страховым статистиком, занимался медицинскими страховками и системой ценообразования для фирмы из Fortune 20. Это была большая работа. Я отчаянно стремился всем угодить, так что был готов на что угодно ради клиентов. А так как медицинская страховка касалась более 250 тыс. работников, я чувствовал большую ответственность.

Однажды днем мне позвонила представительница клиентов со срочным вопросом. Она хотела получить полностью переработанный проект к восьми утра. Причем хотела не просто каких-то уточнений, у нее возникли новые идеи, требовавшие большого объема работ. Обычно на это ушло бы несколько дней, а было уже четыре часа дня.

Эта дама славилась мутными требованиями, которые часто высказывала в последнюю минуту, а также эмоциональными взрывами. Мы все ее побаивались. Я подробнейшим образом ее расспросил, задал столько вопросов, сколько смог, чтобы понять основные идеи. Затем позвонил жене Бекки и сказал, что к ужину меня не будет. Я выстроил базовую модель и несколько раз звонил представительнице, чтобы уточнить, что она хочет. Последний раз я разговаривал с ней в девять часов вечера, и она сказала – при необходимости строить предположения. «Сами догадайтесь», – ответила она таким тоном, как будто имела в виду «Вы мне надоели».

Но дел было еще много. Я продолжал работать. Я закончил модель, добился четких результатов и все проверил. К четырем утра я все закончил и пошел к факсу, чтобы отправить ей цифры. Я боялся, что у них кончится бумага и ее некому будет положить. Ура! Все получилось. Я пошел домой, немного поспал, принял душ и к восьми утра вернулся на работу, чтобы ждать приглашения на встречу с ней и ее руководящей группой.

Но никакого звонка не было. Я подождал, потом начал писать всем, кого там знал. Наконец, ближе к 8:30, я дозвонился до ее секретаря, которая сказала, что представительница еще не пришла. Все собрались в конференц-зале и ждали, а мои модели оставались у нее в факс-машине. В конце концов она появилась, признавшись, что все проспала. С ее стороны тем утром возникали и другие срочные вопросы, так что мы занялись анализом несколько дней спустя.

Я был очень молод, поэтому не знал, как реагировать, но наш ведущий специалист знал. Поскольку подобные вещи случались много раз, он просто позвонил представительнице и отказался от сотрудничества. Случай со мной оказался последней каплей. Мы закончили то, что уже делали, но больше у нее заказов не брали – это того не стоило. Вся наша команда была в стрессе, все время стремясь ей угодить, но мы поняли, что угодить ей попросту невозможно.

Вот хорошие новости: наш отказ от работы с представительницей клиентов стал известен всей организации. Все начали об этом говорить. Очевидно, она подобным образом общалась со всеми, включая собственных сотрудников, но они боялись высказываться. Когда мы объяснили свое решение, другие последовали нашему примеру, и через неделю она была уволена. Через несколько недель нас пригласили продолжить работу с другими членами их команды, с которыми было приятно иметь дело. Наши связи укрепились, и через десять лет их организация стала одним из самых крупных наших клиентов.

Если клиент далек от идеала и ситуацию не получается исправить, пора планировать разрыв отношений. Отказ плохому клиенту означает возможность поработать с хорошим или даже с несколькими хорошими. Признаем мы это или нет, трудные клиенты отнимают у нас непропорционально много времени и энергии.

Речь не только о том, чтобы говорить «нет» менее ценным связям, освобождая ресурсы для новых связей. Речь о должной расстановке приоритетов во всех отношениях. Это возвращает нас к Списку protemoi: необходимо систематически развивать крепкие связи с людьми, важными для нашего бизнеса.

Это еще одна область, в которой поведение хороших специалистов по развитию бизнеса отличается от привычного. Большинство из нас предпочитают тратить время на общение с уже знакомыми клиентами и стратегическими партнерами. В конце концов, намного труднее общаться с более важным, но малознакомым человеком. Но этот дискомфорт нормален. С опытом дела пойдут проще.

Чтобы говорить «нет» плохим клиентам и «да» хорошим, необходимо четко представлять, кто есть вторые. Это необходимо записать. Может, вы инстинктивно чувствуете идеальных клиентов, но нужно иметь возможность передать эту информацию другим – коллегам, стратегическим партнерам и т. д. Чтобы они могли направлять вам именно тех клиентов, какие вам нужны.

Позиционировать себя трудно, пока вы не определите, до кого хотите это позиционирование донести, потому что необходимо понять точку зрения и ценности потенциальных клиентов и именно на них делать акцент. Поэтому таргетирование и позиционирование очень взаимосвязаны. Позиционирование показывает, какие конкретно проблемы вы решаете, а нацеливание показывает, какие люди тратят деньги на решение этих проблем. Сначала поговорим о таргетировании, а затем вернемся к позиционированию.

Привлечение нового бизнеса

Существует два способа привлечь новый бизнес:

• Заключить договор с новым клиентом.

• Перейти в новую область или заключить новый договор с существующим клиентом.

Проще всего тратить время на работу по актуальным вопросам с существующими клиентами. Но чтобы заняться чем-то новым, необходимо свернуть с привычного пути.

Это очевидно для профессионала, переходящего в другую организацию, но то же самое справедливо и для специалиста по работе с клиентами. Если ваша работа вращается вокруг одного крупного клиента, то первым шагом к росту будет расширение в другое подразделение или другую область в той же компании. В таком случае «новым клиентом» будет новый заказчик в той же организации.

Допустим, ваша компания печатает вывески и учебный материал для отдела кадров большой корпорации. Если это ваша единственная работа, то лучшей возможностью расширения может быть создание брошюр и памфлетов для их рекламного отдела. Или можно инвестировать в новые связи в том же отделе кадров. Тогда, если ваш главный контакт уволится, вы сможете легко найти ему замену. Если сосредоточить все внимание на одном человеке, вы рискуете потерять контакт – а возможно, и работу, – когда принятие решений перейдет к кому-то другому.

С какими бы клиентами вы ни работали и какой путь развития бы ни предпочитали, процесс остается тем же: надо отдавать предпочтение наиболее важным связям, а не общаться с теми, кого уже знаете.

Лучшие специалисты по развитию бизнеса устанавливают четкие критерии для оценки своих шансов. Они могут оценивать потенциальных клиентов на основе бюджета, типа покупаемых проектов, индустрии или размера компании (по доходу или количеству сотрудников). Многие вообще не пользуются критериями или используют их наобум, потому что беспокоятся о доходе и других целях.

Набор критериев зависит от вашего стиля мышления. Если вы склонны к аналитическому мышлению, то будете выбирать клиентов на основе их бюджета и других количественных характеристик. При этом вы рискуете упустить другие ключевые моменты, которые не так просто подсчитать, – например, корпоративную культуру или склонность клиента рисковать.

В конце концов, большинство из нас полагаются в основном на один показатель – насколько трудно пообщаться с этим человеком. Человеку свойственно инвестировать в тех, до кого легко дотянуться, а не в тех, кто наиболее важен в долгосрочной перспективе. Простые клиенты почти всегда выигрывают у ценных, но сложных. С этим надо бороться.

Независимо от ваших непосредственных обязанностей вам необходимо подобрать сбалансированные критерии оценки потенциальных клиентов и распределить свое время должным образом. Цель – выделить самых ценных клиентов, чтобы инвестировать время туда, где оно максимально окупится.

Какие критерии помогут наиболее точно выбрать идеальных клиентов? Не стоит фокусироваться на существующих связях, иначе вы будете склоняться к тем, кого уже знаете, а не к тем, кого следовало бы узнать. Мы позже включим ваши актуальные связи в процесс таргетирования. Предлагаемые ниже примеры критериев включены в квадранты, чтобы вы не переоценивали и не недооценивали критерии из-за собственного стиля мышления.

Разделите лист бумаги на четыре квадранта или используйте карточку «Определение критериев развития бизнеса» (Brainstorm your business development criteria). Запишите в каждый квадрант как минимум четыре критерия, специфичных для вашего бизнеса. Пример можно посмотреть на рисунке ниже.

Если вы организатор свадеб, то некоторые критерии будут очевидны. В аналитическом квадранте вы хотите клиента с хорошим бюджетом, который сможет оплатить хороший заказ. У вас есть представление о сумме? Подумайте о своих аналитических критериях. Это могут быть не только деньги.

В практическом квадранте вы хотите клиента, который сделает заказ заранее, чтобы все как следует спланировать. Вы знаете на собственном горьком опыте, что значит получить заказ на организацию свадьбы в последнюю минуту. Во многих областях работу можно как следует сделать только за определенное время, к другим, наоборот, обращаются как раз из-за отсутствия времени. (Например, специалисты по спасательно-восстановительным работам, о которых мы упоминали.) Подумайте обо всех желаемых критериях в квадранте практики.

Некоторые критерии не столь очевидны, особенно если вы склонны к аналитическому мышлению. Подумайте об эмпирическом квадранте, который в данном упражнении можно считать стратегическим. Насколько заметной будет свадьба в местном сообществе? Широко освещаемая свадьба привлечет к вам новые заказы. Вы это учитываете, нацеливаясь на загородные клубы и другие центры, важные для местных семей? Если освещение в СМИ является для вас важным фактором, то насколько этот фактор перевешивает остальные? Думаю, это интересная перспектива: два проекта, предполагающие одинаковую работу и одинаковую прибыль, необязательно будут равноценными. На что вы будете обращать особое внимание?

В квадрант взаимоотношений можно добавить критерии, касающиеся жениха и невесты, а также их родственников. Ох уж эти родственники! Возвращаясь к цене выбора, трудные и требовательные клиенты могут оттягивать на себя огромные ресурсы. Вы действительно хотите получать сообщения в три часа утра, потому что невеста и ее свекровь не могут решить, какие носки надеть жениху? И снова: насколько ощущаемые сложности общения с клиентом (квадрант взаимоотношений) соотносятся с такими факторами, как бюджет и сроки (аналитический и практический квадранты)? Многие мои клиенты довольно большое внимание уделяют культурной общности со своими клиентами. Это тоже относится к квадранту взаимоотношений. Подумайте о критериях, которые туда поместить.

Цель всего этого – получить четкое представление о том, что вы хотите от клиента. Благодаря этому вы сможете позиционировать себя так, чтобы привлечь больше желаемых клиентов и меньше нежелательных. Конечно, не получится всегда работать только с теми, кто удовлетворяет всем критериям, но формулировка этих критериев и понимание их относительной значимости поможет двигаться в нужном направлении.

Закончив этот творческий процесс, выберите пять главных критериев из списка. Большинство профессионалов на наших занятиях выбирают как минимум по одному из каждого квадранта, но это необязательно. Можно выбрать и меньше пяти, если вам так удобно.

Теперь запишите целевые критерии и для каждого укажите относительную важность в процентах. Сумма должна быть 100 %. Вот пример:

• Достаточный бюджет для работы 45 %.

• Культурная общность 35 %.

• Скорость заключения сделки 10 %.

• Близкое расположение 10 %.

Теперь подумайте о текущих и прошлых клиентах в свете этого набора критериев. Когда клиенты им не удовлетворяли, каков был ваш опыт? Например, когда вы в последний раз работали с клиентом, который был вполне платежеспособен (аналитический квадрант), но с которым у вас не было культурной общности (квадрант взаимоотношений)? Вы были рады для них поработать или потом жалели, что связались? Привел ли этот неприятный договор к приобретению полезных связей или стратегических партнеров? Или это был тупиковый путь, оттянувший на себя ваше время и усилия?

Я не могу обещать, что этот процесс надежно защитит от всех разочаровывающих клиентов. Но гарантирую, что у вас будет меньше причин хвататься за голову и говорить: «О чем я только думал?»

Хорошее таргетирование – это умение прицеливаться. Со временем вы научитесь прицеливаться лучше.

Список целевых клиентов

Давайте возьмем ваши новые критерии РБ и пустим их в дело. Истинные специалисты по продажам ведут Список целевых клиентов, в котором перечислены потенциальные клиенты или организации, на которые следует обратить особое внимание.

С кем бы вы особенно хотели поработать? Кто клиент вашей мечты? Какие компании? Если отвлечься от всех актуальных клиентов и заменить их только идеальными, как бы выглядел список? Запишите имена на карточку Список целевых клиентов (Target List) или просто на лист бумаги.

Создав список целевых клиентов, вы увидите, тратите ли время и энергию наиболее ценным образом или предпочитаете легкие пути, тратя время на тех, с кем комфортно.

Я работал со страховой фирмой, в которой были эксперты в разных областях. Один работал с ресторанным бизнесом. Его клиентам нужны были уникальные страховые продукты, от покрытия стандартных исков за падение до рисков, связанных с приготовлением пищи. Этот эксперт знал лексику и жаргон отрасли. Он хорошо понимал все нюансы и риски. Самое главное, он наизусть знал страховые оговорки, какие договорные условия контракта нужно пересматривать, а какие можно оставить как есть. Если риск-менеджер поговорит с двумя экспертами из двух разных страховых компаний, из которых один – специалист широкого профиля, а другой – мой клиент, то выбор будет очевиден. Узкий специалист знает, чем занимается, и клиент сразу это увидит.

Подумайте, что вы узнали благодаря этому упражнению. Что дает вам расставление приоритетов? Можете ли вы сказать, что тратили усилия на то, что с наибольшей вероятностью привлечет идеальных клиентов?

Вот что почти всегда говорили наши учащиеся: большую часть времени они тратили не на те организации и не на тех людей. Подсознательная тяга проводить время с теми, кого мы уже знаем, слишком сильна. С этим необходимо бороться, чтобы тратить время и усилия на лучших потенциальных клиентов, кем бы они ни были. Может быть, страшно обращаться к людям, которых вы плохо знаете, но это самая прямая дорога к развитию. (В главе 6 мы поговорим о том, как упростить этот процесс.)

Это возвращает нас к парадоксу РБ. Но это будет парадокс, только если ваши усилия по РБ не дойдут до реальных дел. Что вообще мы делаем, когда занимаемся развитием бизнеса? Мы тратим драгоценное время разумно, идем за золотой путеводной нитью или тратим время и силы впустую?

Давайте вернемся к тем, кого вы хорошо знаете, но кто не слишком помогает росту вашего дела. Вы, конечно, можете проводить с ними время. Но называйте вещи своими именами: вы просто общаетесь со старыми друзьями. Ну и прекрасно. Но не говорите себе, что вы занимаетесь развитием бизнеса. Или проявите инициативу и покажите Список целевых клиентов этим своим друзьям. Может, они помогут познакомиться с нужными людьми.

Позиционирование

Вы разработали набор критериев по таргетированию клиентов. В результате у вас сложилось четкое представление о клиентах, которых вы ищете. Теперь вы будете уделять все больше времени и сил выстраиванию приоритетных связей в соответствии с означенными критериями. А значит, будете меньше инвестировать в тех, кого уже знаете, но кто, согласно списку, не является первым выбором. Самые большие прорывы приходят от тех, кого вы еще не знаете, хотя друзья и знакомые могут помочь вам выйти на этих людей. Перенаправив энергию вне зоны комфорта, вы увидите реальный рост.

Что более важно, у вас начнет создаваться четкая картина того, что вы хотите от своих клиентов. Как специалисты мы большую часть рабочего времени тратим на обслуживание людей. Если мы будем больше времени работать с хорошими клиентами, отвечающими нашим критериям, то будем получать от работы и карьеры больше удовольствия.

Теперь, зная, кого именно хотим привлечь, мы готовы позиционировать себя и свою организацию должным образом.

Вы можете подумать: «Подождите. Я рад бы привлечь больше клиентов. Но если я изменю позиционирование бизнеса, то могу отпугнуть существующих клиентов или привлечь новых, которые будут далеко не идеальны. Звучит рискованно. Я не могу быть таким капризным. Лучше перестраховаться и сохранять неопределенность».

Это самое большое возражение, которое я слышал о позиционировании организации, области, продукта или специалиста. Люди и компании побаиваются развивать специфический бренд, потому что не хотят говорить «нет» тем, кто оказывается вне его рамок.

Нравится вам это или нет, но специальные бренды работают лучше. И чем точнее определен бренд, тем лучше он будет работать. Если вы вспомните несколько любимых марок, то увидите, что я прав. Сомнения возникают, только когда вы думаете о собственном бренде. Вспомните медведя на берегу реки. Что, если в стремлении поймать рыбу он будет метаться взад-вперед, подбегая туда, где только что плеснулась рыба? Очевидно, он будет терять ценное время и даст возможность другим медведям занять самые выгодные позиции. Умный медведь занимает хорошее место и ждет обеда.

К счастью, нет необходимости переходить к новому позиционированию бренда за одну ночь. Думайте не о переключателе, а о повороте регулировки. Можно браться за привлекательную работу, не полностью подпадающую под вашу специфику, чтобы поддерживать объем продаж. Тем временем продолжайте инициативно развивать бизнес в направлении нового позиционирования.

Ваше новое позиционирование будет использоваться в таких областях, как лидогенерация, которую мы обсудим в главе 6. В других областях можно использовать здравый смысл и двигаться постепенно. Так что, если в какой-то момент в процессе позиционирования у вас встанут волосы дыбом и вы решите, что все это слишком пугает, вспомните о плавной регулировке.

Долговременный рост прибыли или кратковременный объем продаж – кто сказал, что нужно выбирать?

Составление обоснования позиционирования

Пора заняться позиционированием вас или вашей организации, чтобы привлечь больше клиентов, отвечающих целевым критериям. Один из способов это сделать – сформулировать обоснование позиционирования для своего бизнеса. Цель этого обоснования – ответить на вопрос «почему» для потенциальных клиентов. Почему они должны работать с вами, а не с кем-то еще? Почему просто не забыть о проблеме? Ваша цель создать у клиента ощущение, что вы – это лучшее решение.

Как составить обоснование позиционирования? На минуту забудьте о его содержании и подумайте, насколько длинным оно должно быть. Если оно столь важно, может, лучше составить целый параграф или даже страницу? Если я могу придумать десяток хороших причин со мной работать, почему не перечислить их все? Давайте сочиним целый том на эту тему! Это наверняка привлечет клиентов.

По причинам, которые мы рассмотрим ниже, хорошее обоснование позиционирования использует три коротких конкретных концепции, чтобы точно указать ваше место. Допустим, ваш фриланс – это веб-разработка. В процессе таргетирования вы решили, что идеальные клиенты слишком заняты развитием своего небольшого бизнеса, чтобы самостоятельно осваивать веб-дизайн, и у них нет персонала, чтобы заниматься обновлениями и поддержанием сайта. Они хотят иметь возможность посвятить свое время созданию качественного контента, который будет привлекать клиентов, и у них достаточный бюджет, чтобы нанять кого-то, кто будет все это делать. Тогда вы можете сформулировать обоснование вокруг следующих трех концепций:

Мы предлагаем онлайн-платформу в пользовательском домене под ключ за двадцать четыре часа.

Высылайте нам свои блог-посты, информационные рассылки и обновления для социальных сетей, и мы будем редактировать, форматировать, планировать, публиковать и стратегически продвигать ваш сайт с максимальными результатами.

Вы можете выгрузить в общую папку записанный аудиофайл, и мы его отредактируем и разместим в виде подкаста.

Разговаривая с потенциальным клиентом, вы можете сказать: «Если вы хотите поднять и запустить новый профессиональный сайт, который понравится клиентам, то, работая с нами, вам придется лишь выбрать доменное имя и затем отсылать нам все, что хотите там разместить. Мы запустим сайт и будем поддерживать его работу, поможем его продвинуть и будем публиковать подкасты, какие вы хотите».

Это утверждение подчеркивает потребности клиента, взывает к другому стилю мышления, подразумевая лучшее выполнение, и включает амбициозные, но конкретные заявления. Для максимального эффекта попробуйте донести то же самое с помощью одного слова или очень коротких фраз для каждого элемента.

Вы заняты развитием своего бизнеса. Мы упростим для вас создание веб-сайта, мы будем обеспечивать его постоянную гладкую работу и поможем привлечь клиентов.

Легкий запуск. Каждодневная надежность. Привлечение клиентов.

Легко. Каждый день. Заказы.

Как вы уже знаете, если пытались сформулировать обоснование бизнеса, быть простым очень сложно. Поэтому нужно учиться этому пошагово. Но давайте начнем с первого вопроса, который, вероятно, у вас возник: почему три?

Как показывают исследования, человеку сложно быстро воспринять больше трех пунктов, приходится отфильтровывать содержание. То есть, чтобы «освободить место» для пункта номер четыре, клиенту придется подсознательно игнорировать один из первых трех. Большее количество пунктов лишь обострит проблему. Вот цитата из одной работы: «Три привлекают, но четыре отпугивают».

Сфокусируйтесь на трех основных преимуществах и забудьте о мелочах. Нужно стремиться, чтобы обоснование было одновременно убедительным и легко запоминающимся. Потенциальные клиенты должны легко его запомнить и передать другим. А люди усваивают и запоминают намного меньше, чем можно подумать. В журнале Proceedings of the National Academy of Scientists была опубликована работа, в которой оценивали, сколько отдельных моментов мы можем одновременно удерживать в памяти.

Вы, наверно, думаете, что можете удерживать в оперативной памяти довольно много. Оперативную память можно растянуть, объединяя информацию в блоки.

Чтобы это предотвратить, участников исследования просили запомнить цвет и положение квадратиков на экране. Чем больше квадратиков появлялось, тем труднее была задача. С тремя-четырьмя квадратиками все справлялись хорошо. Но затем точность запоминаний резко падала. Так что мы легко удерживаем в памяти одновременно три момента, но для запоминания чего-то большего необходимо прибегать ко всяким ухищрениям.

Таким образом, магическое число три оптимально по двум причинам. Три пункта более убедительны и легче запоминаются. (Я все еще ищу третий научный довод…)

Понятно, что этот совет контринтуитивен. Вы влюблены в свое дело и можете привести десяток причин, почему клиентам стоит выбирать вас. И кажется, что если не привести все эти доводы, то упустите важные аргументы в свою пользу.

Но сужение обоснования заставит вас продумать, почему именно ваше предложение лучшее на рынке. Это непросто, но такое упражнение позволит добиться необходимой ясности, что очень позитивно скажется на убедительности аргументов.

Модель позиционирования

Давайте начнем работать над составлением обоснования позиционирования для вас или вашей организации. Нам нужно ответить на вопрос, почему кто-то должен выбирать вас. Ответ должен состоять из трех коротких концепций, описывающих ваше положение, и эти концепции должны быть конкретны и уникальны. Никому другому они подходить не должны.

Может казаться, что это несложно, вы ведь знаете свои сильные стороны и легко выберите из них три основные. Но не подавайтесь соблазну делать акцент на сиюминутных преимуществах. Помните, что ваш стиль мышления может не совпадать со стилем клиентов. Чтобы составить эффективное обоснование, работающее с разными людьми в разных ситуациях, нужно подходить к нему продуманно.

Хорошее обоснование позиционирования опирается на пять ключевых аспектов. Если вы еще не скачали карточку Обоснование позиционирования (Positioning Statement), скачайте или возьмите лист бумаги и запишите ответы на следующие вопросы.

Потребности клиентов

Эти потребности состоят из двух частей. Первая очевидна: что клиенты просят? Это то, что они реально хотят, чтобы вы сделали, например выполнили определенную задачу за определенное время и за определенные деньги. Но в глубине лежит истинная, но часто несформулированная причина обращения. Хороший пример – наши клиенты. Они звонят, чтобы заказать тренинг по РБ для 22 человек в Далласе, начиная с 6 ноября. Но на самом деле им нужно, чтобы их работники работали по-другому. Мы задаем вопросы в ходе подготовки к встрече, потом на встрече уточняем детали. Таким образом мы не только демонстрируем свои позитивные отличия, но также помогаем их руководству составить более широкое представление о долгосрочном эффекте наших услуг. Это проистекает из нашего позиционирования – мы считаем себя компанией, помогающей изменить поведение, а не компанией по тренингам. Это важно: часто реальные потребности клиента отличаются от того, как он их изначально формулирует.

Легко сосредоточиться на сформулированных клиентом потребностях и упустить истинные причины его обращения. В результате клиент, заявленные потребности которого выполнены, останется недовольным. Почему этот клиент к вам обратился? Что ему нужно на самом деле?

Стили мышления

Существует четыре стиля мышления и лишь три пункта в обосновании позиционирования. Очевидно, обоснование не будет работать одинаково хорошо для всех стилей мышления. На это следует обратить внимание. Каков предпочтительный стиль мышления у ваших потенциальных и актуальных клиентов? Если вы продаете инженерное оборудование и материалы, то, вероятно, чаще имеете дело с аналитически мыслящими людьми. Поэтому сосредотачивайтесь на фактах и количественных и финансовых показателях. Если вы работаете в учебной или художественной области, то к вам чаще обращаются люди, склонные к эмпирическому мышлению и вопросам взаимоотношений. В таком случае используйте метафоры и эмоции.

Преимущества конкурентов

Каковы очевидные преимущества ваших конкурентов? Вы хотя бы примерно можете им соответствовать? Или вам лучше пересмотреть свои предложения с учетом преимуществ, которых у конкурентов нет совсем? Если ваш конкурент – известный национальный бренд, то ему уже доверяют, и, чтобы перевесить его известность, вам нужно предложить, например, гарантию возврата денег без всяких условий. Встаньте на место клиента: если бы вы покупали эту услугу, что бы вы посчитали главным преимуществом конкурентов? Как вы можете это перевесить или как-то по-другому себя выделить?

Ваши преимущества

Люди склонны тщательно разбирать эти моменты, формулируя обоснование с описанием своего глубочайшего позитивного влияния. Да, свои преимущества нужно подчеркнуть. Но элементы, которые вас действительно отличают от конкурентов, клиентам могут быть безразличны. Формулируйте преимущества в терминах выигрыша клиентов. Например, вы приложили много усилий для получения какой-то сертификации. Но ваш академический авторитет и специальные тренинги, которые вы прошли, клиенту неинтересны, он хочет решить текущие проблемы. Подчеркивая свои сильные стороны, делайте акцент на потребностях клиента. Как эта сертификация поможет ему, если сформулировать это его же словами?

Самоуверенность, необходимая для успеха

Вы лидер? Если нет, что вам мешает занять первое место? Вам нужны гарантированные результаты? Вы можете составить такое обоснование позиционирования, что сказать «нет» будет невозможно? Вы можете изменить критерии принятия решений – например посоветовать клиенту так разделить работу, чтобы вы стали очевидным выбором для выполнения какой-то ее части, предпочтительно начальной? Если вы не на первом месте – что бы вы ни предлагали, – наберитесь храбрости и громче заявите о своем предложении или постарайтесь изменить формат покупки.

Обдумайте каждый из пяти пунктов и запишите свои мысли по каждому из них. Важно определить свое положение по каждому из пяти. Это поможет понять, как себя позиционировать, чтобы стать первым выбором для целевых клиентов.

Пора браться за дело. Просмотрите исходные данные и сформулируйте три концепции. Обычно один концепт парирует самые сильные стороны конкурента, а два показывают уникальность вашего бизнеса. В результате ни один конкурент не сможет соответствовать всем трем.

Далее, как предлагалось выше, поработайте над составленными концепциями, пока они не станут как можно более простыми и легко запоминающимися. Можете описать каждую концепцию двумя словами или даже одним словом, чтобы передать идею? Получится ли использовать аллитерацию (начинать каждое слово с одного звука) или ритм? Старайтесь, чтобы получилось как можно более коротко и броско. Не торопитесь и не стучите головой в стену. Напишите на доске побольше разных слов и фраз, передающих желаемый смысл, и пусть поработает подсознание.

Составив запоминающиеся фразы, соберите доказательства для каждой концепции, чтобы ее подтвердить. Например, вы утверждаете, что предлагаете самый быстрый сервис свадебных фотографий. Доказательством могут быть слайды, рассылаемые с благодарностью каждому клиенту на следующий день после свадьбы. А свадебный фотоальбом должен быть полностью готов в течение недели после церемонии. Будьте конкретны и учитывайте возможности конкурентов. Посмотрите, что они обещают, и подумайте, как позиционировать себя рядом с этими заявлениями с наибольшим преимуществом.

Когда закончите работу над обоснованием позиционирования, укрепляйте свое положение при любом общении с потенциальными и актуальными клиентами, включая электронные сообщения, веб-сайт и любые рекламные материалы. Это должно стать вашей мантрой.

Ваша цель – сформировать впечатление, что вы понимаете потребности клиента и лучше кого-либо можете ему помочь. Обоснование должно быть таким, чтобы клиенты могли повторять его по памяти. Ориентируйтесь на это. Если ваши три концепции просты и легко запоминаемы, а вы повторяете их постоянно в процессе общения, клиенты легко их запомнят.

Использование процесса позиционирования для услуги, продукта или отдельного договора идет по тому же пути. Не стремитесь дотянуться до каждого возможного клиента: лучше точнее настроить элементы, нацелившись на определенные услуги или на определенных клиентов.

Основы хорошего позиционирования остаются теми же. И не забывайте при любой возможности укреплять позиционирование услуги. Старайтесь делать заявление простым, убедительным и легко запоминающимся.

Позиционирование – это и искусство, и наука. Теперь, когда вы поняли его принципы, можете постепенно совершенствоваться. Потребуется опыт, прежде чем вы сможете прицеливаться как Энни Оукли, но нацеленность крайне важна, она поможет перевернуть ваш бизнес.

Знайте, для кого именно работаете. Позиционируйте себя должным образом для них, и только для них. Не позволяйте другому медведю есть вашу рыбу.