Раздел II

КАК ВОССТАНОВИТЬ ЭНЕРГИЮ

Глава 3

Управляйте своей энергией, а не своим временем

Тони Шварц и Кэтрин Маккарти

СУТЬ ИДЕИ

Требования на работе высоки как никогда? Ощущаете, что постоянно перерабатываете, но редко успеваете закончить работу? Ваш смартфон держит вас на работе 24 часа в сутки? Чувствуете ли вы себя опустошенным, больным, безразличным к работе?

Просиживать долгие часы в офисе и продолжать работу дома неэффективно потому, что ваше рабочее время — это ограниченный ресурс. А вот ваша энергия — ресурс возобновляемый. Соблюдение простых на первый взгляд правил, помогающих регулярно восстанавливать энергию, поможет укрепить вашу физическую, эмоциональную, умственную и духовную устойчивость. Эти правила включают регулярные короткие перерывы, одобрение коллегам, устранение помех, выполнение тех видов деятельности, которые удаются вам лучше всего и приносят максимальное удовлетворение.

КАК ЭТО ВЫГЛЯДИТ НА ПРАКТИКЕ

Попробуйте воспользоваться приведенными рекомендациями, чтобы восстанавливать энергию четырех основ­ных видов.

Физическая энергия

• Высыпайтесь как следует, усвоив привычку раньше ложиться спать и сократив потребление алкоголя.
• Снижайте уровень стресса, не реже трех раз в неделю посещая занятия на кардиотренажерах и хотя бы раз в неделю — силовые тренировки.
• Делайте небольшие перекусы каждые три часа.
• Научитесь замечать признаки надвигающегося упадка сил: нетерпеливость, зевоту, голод и затруднение концентрации.
• Делайте короткие, но регулярные перерывы на работе через каждые полтора-два часа в течение всего дня.

Эмоциональная энергия

• Подавляйте негативные эмоции — раздражительность, нетерпение, беспокойство, чувство на­двигающейся опасности — с помощью глубокого диафрагмального дыхания.
• Дарите позитивные эмоции себе и окружающим, при возможности высказывая одобрение своим коллегам по конкретным поводам в электронных письмах, записках, звонках или личных разговорах.
• Посмотрите на неприятные ситуации на работе с иной точки зрения. Попробуйте понять позицию оппонента: «Какова его аргументация и в чем он может быть прав?» Посмотрите на ситуацию шире: «Могу ли я усовершенствовать свои навыки и чему-либо научиться в этой ситуации?»

Умственная энергия

• Постарайтесь сократить вмешательство извне, оградив себя от телефонных звонков и электронных писем на время выполнения задач, требующих полной сосредоточенности.
• Отвечайте на электронные письма и голосовую поч­ту в специально отведенное время в течение дня.
• Накануне вечером определите главную проблему, которую надо решить завтра. Придя утром на работу, сделайте эту проблему своим приоритетом.

Духовная энергия

• Выделите те виды деятельности, в которых обычно действуете эффективно и с удовольствием, пол­ностью погружаясь в работу и получая отличный результат. Найдите способ тратить больше времени именно на эти виды деятельности. Мой знакомый топ-менеджер, ненавидевший составлять отчеты о продажах, делегировал эту работу сотруднику, которому она нравилась.
• Распределяйте свое время и энергию в соответствии с приоритетностью задач. Например, по дороге домой после окончания рабочего дня постарайтесь хотя бы в течение 20 минут расслабиться и на­строиться на общение с семьей.
• Живите в соответствии со своими базовыми ценностями. Так, если вы цените внимание к вашему мнению, но при этом постоянно опаздываете на совещания, постарайтесь приходить на них за пять минут до начала.

Стив Уоннер в 37 лет — уважаемый партнер компании Ernst & Young, а также супруг и отец четверых маленьких детей. Я познакомился с ним год назад, когда он работал по 12–14 часов в день и постоянно чувствовал себя вымотанным. Он с трудом заставлял себя интересоваться семейными делами по вечерам, из-за чего постоянно испытывал чувство вины и недовольства собой. Он плохо спал, не успевал заниматься спортом и даже нормально поесть, перехватывая что-нибудь на бегу или прямо на рабочем месте.

И это отнюдь не уникальная ситуация. Рабочая нагрузка растет, и большинство из нас проводит в офисе все больше времени, а это неминуемо оборачивается физической, психической и эмоциональной перегрузкой. В результате сотрудники теряют интерес к работе, постоянно отвлекаются, растет текучесть персонала, а также расходы на медицинское обслуживание. В рамках реализации Энергетического проекта мы с коллегами сотрудничали с тысячами лидеров и менеджеров в процессе консультирования и обучения персонала в крупных организациях в течение последних пяти лет. С завидным постоянством они рассказывали, что трудятся все более напряженно, чтобы сохранять свои позиции в компании, и все острее чувствуют, что достигли предела физических и моральных сил.

Ключевая проблема постоянного удлинения рабочего дня состоит в том, что рабочее время — невозобновляемый ресурс. Другое дело — энергия. В физике энергию определяют как способность выполнять работу. Энергия человека пополняется из четырех источников: тела, эмоций, интеллекта и духа. Получаемую из каждого источника энергию можно регулярно восстанавливать и накапливать с помощью процедур, повторяемых с установленной периодичностью. Цель состоит в том, чтобы перевести их в разряд автоматических и тратить на них минимум времени.

Чтобы эффективно восстанавливать энергию сотрудников, организации должны переключиться с политики выжимания всех соков на политику инвестирования средств в человеческий капитал: мотивированные люди способны вкладывать больше сил в ежедневную работу. Люди должны понять, к чему приводит энергетически истощающее поведение, и взять на себя ответственность за его изменение независимо от обстоятельств, с которыми приходится сталкиваться.

Правила и модели поведения, которые Уоннер внедрил, чтобы управлять своей энергией, полностью изменили его жизнь. Он стал раньше ложиться спать, отказался от вечерней рюмки алкоголя, что плохо влияло на качество сна. В результате, просыпаясь утром, он чувствовал себя отдохнувшим и готовым к занятиям спортом, что и делал теперь почти каждое утро. Менее чем за два месяца он похудел на пять с половиной кило­граммов. После зарядки он обычно завтракал вместе с семьей. Уоннер по-прежнему проводит много времени на работе, но теперь регулярно восстанавливается энергетически. Он обязательно выходит куда-нибудь на ланч и старается утром и в обед совершать прогулку на свежем воздухе. Приезжая домой вечером, он более спокоен и расположен к общению с супругой и детьми.

Установление аналогичных простых правил приводит к поразительным результатам практически в любой организации. В банке Wachovia мы отобрали группу служащих для участия в пилотном проекте по управлению жизненной энергией и регулярно оценивали эффективность их работы по сравнению с показателями контрольной группы сотрудников. Участники проекта опережали своих коллег по ряду финансовых показателей деятельности, например по объему выданных кредитов. Они также отмечали существенное улучшение взаимоотношений с клиентами, повышение интереса к работе и рост личной удовлетворенности. В своей статье я более подробно рассказываю об эксперименте в банке Wachovia; о том, что могут предпринять менеджеры и топ-менеджеры для повышения и регулярного восстановления работоспособности. В ходе проекта по управлению жизненной энергией мы сформулировали подход, который углубляет и расширяет возможности применения базовых принципов, сформулированных моим бывшим коллегой и соавтором Джимом Лоэром на основе его интереснейшей работы со спортсменами.

Работоспособность и эффективность труда в банке Wachovia

Большинство крупных организаций инвестируют в развитие навыков, знаний и компетенции сотрудников. Однако очень немногие из них способствуют восстановлению работоспособности и энергии сотрудников, поскольку считают ее уровень высоким по умолчанию. Высокая работоспособность позволяет выполнить больший объем работы за меньшее время с большей степенью увлеченности, причем делать это постоянно. Наш опыт работы с банком Wachovia со всей очевидностью это подтверждает.

В начале 2006 года мы предложили 106 сотрудникам 12 местных банков в южной части штата Нью-Джерси принять участие в цикле исследований из четырех этапов, на каждом из которых изучалась эффективность специфических стратегий восстановления каждого из четырех источников энергии. Этапы проводились с интервалом в месяц для групп из 20–25 участников, чьи должности варьировались от топ-менеджеров до рядовых менеджеров нижнего звена. Каждому участнику назначили одного из коллег для моральной поддержки между сессиями. Для оценки эффективности деятельности сотрудников мы использовали имевшуюся в банке Wachovia методику ключевых показателей деятельности. На ее основе эффективность деятельности группы участников сопоставлялась с эффективностью деятельности сотрудников такого же уровня из других подразделений банка Wachovia, не принимавших участия в проекте. Чтобы создать адекватную базу данных для сравнения, мы проанализировали динамику нескольких показателей эффективности за несколько лет.

По показателю под названием «Большая тройка» (то есть доходы от трех основных видов кредитов) участники проекта показали устойчивый рост, темпы которого на 13% превосходили темпы роста сотрудников контрольной группы уже в первые три месяца реализации проекта. По показателю объема привлеченных депозитов участники проекта опередили контрольную группу на 20% за аналогичный период. Конкретные показатели от месяца к месяцу сильно колебались, но, если не принимать во внимание единичные исключения, участники проекта существенно опережали представителей контрольной группы в течение целого года после окончания проекта. Хотя на эти результаты, несомненно, повлияли и другие факторы, более высокая эффективность работы участников проекта носила устойчивый характер (рис. 3.1).

В банке Wachovia сотрудники, принимавшие участие в проекте восстановления энергии, опередили своих коллег из контрольной группы, продемонстрировав существенно более высокие темпы роста производительности труда в первом квартале 2006 года (по сравнению с аналогичным периодом прошлого года)

Мы задали вопрос, как проект повлиял на них лично. 68% респондентов ответили, что улучшились их отношения с клиентами и потребителями. 71% участников отметили позитивное влияние на их производительность труда и эффективность деятельности. Эти результаты лишний раз подтвердили свидетельства эффективности такого подхода, собранные нами из рассказов и историй лидеров других крупных компаний, в том числе Ernst & Young, Sony, Deutsche Bank, Nokia, ING Direct, Ford и MasterCard.

Тело: физическая энергия

Проект начался с исследования способов восстановления физической энергии. Вряд ли можно считать большой новостью то, что неправильное питание, недостаток физи­ческих упражнений, сна и отдыха подрывает физическую энергию человека, как и его способность управлять своими эмоциями и концентрировать внимание на работе. Тем не менее многие топ-менеджеры считают, что из-за слишком большой нагрузки невозможно постоянно следовать здоровым рекомендациям.

Прежде чем участники проекта начали искать пути восстановления физической энергии, им было предложено провести «энергетический аудит», ответив на четыре вопроса по каждому из направлений: тело, эмоции, интеллект и дух (см. ниже «Грозит ли вам “энергетический кризис”?»). В среднем участники дали «неправильные» ответы на 10 из 16 вопросов в том смысле, что они частенько жертвуют завтраком из-за нехватки времени, забывают похвалить действия своих коллег, с трудом выполняют только одну работу за раз или тратят слишком мало времени на то, в чем видят смысл своей работы. Большинство из них понимали, что такое поведение контр­продуктивно, однако сведение всех этих фактов в один список оказало удручающее и одновременно отрезвля­ющее воздействие. Энергетический аудит показал, каких видов энергии им в первую очередь не хватает. Они составили диаграммы, специально разработанные для того, чтобы продемонстрировать им, как физические упражнения, диета и сон влияют на их энергетический уровень.

Грозит ли вам «энергетический кризис»?

Отметьте утверждения, которые справедливы для вас.

Тело

• Я сплю меньше семи или восьми часов сна ежедневно и зачастую просыпаюсь, чувствуя усталость.
• Я часто отказываюсь от завтрака или перекусываю на ходу чем-нибудь малопитательным.
• Я не занимаюсь спортом в достаточной мере (имеются в виду тренировки на кардиотренажерах не реже трех раз в неделю и по крайней мере одна силовая тренировка).
• У меня нет возможности делать регулярные перерывы среди рабочего дня, чтобы полностью восстановиться и подзарядиться, а ланч я часто съедаю прямо на рабочем месте, если дело вообще до него доходит.

Эмоции

• Я часто ловлю себя на том, что чувствую раздражитель­ность, нетерпение, волнение на работе, особенно когда возникают какие-либо трудности.
• У меня не хватает времени на семью и близких, и даже когда я провожу с ними время, то чувствую, что мысленно нахожусь где-то в другом месте.
• У меня слишком мало времени для того, что доставляет мне больше всего удовольствия.
• Я недостаточно часто говорю слова одобрения окружающим или еще раз переживаю собственные удачи и достижения.

Ум

• Мне трудно сконцентрироваться на чем-то одном в тот или иной момент, и я легко отвлекаюсь, особенно на чтение электронных сообщений.
• Большую часть рабочего дня я улаживаю возникающие проблемы и трудности, вместо того чтобы сосредоточиться на видах деятельности, которые рассчитаны на перспективу и обещают высокую отдачу.
• Мне не хватает времени на обдумывание, творческое мышление и стратегические планы.
• Я работаю по вечерам или выходным и практически постоянно проверяю свою электронную почту.

Дух

• Я трачу недостаточно времени на то, что делаю лучше всего и что доставляет мне больше всего удовольствия.
• Существует значительное расхождение между тем, что я считаю самым важным в своей жизни, и тем, как в действительности распределяю свое время и энергию.
• На принимаемые мной решения на работе чаще влияют внешние факторы, а не отчетливое и твердое понимание своих собственных целей.
• Я не могу тратить достаточно времени и энергии на то, чтобы сделать лучше мир или жизнь окружающих меня людей.

Каков уровень вашей общей энергии?

Общее количество отмеченных утверждений ____.

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ

От 0 до 3 — отличные навыки управления энергией

От 4 до 6 — достаточные навыки управления энергией

От 7 до 10 — недостаточно эффективное управление энергией

От 11 до 16 — энергетический кризис в полном разгаре

НАД ЧЕМ ЕЩЕ СТОИТ ПОРАБОТАТЬ?

Количество отмеченных утверждений в каждой категории:

Тело ____

Эмоции ____

Интеллект ____

Дух ____

ИНТЕРПРЕТАЦИЯ ПОЛУЧЕННЫХ РЕЗУЛЬТАТОВ В ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЯХ

0 — отличные навыки управления энергией

1 — достаточные навыки управления энергией

2 — недостаточно эффективное управление энергией

3 — существенный недостаток энергии

4 — энергетический кризис в полном разгаре

На следующем этапе следует установить правила, способствующие восстановлению физической энергии. Когда вице-президент банка Wachovia Гэри Фаро санкционировал реализацию этого проекта, он страдал от избыточного веса, плохого аппетита и недостатка регулярных физических упражнений. Ему приходилось засиживаться на работе после окончания рабочего дня, а на сон оставалось не более пяти-шести часов в сутки. Это типично для топ-менеджеров и лидеров бизнеса, с которыми мы сталкивались. В ходе реализации проекта Гэри Фаро начал регулярно заниматься спортом (кардиотренировки три раза в неделю и силовые тренировки — один раз). Он привык ложиться в постель в одно и то же время и спать дольше. Он изменил свои привычки в еде: вместо двух больших приемов пищи («Я просто обжирался», по его собственным словам) — несколько легких перекусов каждые три часа. Цель состояла в том, чтобы стабилизировать уровень глюкозы в крови на протяжении дня, исключив его резкие колебания. За время реализации проекта он потерял более 20 кг веса и ощутил прилив энергии. «Я привык планировать сложные дела на утро, зная, что с утра мне легче сосредоточиться. Но теперь в этом нет необходимости: мне так же легко сосредоточиться в пять часов вечера, как и в восемь утра».

Второе ключевое правило, внедренное Фаро, гласило: следует делать короткие, но регулярные перерывы на протяжении всего рабочего дня и при этом обязательно покидать свое рабочее место. Ценность таких перерывов обусловлена нашей психологией. Существует такое понятие, как «ультрадианные ритмы» — полутора- и двухчасовые циклы, на протяжении которых наше тело медленно переходит от максимальной активности к физиологическому спаду. К концу каждого такого цикла тело жаждет восстановления. Сигналами спада являются беспокойство, зевота, чувство голода и трудности с концентрацией, однако многие игнорируют их и продолжают работать. В результате запас энергии (или работоспособности) постепенно исчерпывается по мере того, как рабочий день близится к завершению.

Поэтому внедрение в практику регулярных перерывов способствует поддержанию постоянно высокой эффективности труда. Продолжительность восстановления менее важна, чем его качество. Вполне реально добиться существенного восстановления сил за короткий промежуток времени, например за несколько минут, если у вас есть привычное правило, помогающее отвлечься от работы и переключиться на что-нибудь другое. Вы можете зайти к коллеге, чтобы поболтать о посторонних вещах, послушать музыку со своего айпада или прогуляться вверх и вниз по лестнице в офисе. Хотя во многих организациях такие перерывы среди рабочего дня противоречат неписаным правилам, а с точки зрения многих успешных лидеров, противоречат здравому смыслу, они весьма полезны во многих отношениях.

Взрослым тоже нужен отдых

Посвятить часть рабочего времени снятию усталости и восстановлению может показаться слишком дорогим удовольствием. В конце концов, разве вы не должны тратить рабочий день на снижение издержек или наращивание выручки? Однако исследование, проведенное нами для проекта Уортонской школы (Пенсильванский университет), по изучению баланса между работой и личной жизнью показало, что небольшие перерывы повышают производительность труда, поскольку после плодо­творного отдыха сотрудники возвращаются к работе с новыми силами и более сконцентрированными — совсем как дети возвращаются в школу после каникул.

Как это выглядит на практике? Приведем несколько примеров.

• Выключайте свой мобильный телефон на 30 минут каждый день в наиболее удобное для вас время. Даже временное отключение бесконечного потока СМС, мгновенных сообщений и звонков можно считать отдыхом.
• Одно утро в неделю отведите на общение с кем-нибудь из коллег или друзей.
• Выделите 15 минут в день во время очередного перерыва на чтение какой-либо забавной истории, решите кроссворд или поболтайте с другом.
• Введите обыкновение ежемесячно обмениваться книгами или кроссвордами с коллегами.
• Найдите пять минут и свободную комнату в офисе, чтобы попрыгать или сделать несколько упражнений на растягивание.

Как найти для всего этого время в напряженном рабочем графике? Поделимся несколькими маленькими секретами.

1. Делайте небольшие шаги. Вероятность найти время для этих действий гораздо выше, если для этого не придется полностью пересматривать ваш рабочий график.
2. Перечислите явные и неявные преимущества этих «ри­туалов» другим людям. Например, вы станете меньше отвлекаться от дел или более терпимо отнесетесь к командной работе. Если подумать о том, какую пользу это принесет вашим коллегам, то вы наверняка перестанете чувствовать вину за то, что делаете вещи, которые на первый взгляд могут показаться эгоистичными.
3. Попросите одного из сотрудников, которым вы доверяете, стать вашим инструктором. Эту роль может взять на себя любой человек, способный не только поддержать вас, но и стать для вас авторитетом.
4. Через одну-две недели попросите коллег высказать, что они думают о ваших «ритуалах». Спросите, считают ли они, что вы стали лучше справляться со своими обязанностями, поскольку чаще отдыхаете и чувствуете себя посвежевшим. Уяснив, какие процедуры работают, а какие — нет, с точки зрения окружающих, внесите необходимые коррективы.

Приведено в соответствии с материалами, размещенными на сайте Стюартом Д. Фридманом 25 февраля 2009 года.

Мэттью Ленг — управляющий директор компании Sony в Южной Африке. Он внедрил некоторые из правил, использовавшихся Фаро, включая 20-минутную прогулку в обед. Эта прогулка не только позволяет Ленгу эмоционально и психологически отдохнуть и получить физическую нагрузку; именно в это время ему приходят в голову самые удачные творческие идеи. Дело в том, что во время прогулки он отвлекается от интенсивных размышлений, и доминирующее левое полушарие его мозга уступает инициативу творческому правому полушарию с его способностью видеть картину в целом и силой воображения переноситься за пределы реальности.

Эмоции: качество энергии

Более жесткий контроль над своими эмоциями позволяет людям повышать качество жизненной энергии, несмотря на прессинг извне. Чтобы добиться этого, они в первую очередь должны понять, как чувствуют себя в разные моменты дня и как эмоции влияют на их работоспособность. Большинство людей считают, что работают лучше в позитивном настроении. Тем не менее их весьма удивляет тот факт, что они не могут эффективно работать и выполнять лидерские функции в любом другом состоянии.

К несчастью, без регулярных перерывов мы физиологически не способны поддерживать позитивный настрой в течение долгого времени. Сталкиваясь с постоянным прессингом и неожиданными трудностями, люди испытывают негативные эмоции и переходят в режим «беги или сражайся», причем много раз в день. Они становятся раздражительными, нетерпеливыми, нервными и неуверенными. Такое состояние ума отнимает энергию и приводит к многочисленным конфликтам в коллективе. Кроме того, режим «беги или сражайся» лишает их возможности мыслить ясно, логично и адекватно. Если топ-менеджеры умеют распознавать тип события, которое служит своего рода спусковым крючком для возникновения негативных эмоций, они получают новые способы контроля своих эмоций.

Существует простое и эффективное правило борьбы с негативными эмоциями под названием «выиграть время». Одна из его рекомендаций — глубокое диафрагмальное дыхание. Медленный выдох в течение пяти-шести секунд вызывает ощущение расслабленности и восстановления сил и выводит нас из режима «беги или сражайся». В начале нашего сотрудничества с президентом компании Sony Europe Фудзио Нисидой у него была привычка закуривать сигарету каждый раз, когда складывалась стрессовая ситуация, — по меньшей мере два-три раза в день. В остальное время он не курил. В качестве альтернативы мы научили его делать это дыхательное упражнение, и оно немедленно сработало: Нисида обнаружил, что его больше не тянет к сигарете. Отсюда мы сделали вывод о том, что из состояния стресса его выводила не столько сигарета, сколько расслабление в результате чередования глубоких вдохов и медленных выдохов.

Еще одно эффективное правило для создания хорошего настроения заключается в том, чтобы похвалить кого-нибудь из окружающих. Более того, это правило, судя по всему, столь же полезно для тех, кого хвалят, сколь и для тех, кто хвалит. Одобрение можно выразить в написанной от руки записке, в электронном сообщении, в телефонном звонке или в личной беседе, причем его воздействие тем сильнее, чем более подробно и конкретно оно сформулировано. Как и в случаях с другими правилами, выделение специального времени для одобрения резко повышает шансы на успех. Вице-председатель и президент General Bank, входящего в сеть банков Wachovia и находящегося в городе Шарлотт (Северная Каролина), отвел на позитивную оценку сотрудников часть времени, выделяемого для обучения персонала. Он начал регулярно приглашать своих подчиненных на совместные обеды и ланчи. Прежде он имел возможность переговорить с подчиненными в спокойной обстановке лишь во время ежемесячных отчетов о дос­тигнутых показателях и ежегодных персональных собеседований. Теперь за едой он стремится в первую очередь похвалить их за достигнутые успехи, поговорить об их жизни и планах на будущее, а уж потом обсуждать нынешние служебные обязанности.

Наконец, позитивные эмоции можно вызвать, по-новому пересказывая самим себе истории о событиях из жизни. Зачастую в разгар конфликта люди склонны представлять себя в роли жертвы, обвиняя окружающих или внешние обстоятельства в собственных проблемах. Осознание разницы между реальными фактами и нашей интерпретацией этих фактов само по себе является мощным средством отрезвления. Для многих людей, с которыми мы вместе работаем, стало бы настоящим откровением осмысление того обстоятельства, что от них зависит, с какой точки зрения рассматривать то или иное событие, а также насколько сильно изложенная история влияет на наши чувства. Мы учим их рассказывать истории, способные придать силы и вдохновить на дальнейшие успехи в любой ситуации, при этом не искажая и не преуменьшая проблемы.

Наиболее эффективный способ рассказать историю по-новому — это взглянуть на нее с трех новых точек зрения, причем ни одна из них не является точкой зрения жертвы. Если, например, посмотреть на события с точки зрения оппонентов, то уместно спросить себя: «Что рассказывает об этом событии другой участник и что в этом рассказе может оказаться правдой?» Взглянув на события с точки зрения отдаленной перс­пективы, они подумают: «Как я отнесусь к этому через шесть месяцев?» Если же оценить ситуацию в глобальном контексте, то возникнет вопрос: «Могу ли я извлечь из этой истории какие-нибудь уроки или стимулы для дальнейшего развития, чем бы она ни закончилась?» Каждая из этих точек зрения помогает сознательно культивировать позитивные эмоции.

Директору по связям с общественностью компании Sony Europe Николасу Бэбину очень часто звонили репортеры, когда в 2006 году компании пришлось несколько раз отозвать из продажи свои батарейки. После всего этого работа казалась ему все более изнуряющей и тягостной. Выполнив упражнение на смену точки зрения, он нашел способы рассказать куда более вдохновля­ющую и оптимистичную историю о собственной роли в этой ситуации. «Я понял, — говорит он, — что мне выпала возможность наладить хорошие отношения с репортерами, поскольку я всегда был доступен для них, а заодно укрепить репутацию компании, демонстрируя честность и прямоту».

Ум: фокусировка энергии

Многие топ-менеджеры считают критично необходимой способность работать в режиме многозадачности, учитывая множество проблем, с которыми они сталкиваются. Однако это приводит к снижению производительности их труда. Отвлечение на второстепенные вопросы обходится дорого: временное переключение внимания с одного дела (например, подготовка ответа на электронное сообщение) на другое (например, ответ на телефонный звонок) не менее чем на 25% увеличивает продолжительность времени, необходимого на завершение перво­начальной задачи. Этот феномен известен под названием «время переключения». Куда более эффективно полностью сосредоточиться на выполнении какой-либо задачи на час-полтора, сделать перерыв, а затем полностью переключиться на новую задачу. Мы называем эти периоды полной концентрации «ультрадианными рывками».

Осознав, как трудно сосредоточиться на решении важной задачи, участники программы восстановления энергии начинают понимать, что следует создать специальные правила для предотвращения бесконечных помех, которые вносят в нашу жизнь современные технологии. Мы начинаем с упражнения, которое помогает оценить влияние постоянных помех на работу. Они выполняют сложное задание, а мы их постоянно прерываем; по окончании все приходят к мысли, что в жизни точно так же. Вице-президент банка Wachovia Дэн Клуна установил для себя два правила, способствующих концентрации внимания. Первое состоит в том, что при необходимости сосредоточиться он выходит из кабинета и отправляется в комнату для совещаний, подальше от телефонов и электронной почты. Теперь на составление отчетов он тратит в три раза меньше времени. Второе правило касается проведения совещаний с его подчиненными — финансистами из региональных подразделений банка. Раньше он каждый раз снимал трубку, когда ему звонили во время совещания. В результате вместо отведенного часа совещания затягивались часа на два, а уделить все внимание присутствующим все равно не получалось. Теперь Клуна переключает свой телефон в режим голосовой почты и полностью сосредоточивается на своих собеседниках. На накопившиеся звонки он отвечает в перерывах совещания.

Стив Уоннер из компании E&Y на каждое электронное письмо отвечал сразу. Но потом установил правило проверять почту два раза в день: в 10:15 и в 14:30. И если раньше он не всегда справлялся с потоком писем, то теперь освобождает папку «Входящие» каждый раз, когда проверяет почту. И все это благодаря тому, что 45 минут он уделяет только почте. К тому же Стив изменил правила общения с постоянными корреспондентами. «Я сказал им, что в экстренных случаях, когда ответ нужен немедленно, они могут мне позвонить, и я сразу же возьму трубку», — объяснил он. Но за прошедшие девять месяцев так никто и не позвонил.

Прошлой зимой в самое напряженное время года топ-менеджер аудиторской фирмы E&Y Майкл Хенке собрал подчиненных и сообщил им, что на какое-то время будет выключать свой Sametime (корпоративная система мгновенных сообщений). Как и Уоннер, он предложил в срочных случаях звонить, но сотрудники делали это редко. Он также посоветовал коллегам делать перерывы в течение рабочего дня и регулярно питаться. В результате их отдел уложился в бюджет и заработал больше прибыли, чем отделы, которые не участвовали в программе восстановления энергии. «Это чистый win-win: мы сделали тот же объем работы в меньшее время», — говорит Хенке.

Для мобилизации умственной энергии полезно планировать регулярную работу над долгосрочными заданиями. В противном случае существует риск не браться за нее до последней минуты, а потом выполнять второпях. Вероятно, самое эффективное правило, практиковавшееся топ-менеджерами, с которыми мы работали, состоит в том, чтобы каждый вечер определять на следующий день самую сложную задачу и начинать новый рабочий день с ее решения. Раньше Жан-Люк Дюкен, вице-президент парижского офиса Sony Europe, приходя на работу, прежде всего, как и многие его коллеги, открывал почту и отвечал на письма. Сейчас он старается первый рабочий час посвящать самому важному делу на сегодня. Он обнаружил, что теперь к десяти утра часто появляется приятное ощущение, что он уже многое успел.

Дух: энергия смысла и цели

Энергия человеческого духа питает нас, если то, что мы делаем и в частной жизни, и на работе, отвечает нашим ценностям, наполнено значением и дает ощущение смысла. Когда человек любит свою работу, его наполняет положительная энергия, ему легче сосредоточиться и он гораздо более упорен в своем стремлении к цели. К сожалению, высокие требования и сумасшедший ритм деловой жизни оставляют мало времени на размышления о таких вещах, и многие не осознают, что смысл и цель их работы представляют собой мощный источник энергии. Если бы мы начинали проект с чело­веческого духа, то наверняка особого успеха не добились бы. Только осознав ценность устанавливаемых правил в других областях, участники понимают, что их духовные потребности сильнейшим образом влияют на эффективность труда и удовлетворенность работой. Представившаяся возможность задать вопросы о том, что для него действительно важно, вдохнула в партнера E&Y Джонатана Энспечера новую энергию и многое открыла. «Думаю, важно время от времени заниматься самоанализом и задавать вопрос: “Чем бы ты хотел запомниться людям?” Вряд ли кому-то захочется, чтобы его помнили как психованного партнера, вечно торчащего на работе и отравляющего жизнь коллегам. Когда мне звонят мои дети и спрашивают: “А ты придешь на концерт нашей джаз-группы?” — я хочу ответить: “Конечно, приду и буду сидеть в первом ряду!” Не хочу быть отцом, который прибегает в последний момент и садится сзади, не отрываясь от мобильного телефона, да еще и время от времени выходит в коридор, чтобы ответить на звонки». Чтобы обрести духовную энергию, нужно выстроить четкую систему приоритетов и установить правила в трех областях: во-первых, делать то, что лучше всего удается и больше всего нравится; во-вторых, распределять время и энергию на самые важные виды деятельности — работу, семью, здоровье, служение людям; в-третьих, в повседневной жизни руководствоваться своими базовыми ценностями.

Пытаясь разобраться, что вам лучше всего удается и больше всего нравится, помните, что это совсем не обязательно одно и то же. Иногда все вокруг хвалят вас за мастерство в каком-либо деле, но вы не получаете удовольствия от него. И наоборот, иногда душа лежит к какому-то делу, а таланта к нему нет, и любой успех дается с таким трудом, что не стоит и начинать.

Для того чтобы наши участники выявили свои сильные стороны, мы попросили их вспомнить хотя бы пару случаев за последние несколько месяцев, когда они чувствовали себя на своем месте: увлеченными, вдохновенными, всесильными и полностью погруженными в свое занятие. Затем мы вместе разбирали эти случаи, чтобы понять, что именно вызвало этот позитивный настрой и прилив энергии и какие именно таланты они проявили. Почему, скажем, человеку нравится роль руководителя и стратега — потому, что от него многое зависит, или потому, что его привлекает творческая работа? А может, он делает то, что ему легко дается, и поэтому нравится? В заключение участники разрабатывали правила, которые давали возможность в течение рабочего дня чаще заниматься именно этим делом.

Один топ-менеджер, с которым мы сотрудничали, терпеть не мог читать и обобщать подробные отчеты о продажах, зато просто обожал проводить мозговые штурмы по разработке новой стратегии. И он нашел выход: подобрал подчиненного, который любил копаться в цифрах, и делегировал ему составление отчетов о продажах; в конце дня тот кратко докладывал о результатах. К тому же этот руководитель взял за правило раз в две недели проводить полуторачасовые совещания по вопросам стратегии с участием сотрудников с творческим мышлением.

Что до второго правила — делать то, что считаешь самым важным, — надо помнить, что существует разница между тем, что люди признают самым важным на словах и что они считают таковым на деле. Правила помогают устранить это противоречие. Вице-президент парижского офиса Sony Europe Жан-Люк Дюкен в результате напряженных размышлений осознал, что главное для него — семья, но как раз на нее времени катастрофически не хватало. И он ввел правило: каждый вечер хотя бы на три часа отключать телефон и целиком посвящать это время семье. «PlayStation я пока еще до конца не освоил, но младший сын говорит, что я быстро учусь», — говорит он. Стив Уоннер прежде всю дорогу от работы до дома говорил по мобильному, а теперь выбрал точку в двадцати минутах езды от дома, в которой он завершает любой, даже самый важный звонок и убирает телефон подальше. Оставшееся до прибытия домой время он тратит на то, чтобы отвлечься от рабочих проблем и настроиться на общение с близкими.

Третье правило — строить свою повседневную жизнь в соответствии со своими базовыми ценностями — также дается нелегко: это непростая задача. Большинство людей живут в таком сумасшедшем темпе, что редко находят время остановиться и спросить себя, каковы их базовые ценности и кем они хотят быть в этой жизни. В результате они слишком часто идут на поводу обстоятельств.

Мы не предлагаем всем и каждому исчерпывающе сформулировать свои базовые ценности: результат слишком предсказуем.

Вместо этого мы стараемся их выявить — в частности, задавая наводящие вопросы. Например, такие: «Какие качества вам особенно не нравятся в людях?» Рассказывая о том, что их отталкивает сильнее всего, наши слушатели поневоле раскрывают свои ценности. Если, скажем, человека коробит жадность, то наверняка он высоко ценит щедрость. Если его отталкивает грубость, значит, для него большое значение имеет уважительное обращение. И в этом случае, установив некоторые правила, можно перекинуть мостик от базовых ценностей, приверженность которым вы декларируете, к вашему поведению в настоящий момент. Если, например, вы считаете базовой ценностью уважение к людям, а сами постоянно опаздываете на совещания, то следует установить правило завершать предыдущее совещание на пять минут раньше, чем обычно, и приходить на следующее за те же пять минут до начала.

Три перечисленных правила помогают пройти долгий путь поисков чувства сопричастности, удовлетворенности, ощущения благополучия и на работе, и вне ее. Эти эмоции не только сами по себе служат источником положительной энергии, но и укрепляют стремление устанавливать и соблюдать правила для других видов энергии.

Новый принцип работы дает результаты лишь в том случае, если организации поддерживают своих сотрудников в их стремлении изменить свои привычки. Но мы на собственном опыте, иногда болезненном, убедились, что не все руководители и компании готовы признать, что самоощущение людей прямо отражается на качестве их работы. Усилия по восстановлению энергии людей увенчаются успехом только при поддержке топ-менеджеров, и в том числе первого лица компании.

В банке Wachovia главным энтузиастом нашего проекта стала Сьюзанн Свайзени — президент регионального отделения, в котором мы проводили исследования. Она усвоила основные принципы проекта, реализовала их в собственной жизни и разработала кодекс своих правил, помогающих регулярно восстанавливать и пополнять энергию в рабочих условиях. Более того, она постаралась заинтересовать проектом остальных руко­водителей компании. Наконец, Сьюзанн постоянно поддерживала связь со всеми участниками проекта по электронной почте, поощряла их к разработке и следованию правилам восстановления энергии. Каждому было ясно, что к этой работе она относилась серьезно. Она всех заразила своим энтузиазмом. Результаты говорят сами за себя: методы управления энергией уже освоили несколько сотен топ-менеджеров компании Sony Europe. В следующем году в нашем проекте примут участие две тысячи их непосредственных подчиненных. Регулярные перерывы, зарядка в полдень, обработка электронной корреспонденции в строго определенное время и даже вопрос коллегам, которые кажутся раздраженными и нетерпеливыми, о том, какие истории они себе рассказывают, становятся частью корпоративной культуры на всех уровнях, начиная с президента Фудзио Нисиды до рядовых сотрудников.

Если компания привержена идеям восстановления энергии, то изменяются ее корпоративная политика, управленческие методы и культура в целом. В нескольких компаниях, с которыми мы работали, появились специальные «восстановительные комнаты», где можно отдохнуть и «подзарядиться». Где-то сотрудникам дают льготные абонементы в фитнес-клубы или руководители лично созывают сотрудников на зарядку в обеденный перерыв. Одна компания ввела мораторий на совещания с восьми до девяти часов утра, чтобы у сотрудников имелся хотя бы один свободный от совещаний час в день. Топ-менеджеры Sony и некоторых других компаний договорились не проверять электронную почту во время совещаний, чтобы не отвлекаться от обсуждений.

Существует фактор, способный помешать успеху проекта, — состояние умов в трудные для организации времена, или так называемый «кризисный менталитет». Идеальные кандидаты для участия в нашем проекте — это организации, которые уже понесли достаточный ущерб, чтобы признать необходимость новых решений, но не до такой степени, чтобы возобладал «кризисный менталитет». Одна из компаний, генеральный директор которой нас целиком поддерживал, должна была в сжатые сроки достичь высоких темпов роста, и топ-менеджеров заботило только то, как выжить. В этот момент отвлекаться на какие-либо посторонние проекты им казалось абсурдным, хотя это стабильно повысило бы их производительность труда. Зато сотрудники Ernst & Young успешно реализовали наш проект в самый разгар периода сдачи налоговых отчетов. С разрешения своих топ-менеджеров они боролись с отрицательными эмоциями, делая дыхательные упражнения, пересказывая свои истории по-новому, стараясь так оценивать свою жизнь, чтобы прежде всего видеть в ней хорошее. Они научились чередовать напряженную работу с перерывами на восстановление энергии. Большинство участников проекта говорили потом, что этот напряженный период оказался наименее стрессовым на их памяти.

В большинстве организаций действуют негласные правила игры: компании и их сотрудники стараются выжать друг из друга все что можно и как можно быстрее, а затем двигаться вперед, не оглядываясь на людей. Мы считаем такой подход глубоко ошибочным. И сотрудники, и организации-работодатели заканчивают тем, что полностью истощают свои ресурсы. В какой-то момент люди начинают чувствовать себя загнанными лошадьми, и это ощущение год от года только усиливается. Организации вынуждены мириться с тем, что сотрудники отнюдь не стремятся к полной загрузке на работе, и вдобавок должны постоянно нанимать и обучать новых служащих взамен уволившихся. Мы считаем, что такое положение дел можно изменить, заключив новый открытый договор, выгодный обеим сторонам. Его суть сводится к тому, что организации инвестируют деньги во всестороннее развитие персонала, помогая им создавать и поддерживать свою ценность как специалистов. Люди в ответ вкладывают в работу всю свою энергию: физическую, эмоциональную, умственную и духовную. И это будет выгодно обеим сторонам.

Тони Шварц, президент и учредитель Энергетического проекта в Нью-Йорке; соавтор книги «» (М. : Манн, Иванов и Фербер, 2018). Кэтрин Маккарти, первый вице-президент Энергети­ческого проекта.

Отправить