Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Эми Галло
Многие специалисты в консалтинговом бизнесе ищут работу с гибким графиком, стремясь удобно организовать свою жизнь, ведь она не ограничивается рабочими часами с 9:00 до 17:00. Однако лишь немногие компании официально проводят политику альтернативных графиков рабочего времени, так же как очень немногие руководители имеют желание и возможность предоставлять их членам своей команды. Это не значит, что надо сразу отказываться от идеи гибкого рабочего графика, если он позволяет вам сократить долгий путь до работы или предотвратить эмоциональное выгорание. Это значит, что вам придется взять на себя труд предложить рабочий график, выгодный вам, вашему боссу и вашей компании.
Отстаивая необходимость гибкого графика, учтите, что вы покушаетесь на давно установившиеся нормы и правила. «Обычно руководители негативно относятся к удаленной работе сотрудников по причине недостатка доверия: действительно ли вы работаете или, может быть, сидите в кафе с друзьями?» — говорит директор-основатель Проекта интеграции работы и частной жизни при Уортонской школе бизнеса Стюарт Фридман. Даже те, кто доверяет своим сотрудникам, опасаются, как бы их не обвинили в том, что они предоставляют привилегии избранным или снижают производительность труда.
Но есть и те, кто пытается воспользоваться всеми преимуществами нетрадиционного режима работы. Исследования профессора MIT по менеджменту, автора книги Beyond Work-Family Balance («Вне баланса между работой и семьей») Лотте Бейлин показывают, что гибкий подход к выбору режима работы способствует более успешному достижению целей сотрудников, они реже опаздывают и отсутствуют на работе, а моральная атмосфера в компании улучшается. Сфокусировавшись на этих фактах и тщательно выстроив на их основе свою аргументацию, вы существенно повысите свои шансы получить согласие руководства на альтернативный рабочий график.
На первом этапе необходимо четко определить, чего вы хотите добиться. Проводить больше времени с семьей? Меньше находиться в офисе? Или устранить отвлекающие факторы, чтобы сосредоточиться на крупных стратегических проектах? Четко определив цель, решите, каким образом можно ее реализовать, не снижая при этом эффективности труда. Имеются следующие варианты: уплотнение рабочей недели, разделение труда, работа из дома, длительный творческий отпуск. Конечно, не каждая работа допускает внедрение гибкого графика. Прежде чем выступать с подобным предложением, подумайте, как гибкий график повлияет на ваше руководство, команду и эффективность вашей работы.
Далее выясните, были ли в вашей компании прецеденты применения гибкого графика и существует ли на этот счет какая-либо корпоративная политика. Не стоит изобретать велосипед, если нечто подобное уже было.
Многие менеджеры опасаются внедрять гибкий рабочий график, особенно если в компании нет четких рекомендаций по этому поводу. Постарайтесь развеять их опасения, предложив своего рода эксперимент. «Упомяните об испытательном сроке, чтобы босс не думал, что завтра все развалится, — говорит Бейлин. — Ему следует дать возможность убедиться в преимуществах новой формы организации труда».
В книге «Совершенное лидерство. Как достичь баланса без помощи тренера» С. Фридман пишет о девяти видах экспериментов, которые можно провести, чтобы плавно перейти к внедрению гибкого графика в любой его форме, от удаленной работы до делегирования полномочий (см. главу 11 ). Что бы вы ни предлагали, предусмотрите пути отступления. Объясните, что, если ваше предложение не сработает, вы готовы пересмотреть его или вернуться к старому порядку. Бейлин утверждает: «Вы всегда можете вернуться к тому, что было раньше, но в большинстве случаев такие эксперименты заканчиваются удачно».
«Наше исследование показало, что гибкий рабочий график эффективен только в том случае, если эту идею поддерживает весь коллектив, а не просто один сотрудник ведет переговоры с работодателем», — говорит Бейлин. Ваш рабочий график влияет и на членов команды, поэтому для успеха вам потребуется поддержка каждого из них. Объясните им, чего вы пытаетесь добиться, и попросите о поддержке. «Привлеките их к составлению графика, — рекомендует Бейлин, — и доведите до сведения руководства, что в ваши предложения включены идеи ваших коллег».
Привлечение членов команды поможет справиться с еще одной широко распространенной проблемой: некоторые боссы опасаются, что стоит предоставить гибкий режим работы одному сотруднику, как обрушится целый вал подобных требований от других. Очень часто подобные страхи необоснованны: существует разница между равенством и равноправием, ведь многие предпочитают традиционный режим работы. «Не стоит предлагать всем одно и то же, поскольку не все хотят именно этого», — говорит он.
Выдвигайте на первый план не личные выгоды от гибкого графика, а выгоды, которые получит организация. «Любой вариант гибкого графика нужно тщательно проработать, чтобы он удовлетворял потребности не только ваши и вашей семьи, но и других сотрудников, — говорит Фридман. — Поставьте перед собой цель с его помощью повысить эффективность своей работы и помочь добиться успеха своему руководителю». Покажите, что вы заботитесь об интересах компании и что предлагаемый вами график не приведет к срыву работы коллектива, а наоборот, принесет компании дополнительные выгоды, в том числе повышение эффективности и расширение профессиональных знаний.
Проработав три-четыре месяца по новому графику, оцените результат. Достигаете ли вы своих целей? Создает ли ваш гибкий график кому-то проблемы? Поскольку вы разрабатывали его как экспериментальный, через некоторое время стоит доложить о результатах его внедрения руководителю. «Подкрепите доклад конкретными данными о росте производительности труда. Покажите, что это работает», — говорит Фридман. Если же роста производительности труда не наблюдается, приготовьтесь изменить свой график.
Джулия Рокко была менеджером проекта в компании Ford Motor, когда родился ее первый ребенок. Она знала, что хотела бы вернуться на работу после декретного отпуска, но не представляла, каким образом можно совместить 12-часовой рабочий день и уход за ребенком. Она обратилась к начальнику. Что же он посоветовал? Воспользоваться политикой компании по поощрению гибкого рабочего графика и найти подходящую работу. Босс также порекомендовал поговорить с ее тезкой Джулией Ливайн, также работающей в Ford Motor, о разделении обязанностей. У Ливайн было двое детей, и она прибегала к такому разделению ранее, да и сейчас была бы не прочь, тем более что это давало ей возможность испытать себя в должности руководителя крупного проекта.
«Это очень похоже на выбор супруга, — говорит Ливайн, имея в виду выбор подходящего партнера для разделения обязанностей. — Этот человек становится вашими глазами и ушами, когда вас нет на месте». Назначив друг другу встречу, они решили предложить вариант с разделением обязанностей между ними руководству компании. План состоял в следующем: каждая работает три дня в неделю, причем в один из дней они выходят на работу вдвоем, например одна Джулия работает в понедельник, среду и четверг, а вторая — во вторник, среду и пятницу. Они решили не разбивать неделю пополам, чтобы не отрываться от работы слишком надолго. Каждый вечер, за исключением среды, та из них, которая в этот день работала, по полтора часа висит на телефоне, загружая накопившуюся за день информацию коллеге, остававшейся дома. В среду и другие дни, выходя на работу вместе, они могут работать совместно, а могут и разделять обязанности, если дел особенно много. «Наша работа в том и состоит, чтобы быть неотличимыми друг от друга, — говорят они своим боссам. — У нас одинаковое мировоззрение, одна и та же цель, одинаковое видение и представления о трудовой этике. И вдвоем мы приносим большую ценность компании, чем каждая из нас по отдельности».
«Мы сказали руководству, что станем своего рода пилотным проектом», — вспоминает Ливайн. Топ-менеджеры Ford Motor не только поддержали необычный дуэт, но и поручили ему один из наиболее амбициозных проектов, запущенных в 2011 году, — новый Ford Explorer. Эксперимент закончился успешно: Рокко и Ливайн получили известность во всей компании как «Две Джулии», или «двойная динамо-машина». Обе они утверждают, что разделение обязанностей сделало их счастливее как в профессиональной, так и в частной жизни и намного продуктивнее. «Один человек может отработать 12 часов в день, прийти домой и рухнуть без сил, причем на следующий день повторится то же самое, — говорит Ливайн. — В нашем случае мы каждый день приходим на работу полностью подготовленными, поскольку каждый вечер анализируем проделанное за день и обмениваемся соображениями с коллегой».
К тому моменту, когда Амит Десай решил подать документы на программу Уортонского университета для руководителей, он проработал в компании Bayer Healthcare уже 11 лет. Однако поступление в университет означало, что раз в две недели ему придется проводить там всю пятницу, а время от времени еще и четверг, и так в течение двух лет. Всего менеджеру проекта по автоматизации пришлось бы пропустить около 60 рабочих дней.
Хотя в Bayer разработана политика предоставления гибкого рабочего графика и удаленной работы, в каждом отдельном случае решение принимается исходя из конкретных обстоятельств, поэтому Десаи предложили подать формальную заявку. Для начала он поговорил со своим непосредственным начальником и попытался найти несколько ранее поданных заявлений от других работников. Начальник сказал, что поддержит его с одним условием: если когда-либо между работой и учебой возникнет конфликт, он отдаст предпочтение работе. Десаи согласился и представил заявку с подробным описанием программы МВА и причин подачи заявления именно на эту программу, а также графика посещения университета и его совместимости с рабочим графиком. К заявке прилагалось описание преимуществ, которые получит компания от его обучения. «В понедельник я уже смогу применить на рабочем месте знания, полученные в университете в пятницу и субботу», — писал он. Вице-президент одобрил его план и написал письмо в поддержку его намерения поступить в Уортонский университет.
В 2011 году Десаи окончил программу МВА. Оглядываясь назад, он говорит, что эксперимент с гибким графиком завершился успешно потому, что он уделял первостепенное внимание координации своих действий с коллегами. Хотя время его отсутствия в офисе было оговорено заранее, он никогда не забывал напомнить об этом сослуживцам и отмечал это время в своем рабочем графике. «Мое отсутствие не вызывало стресса у коллег потому, что они всегда знали, где я нахожусь», — говорит он. Кроме того, он сдержал свое обещание и в нескольких случаях конфликта интересов между работой и учебой неизменно отдавал предпочтение работе. Ему удавалось полностью выполнять свои обязанности на работе и при этом отлично успевать в университете.
Эми Галло, автор и редактор журнала Harvard Business Review. Ее твиттер: .
Войти с помощью соц. сетей: