Глава 6

Как сделать свободное время прогнозируемым и необходимым

Лесли Перлоу и Джессика Портер

СУТЬ ИДЕИ

• Люди, занятые в отрасли профессиональных услуг, считают, что готовность работать по 24 часа семь дней в неделю критично важна для достижения успеха, поэтому их рабочая неделя продолжается 60 часов и более, а в остальное время они прикованы к своим смартфонам, как рабы к галерам.
• Исследования авторов, проведенные в региональных офисах компании Boston Consulting Group (BCG), говорят о том, что консультанты и другие специалисты в этой отрасли вполне способны обеспечивать высочайшие стандарты качества предоставляемых услуг и при этом иметь свободное время и планировать его независимо от того, хорошие сейчас времена в экономике или плохие.
• Как этого добиться: внедрите жесткий график, предусматривающий свободное время, обсуждайте эффективные приемы работы с клиентами, экспериментируйте с организацией своего рабочего дня и обеспечивайте клиентам профессиональные услуги наивысшего качества.

Специалисты, занятые в отрасли профессиональных услуг (консультанты, инвестиционные банкиры, бухгалтеры и аудиторы, юристы, IT-специалисты и т. п.), считают, что работа должна быть наивысшим приоритетом. Доступность для клиентов в любое время суток чрезвычайно важна, если они и их компании рассчитывают преуспеть на глобальном рынке профессиональных услуг. Примите во внимание статистику: 94% из тысячи опрошенных нами профессионалов сообщили, что работают 50 часов в неделю и больше, причем у половины из них продолжительность рабочей недели превышала 65 часов в неделю. Сюда не входят 20–25 часов, еже­недельно затрачиваемые на проверку почты, когда они не в офисе. Кроме того, участники опроса утверждали, что практически всегда отвечают на электронные сообщения от коллег и клиентов в течение часа.

Наше исследование, проводившееся в течение четырех лет в региональных офисах компании Boston Consulting Group, позволяет утверждать, что консультанты и другие представители этой отрасли вполне могли бы обеспечивать высочайшие стандарты качества услуг и при этом иметь планово свободное от работы время. Мы выяснили, что в подразделениях, где круглосуточная доступность сотрудника для клиентов не считалась обязательной, сотрудники не только имели свободное время, но и качество их работы повышалось. Наши эксперименты с организацией свободного времени привели к открытому диалогу между сотрудниками, который ценен сам по себе. А совершенствование коммуникаций породило новые процессы, способствующие наиболее эффективной и продуктивной работе коллектива.

Прогнозируемые выходные — так мы назвали запланированные свободные дни, которые настоятельно рекомендовали брать сотрудникам. Прогнозируемые выходные устанавливались в дополнение к свободным дням, появлявшимся у персонала в результате естественных колебаний спроса на их услуги. Прогнозируемые выходные устанавливались в начале реализации проекта, причем от сотрудников требовалось полностью отвлечься от рабочих проблем: никаких проверок электронной или голосовой почты. Поначалу эта идея казалась настолько чужеродной, что некоторых приходилось буквально заставлять отдыхать, особенно в периоды наиболее интенсивной работы. Однако в конечном счете консультанты начали даже получать удовольствие от прогнозируемых выходных и предвкушали их наступ­ление, тем более что преимущества такой практики становились все более очевидными.

После того как мы провели более 10 многомесячных экспериментов с внедрением прогнозируемых выходных в подразделениях компании BCG, в экономике отчетливо проявились последствия рецессии. Оказалось, что в таких условиях нехватка времени в отрасли профессиональных услуг ощущается еще сильнее: проведенный недавно опрос 250 сотрудников фирм, предоставляющих профессиональные услуги, показал, что 66% респондентов отмечают растущий прессинг на работе, а 36% считают его существенным.

Столкнувшись с негативным влиянием рецессии на финансовые результаты своих компаний, топ-менеджеры BCG взяли паузу, чтобы еще раз проанализировать все преимущества прогнозированного свободного времени, а затем продолжили внедрение этого парадоксального способа повышения их эффективности и продуктив­ности. Они чувствовали, что он не только способствует личным достижениям сотрудников, но и поможет сохранить высококвалифицированную, мотивированную команду талантов, а в итоге сформирует продуктивные бизнес-процессы на долгосрочную перспективу.

Чтобы понять, насколько эффективным может быть внедрение прогнозированного свободного времени (как в хорошие времена, так и в плохие), более подробно рассмотрим проведенные нами эксперименты.

Переосмысление немыслимого

Требования, предъявляемые консалтинговыми проектами, существенно различаются в зависимости от целого ряда обстоятельств, в том числе от масштабов предстоящей работы, характера взаимоотношений с клиентом и необходимого количества командировок. Поэтому в первом эксперименте мы прежде всего проверили сопоставимость исходных условий. Мы сознательно выбрали команду из четырех консультантов, работавших с новым клиентом, которого долгое время старались привлечь, и теперь надеялись наладить долговременное и прочное сотрудничество. В рамках проекта приходилось каждый день активно общаться с представителями клиента, и консультанты пришли к выводу, что их присутствие в офисе клиента в течение четырех дней в неделю абсолютно необходимо. Мы потребовали, чтобы каждый из них брал один полноценный день отдыха в неделю. Поскольку это означало, что каждый из них теперь отрабатывает 80% рабочего времени в неделю, мы настояли на включении в команду еще одного консультанта, чтобы с перспективным клиентом по-прежнему работали полный рабочий день не менее четырех консультантов.

Сначала команда воспротивилась нашим новациям. Ответственный партнер, весьма позитивно воспринявший первоначальную идею, внезапно занервничал, поскольку не знал, как сообщить клиенту, что теперь каждый работающий с ним консультант будет отдыхать один рабочий день в неделю. Руководитель проекта также забеспокоился: на нем лежала ответственность за конечный результат, и он опасался, что в результате эксперимента пострадает качество работы всей команды. Однако оба руководителя согласились хотя бы попытаться. Сыграл свою роль такой аргумент: поскольку фирму пригласили для совершенствования бизнес-процессов (в данном случае по найму продавцов), эксперимент позволит проверить на собственном опыте рекомендации, предлагаемые клиенту, а именно усовершенствовать собственные бизнес-процессы. Клиента уверили, что при возникновении малейших причин для беспокойства эксперимент немедленно свернут. Тот проявил понимание.

Этот первый эксперимент по внедрению прогнозируемых выходных проводился в экстремальных условиях, поскольку от консультантов требовали брать полный день отгула в середине рабочей недели. Как сказал ответственный партнер, «…предоставить принудительный отгул — это все равно что привязать правую руку за спиной, чтобы научить человека использовать все возможности левой. Это действительно помогает людям привык­нуть к мысли о том, что консультанту не обязательно находиться в зоне доступа 24 часа семь дней в неделю». Поскольку нам удалось показать, что вполне возможно брать выходной среди недели, на следующем этапе мы решили выяснить, можно ли работающим на полную ставку людям иметь прогнозируемые выходные и при этом приносить компании (и себе) столько же пользы, как и раньше.

На втором этапе эксперимента мы предложили консультантам установить для себя один свободный вечер в неделю (не работать после 18:00, в том числе не проверять электронную почту и не отвечать на звонки). Это не означало, что все остальные вечера они обязаны проводить за работой; просто на неделе устанавливался один вечер ничем не нарушаемого отдыха, что бы ни происходило на работе. Реализовать этот эксперимент мы решили на примере еще одного серьезного проекта: группа консультантов работала над реструктуризацией компании, образованной путем слияния двух компаний. Клиент отличался взыскательностью. Реализация проекта требовала постоянного взаимодействия консультантов с представителями клиента в его многочисленных представительствах, а значит, многочисленных ночных командировок. Но на этот раз мы не меняли состав персонала, работавшего над проектом.

И в этом случае на первом этапе пришлось столк­нуться с сопротивлением, хотя время, отводившееся консультантам для отдыха, являлось нерабочим и для клиента. У консультантов тяжелая работа и во время командировок, когда они далеко от дома. Зато они рассчитывают в пятницу возвращаться в свой офис, а субботу и воскресенье проводить дома. Управляющий проектом скептически отнесся к практике предоставления свободных вечеров среди недели: «Какую пользу принесет эта новация? Не заставит ли это консультантов трудиться более напряженно по выходным?»

В обоих случаях участники эксперимента разрывались между стремлением принять в нем участие и чувством долга перед коллегами и клиентом. Их также волновало, как участие в опыте отразится на результатах их аттестации за год. Один из консультантов по секрету сообщил мне в первую же неделю эксперимента: «Когда вы принимаете решение о продвижении сотрудников и видите, что ваша подчиненная долгие часы трудится над проектом и буквально горит на работе, в то время как рядом другой сотрудник, участвуя в исследовании, берет выходной среди недели, то кому вы предложите повышение? Трудно поверить, что не тому, кто трудится более упорно».

В результате участники эксперимента опасались разрушить свою карьеру. Более того, они чувствовали себя виноватыми в том, что, по их мнению, участие в эксперименте усугубляло стресс, который испытывали их коллеги.

Однако с течением исследования это беспокойство улеглось. Через несколько недель после начала эксперимента один из консультантов заявил, что просто чудесно провел свободный вечер. «Мой управляющий проектом выпихнул меня из офиса, чтобы удостовериться, что я таки взял свободный вечер, — говорил он. — А ведь рабочая неделя выдалась напряженной. Я вернулся к работе значительно посвежевшим». Через некоторое время уже никого не надо было заставлять взять свободное время.

Через пять месяцев после первых экспериментов (которые проводились последовательно в течение года) к нам присоединились еще десять команд. Для начала команду просили оценить следующее высказывание: «Меня уважают за умение ставить границы». Шкала оценок включала значения от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («полностью согласен»). В первый месяц средняя оценка этого утверждения со стороны сотрудников, участвовавших в эксперименте, составляла 3,7. А на пятый месяц она поднялась до 5,2 — явное свидетельство того, что люди постепенно прониклись уверенностью в правильности нашей идеи.

В то же время 100% участников экспериментальных команд и 76% остальных сотрудников офисов заявили о своем желании в следующий раз участвовать в исследовании с прогнозируемым свободным временем. По сравнению с остальными те, кто работал в экспериментальных командах, демонстрировали более высокий уровень удовлетворенности работой, большую уверенность в долговременной работе на данную компанию и большую удовлетворенность соотношением работы и частной жизни (рис. 6.1).

Всего за пять месяцев консультанты — участники эксперимента с прогнозируемым свободным временем — начали оценивать условия своей работы гораздо более позитивно во всех отношениях, чем их коллеги, не принимавшие в нем участия. Мы просили консультантов раз в месяц оценивать условия труда по шкале от 1 («абсолютно не согласен») до 7 («полностью согласен»). Мы обнаружили статистически значимые изменения в оценках команд, которые регулярно брали выходные или свободное время, что отражало их растущую уверенность в правильности идеи прогнозируемого свободного времени.

Помимо удовлетворенности соотношением работы и частной жизни, участники эксперимента сообщали о большей открытости к общению, повышении интереса к обучению и саморазвитию, предоставлении лучших услуг клиентам. «Это один из способов организовать обсуждение, в котором хотел бы принять участие каждый сотрудник, на тему “Как лучше организовать работу? Можем ли мы организовать более тесное взаимодействие друг с другом и как обеспечить оптимальное соотношение работы и частной жизни при сохранении должного качества?”, — сказал нам один из управляющих проектом. — Эксперимент позволяет не только больше говорить друг с другом, но и делать это регулярно. В итоге эффективность бизнес-процессов повышается, а соотношение работы и частной жизни оптимизируется, и при этом клиентам гарантируется должное качество услуг».

Теперь посмотрим, почему наш эксперимент привел к таким переменам.

Урок 1: Внедрение жесткого графика выходных и свободного времени

Чтобы побудить напряженно работающих консультантов регулярно брать выходные (причем не только тогда, когда случается перерыв в работе, но и в заранее установленное время), требовалось внедрить жесткий график, из которого каждому было бы понятно, как и когда можно еженедельно взять выходные и свободные вечера. Такой график следовало разрабатывать перед началом реализации очередного проекта. Все члены команды знали, в какой из дней конкретной недели они смогут взять выходной или свободный вечер. В одних командах сотрудники предпочитали брать выходной и свободный вечер в один и тот же день недели (например, один берет выходной каждый понедельник, другой — каждый четверг и т. д.). В других командах выходные участников приходились на разные дни недели. Все команды старались равномерно распределять свободное время участников по дням недели, чтобы обеспечить выполнение текущих работ. После составления графика можно было вносить свои предложения так, чтобы учесть важные события в личной жизни, если, конечно, это не вызовет слишком больших проблем на работе.

Понятно, что такой график вряд ли устроит всех членов команды. Некоторые предпочитали, например, вместо выходного приходить каждое утро на работу попозже. Большинство изъявляли желание проводить дополнительное свободное время дома, вместо того чтобы получить свободный вечер в командировке.

Отключиться на время отпуска

Мы живем в мире, который требует пребывания в зоне доступа постоянно и практически по любому поводу. Что еще хуже, и сами от себя мы требуем того же. Хотя непрерывная работа может подавлять, она в то же время придает сил. Мы чувствуем себя занятыми. Ценными сотрудниками. Незаменимыми.

Поэтому, привязанные к гаджетам, убеждаем себя, что не можем пойти в отпуск так, чтобы действительно отвлечься от работы.

Эту проблему можно решить двумя способами.

1. Полностью отключиться от сети. Я так делал несколько раз, в том числе когда в течение недели сплавлялся в каяке по Большому каньону. Я действительно был полностью вне зоны доступа. Вернувшись в цивилизацию (и к телефону), я обнаружил в последнем более пятидесяти сообщений. Самое интересное, что в первой половине сообщений речь шла о проблемах, требовавших моего немедленного внимания, а во второй те же самые люди писали, чтобы я не беспокоился о ранее отправленном сообщении, поскольку они решили проблему самостоятельно.

   Мое отключение дало возможность команде расти, развиваться и реализовывать собственные идеи, а мне — чудесный и очень необходимый перерыв в работе.

2. Составить график включений. Обычно бывает невозможно или неприемлемо выйти из зоны доступа полностью, поэтому рекомендуется каждый вечер устанавливать время, в течение которого вы будете доступны: несколько минут в конце каждого дня (или, если это возможно, раз в несколько дней), чтобы ответить на электронные письма или на телефонные звонки. Это помогает людям, пытающимся связаться с вами, отдыхающим вместе с вами, а также и вам самому соответствующим образом скорректировать свои планы.

   Конечно, сперва придется честно признаться себе, что вы собираетесь работать во время отпуска. Но, выделив специальное время для работы, вы также выделя­ете время, свободное от работы. И это спасет ваш отпуск от провала.

Приведено по материалам, размещенным Питером Брегма­ном на сайте 18 марта 2010 года.

В сущности, цель состоит в том, чтобы люди выбрали подходящую именно им форму проведения свободного времени. Однако для этого необходимо признать потенциальную ценность свободного времени и возможность его предоставления по гибкому графику. Сначала каж­дому нужно дать право отсутствовать на работе в одно и то же время, иначе в коллективе возникнет ощущение неравенства. Например, можно ли считать, что час свободного времени утром равен часу свободного времени вечером? Можно ли признать свободный вечер в пятницу равноценным свободному вечеру в любой другой день недели? Очень быстро оказывается, что трудно оценить относительную ценность свободного времени, если предоставить сотрудникам право свободно выбирать момент его предоставления. Если же каждый отдыхает в одно и то же время суток и день недели, то люди будут меньше опасаться, что их сочтут менее ценными работниками. Сотрудники с большей решимостью будут защищать свое и коллег право на свободное время. Кроме того, в этом случае легче контролировать выполнение графика.

Сотрудники, принимавшие участие в нашем исследовании, находили возможность полностью реализовать свое право на свободное время. В первых экспериментах 90% выходных использовались в ту неделю, на которую планировались, а 68% из них были взяты в запланированный день (или в другой день по единоличному решению самого сотрудника). В результате люди пришли к выводу, что пора отказаться от идеи доступности сотрудника 24 часа и семь дней в неделю, а также осознали преимущества такого шага.

Урок 2. Встройте в бизнес-процессы диалог

В каждом из наших экспериментов мы использовали универсальную тактику организации обсуждения бизнес-процессов компании в целом и целей политики предоставления свободного времени в частности. Команда начинала со стартового совещания, на котором говорилось о том, как важно наряду с реализацией политики предоставления свободного времени поощрять сотрудников к участию в экспериментах с реорганизацией бизнес-процессов компании. Далее еженедельно проводятся контрольные совещания для обсуждения достигнутого в процессе эксперимента прогресса. В повестку дня этих контрольных совещаний в обязательном порядке включаются три вопроса.

Во-первых, рассматривается график предоставления свободного времени сотрудникам. Члены команды анализируют, действительно ли соблюдался график выходных и свободных вечеров на прошлую неделю и можно ли продлить его на следующую неделю. Если выясняется, что сотрудники не использовали свое свободное время на прошлой неделе или не смогут этого сделать на следующей, то участники совещания ищут причину и стремятся ее устранить.

Во-вторых, проводится мониторинг морального состояния сотрудников, для чего участники совещания отвечают на следующие вопросы.

• Как вы чувствуете себя на работе?
• Делаете ли вы качественную работу для клиента?
• Удовлетворены ли вы повышением квалификации и приобретением навыков на рабочем месте?
• Устраивает ли вас нынешняя организация работы над проектом?

Третьим пунктом обычно бывает обсуждение предварительных и анонимных сообщений о проблемах, которые мешали сотрудникам чувствовать себя на работе комфортно.

Таким образом, еженедельные совещания в большей мере концентрируются на том, как выполняется работа, чем на том, какая именно работа выполняется. Как отметил один менеджер проекта, «…на типичном совещании вы обычно тратите 95% времени на обсуждение содержания работы и лишь 5% времени — на анализ процесса ее выполнения. Благодаря эксперименту мы тратили около 30% времени на разговор о рабочих процессах и около 70% — на обсуждение содержания работы».

Поначалу сотрудники скептически отнеслись к трате такого количества времени на анализ процессов. Однако в конечном счете большинство из них пришли к выводу, что это правильно. Контрольные совещания не только позволяли всем сотрудникам принимать участие в по­дробном анализе реализации предоставления свободного времени, но и стимулировали весьма полезные обсуждения приоритетов, ожиданий и проблем. В противо­положность этому в командах, не принимавших участия в эксперименте, консультанты обычно начинают рассматривать эти проблемы только тогда, когда их уже накрыла волна стресса, подрывая способность мыслить рационально и предпринимать разумные действия.

В наших экспериментах особое внимание уделялось организации открытого диалога о конкретной цели, стоящей как перед коллективом в целом, так и перед каждым отдельным сотрудником, — получении сотрудниками свободного времени. Поскольку разговор стартовал с простой и конкретной цели, сотрудники начинали с какой-нибудь мелкой проблемы, смотрели на реакцию присутствующих и решали, стоит ли развивать эту тему. В процессе обсуждения формируется и укрепляется взаимное доверие и уважение, а значит, люди чувствуют себя комфортно, поднимая все более широкий круг вопросов. Члены команды получают более полное представление о личности коллег, а не только об их профессиональных качествах. В итоге они привыкают свободно говорить о любых проблемах, как личных, так и профессиональных.

Такой обмен мнениями выявляет не только мелкие, но и крупные потенциальные проблемы. «Мы занимались проектом по реорганизации бизнес-процессов в компании-клиенте, и у последнего возникало множество сомнений в том, что мы добьемся успеха, — вспоминает один из партнеров. — На одном из контрольных совещаний консультанты один за другим поднимали вопрос о доверии клиента к нашей работе. Мы поняли, что дело не просто в одном представителе компании-клиента; с проблемой доверия сталкивались все консультанты в процессе работы с клиентом». В результате команда приняла решение изменить подход к работе, удвоив усилия по завоеванию доверия клиента.

Урок 3. Поощряйте эксперименты

Помимо формирования безопасной среды для открытого диалога мы считаем критично важным поощрять людей экспериментировать с новыми формами организации труда. Те, от которых ранее отказались без всяких дискуссий, вдруг оказались в центре внимания.

В частности, среди вновь вынесенных на обсуждение оказалась такая ключевая форма организации труда, как распределение работы между членами команды. В управленческом консультировании обычно формируются команды проектов, и их руководители по своему усмотрению распределяют работу между членами команды, которые несут персональную ответственность за ее выполнение. Чтобы реализовать цель предоставления свободного времени, особенно если речь идет о целодневных выходных в условиях, когда консультанты практически ежедневно контактируют с клиентами, следует пересмотреть этот основополагающий принцип. Нужны новые способы формирования команд, в которых устанавливается совместная ответственность за результаты работы, а их члены способны выполнять обязан­ности друг друга.

Различные команды экспериментировали с разными формами организации труда. Так, участники эксперимента «один свободный день в неделю» пробовали закреплять ответственность за каждый вид работы за одним сотрудником и назначать ему заместителя или двух, способных заменить его в случае необходимости. Для контроля за процессом передачи ответственности эта команда завела специальный блог. Каждый вечер члены этой команды обязаны отчитаться о результатах, достигнутых за день, которые важны для выполнения работы в целом, например о результатах замены кого-либо из сотрудников или даже результатах беседы с кем-либо из клиентов где-нибудь в коридоре. Эти вечерние отчеты помогли разрушить «башни из слоновой кости», изолировавшие сотрудников друг от друга и заставлявшие концентрироваться только на своих результатах. Кроме того, они очень полезны для организации общего обсуждения в команде.

Объединение в команды помогает консультантам сглаживать пиковые нагрузки, делясь с коллегами или принимая на себя часть дополнительной нагрузки при резком росте спроса на услуги компании. Оно стимулирует обмен знаниями и активизацию взаимной поддержки между членами команды. «Вспомните обо всех случаях, когда вам отчаянно хотелось привлечь кого-то из коллег себе в помощь хотя бы часа на четыре, но не удавалось, поскольку все они были очень заняты, — рассказывал один из консультантов. — Теперь у людей появилось больше времени, поскольку они активно сотрудничают друг с другом». В результате консультанты многому научились друг у друга.

Существенно улучшилась организация труда консультантов, поскольку они лучше взаимодействуют друг с другом. Это неизбежно привело к росту качества выполняемой для клиентов работы, и они это сразу заметили. Как сказал один из клиентов, «…этот новый способ организации труда [обеспечивает BCG] значительные преимущества… [Консультанты] лучше информированы о ходе работ по проекту, в том числе в параллельно действующих группах, а также о ходе выполнения проекта в целом».

Урок 4. Настаивайте на поддержке руководства

Сотрудники вряд ли с большим энтузиазмом отнесутся к эксперименту, если не развеять их сомнений по его поводу. А для этого необходимо объяснить им, что стоит по крайней мере попытаться и их участие заслуживает уважения. Ведь и на них ляжет часть ответственности за успех или провал эксперимента.

Одна из причин столь активного отклика консультантов на предложение поучаствовать в эксперименте — его активная поддержка старшими партнерами. Именно они дали понять, что вполне нормально обсуждать вопросы, связанные с работой и частной жизнью.

Конечно, такая легитимность требовала куда большего, чем несколько заявлений от представителей руководства. Партнеры и управляющие проектами BCG должны были на собственном примере продемонстрировать достаточную степень открытости.

Их, например, поощряли к большей открытости в вопросах планирования своего свободного времени. «Очень важно знать, что партнер пропустил совещание по той причине, что повез свою дочь ознакомиться с несколькими колледжами, — отметил один из консультантов. — Я понял, что это для него действительно важно». Другой добавил, что на стартовом совещании старший партнер заявил, что работа занимает важное, но не главное место в его жизни и он не хочет чувствовать смущение, говоря это. «Это поразило меня. Работа очень важна и для меня тоже, но это также не самая важная вещь в моей жизни. [Его открытость] помогла мне открыто признать это».

От партнеров требовалось посещать стартовое и еженедельные контрольные совещания. Зачастую им бывает трудно определить приоритеты распределения времени между членами команды, если это требует пере­нести другие важные события, например совещания с клиентами. Но и партнеры, и члены команд положительно оценили более активное участие в деятель­ности компании. Один из них сформулировал это следующим образом: «Большинство этих нововведений, в том числе коммуникации с членами команд, регулярное посещение общих совещаний, не так уж трудны в исполнении, но если вы не уверены в их необходимости, то они легко ускользают от вашего внимания». Другой партнер добавил, что эксперименты с планированием свободного времени и новые формы организации труда позволили ему глубже, чем когда-либо ранее, проникнуть в суть выполняемого проекта.

Чтобы помочь руководству осуществить эти изменения, в ходе двух первых исследований мы действовали как координаторы. Мы помогали партнерам правильно формулировать месседжи коллективу и настраивали на поддержку экспериментов словом и делом. Мы посещали еженедельные контрольные совещания и мониторили деятельность каждого участника, чтобы удосто­вериться, что он получает необходимую поддержку в планировании своего свободного времени, а также в том, что консультанты могут открыто обсуждать возникающие при этом проблемы.

В процессе следующих десяти экспериментов с планированием свободного времени в компании BCG были назначены координаторы из числа консультантов, освобожденные на время выполнения этой работы от своих непосредственных обязанностей. Они выполняли те же функции, что и мы в ходе предыдущих опытов, посещая еженедельные совещания, проводя регулярные проверки и поощряя членов команды и руко­водство компании контролировать исходные предположения и апробировать новые формы организации труда.

Бостонский офис BCG, где впервые проводилось исследование, в настоящее время экспериментирует с положением о системе материального поощрения. Руководство разослало рядовым сотрудникам анкеты для оценки того, насколько активно они обсуждают между собой личные карьерные планы, а также насколько успешно справляются с планированием и реали­зацией своих проектов в свете собственных карьерных амбиций. Руководство начало включать в анкету вопросы, предназначенные для оценки успешности карьеры руководителей среднего звена и их отношения к персональным амбициям членов своей команды.

Такая всеобъемлющая поддержка эксперимента по планированию свободного времени обеспечивает командам поддержку в сложный период, когда консультанты пытаются каким-то образом согласовать старые правила работы и новые цели. Консультант, который не видит необходимости в очередной командировке, может обратиться к своему непосредственному шефу, например, со следующими словами: «В свете эксперимента с планированием свободного времени так ли уж необходимо на следующей неделе каждый день сидеть в офисе клиента?» Ранее такой вопрос сочли бы проявлением недостаточной лояльности к своей компании, а сейчас совершенно безопасно и даже похвально периоди­чески подвергать сомнению старые формы организации труда.

Важно признать, что наши эксперименты не направлены на подрыв лояльности сотрудников по отношению к своей компании и клиентам. Мы понимаем, что успех фирм в отрасли оказания профессиональных услуг зависит от лояльных сотрудников, которые ценят способность интенсивно трудиться и преданы интересам своих клиентов. Они получают удовольствие, находясь в самой гуще событий, чувствуя прилив адреналина и по ходу дела осваивая новые навыки и знания. Профессионалы не любят бессмысленных перегрузок и утраты контроля за собственной жизнью и работой; им не нравится, когда становится опасно задавать вопросы о приоритетах в работе и направлениях, на которых следует сконцентрироваться. В общем и целом они не любят работать неэффективно. Однако в случае необходимости без колебаний готовы трудиться дни и ночи, лишь бы это давало результат.

В результате мы бежим по замкнутому кругу: готовность откликнуться приводит к необходимости проявлять ее во все возрастающем масштабе. Если сотрудники всегда на связи, немедленный отклик на любое требование становится образом их действий; партнеры и клиенты ожидают именно такого поведения, и более того, это закрепляется в системе показателей для оценки эффективности их работы. Полностью отсутствует стимул выяснять, действительно ли требуется круглосуточное пребывание консультанта на связи; люди трудятся все упорнее и дольше, не задаваясь вопросом о том, как работать лучше. Однако мы выяснили, что этот замкнутый круг круглосуточного нахождения на связи вполне реально разорвать, если изменить свое мировоззрение. Более того, можно найти новые формы организации труда, выгодные не только сотрудникам, но и компании, которые повышают производительность труда и его качество, а в долгосрочной перспективе закрепляют в организации ее лучших сотрудников.

Лесли Перлоу, профессор кафедры лидерства имени Коносуке Мацуситы в Гарвардской школе бизнеса (Бостон).

Джессика Портер, научный сотрудник Гарвард­ской школы бизнеса.

Отправить