Переговоры на грани

Джефф Уайсс, Арам Дониджиан, Джонатан Хьюз

Часто бывает нелегко прийти к соглашению, особенно если учитывать темпы работы и структуру сегодняшних организаций. Генеральные директора и другие руководители высшего звена чрезвычайно заняты, на них давит груз административных обязанностей, различных ответственных переговоров (между функциональными отделами и подразделениями, с партнерами и поставщиками, клиентами и регламентирующими органами). Многие менеджеры говорят, что постоянно ощущают себя в режиме ведения переговоров, в которых на кону стоят сотни миллионов (а иногда и миллиарды) долларов. Для них переговоры — это уже не просто способ совершить сделку, это умение приспосабливаться к быстро меняющимся обстоятельствам.

С подобными трудностями каждый день сталкиваются по всему миру офицеры армии США, патрулирующие горячие точки, такие как Афганистан и Ирак, договариваясь с воинственными местными лидерами, пытаясь отделить друзей от врагов и балансируя между необходимостью обеспечить безопасность своих солдат и защитить региональные и глобальные интересы США.

Деловая и военная ситуации в значительной мере отличаются, но лидеры и в армии, и в бизнесе ведут переговоры, в которых имеется множество ловушек, а благоприятных решений крайне мало. Мы называем такие переговоры «опасными», имея в виду не угрозу жизни, а то, что высокие ставки создают сильное давление на руководителей.

Понятно, что нельзя сравнивать риск, которому подвергается бизнес-лидер, пытающийся достичь соглашения с эксклюзивным поставщиком, закрывающий многомиллиардную сделку о продаже компании до того, как ее акции упадут еще сильнее, или заново обсуждающий цены с недовольным клиентом, с опасностями, подстерегающими солдата, пытающегося получить от местных жителей информацию об источнике ракетной атаки. Однако само ощущение опасности вызывает у деловых людей и военных командиров похожее поведение. И те и другие чувствуют давление, заставляющее их стремиться к быстрому успеху, демонстрировать силу и власть (в том числе и тогда, когда ни того, ни другого нет), полагаться на принуждение, а не на сотрудничество, покупать содействие, не надеясь на бескорыстную помощь, и идти на односторонние уступки, чтобы снизить потенциальные угрозы.

Офицеры американской армии, служащие в Афганистане, часто с трудом сдерживают это давление, ежедневно участвуя в опасных переговорах. Последние шесть лет мы изучали, как они разрешают конфликты и оказывают влияние на других в крайне рискованных и неопределенных ситуациях. Мы обнаружили, что самые способные из них придерживаются пяти эффективных стратегий: 1) понять общую картину; 2) раскрыть истинные намерения противоположной стороны и добиться от нее сотрудничества; 3) найти способы заинтересовать партнера; 4) выстроить отношения, основанные на доверии, а не на страхе; 5) уделять внимание не только достижению результата, но и процессу его получения. Сочетание этих стратегий характерно для эффективных критических переговоров и переговоров на грани жизни и смерти. В этой статье мы использовали термин полковника Томаса Колдица, профессора военной академии США Вест-Пойнт и автора книги «Лидерство в экстремальных условиях» (In Extremis Leadership).

Реакция при переговорах часто бывает спонтанной, а не обдуманной, особенно в опасных ситуациях. Эти пять стратегий помогут бизнесменам не только быстро реагировать за столом переговоров, но также придать своему мышлению гибкость. Давайте подробнее рассмотрим, как офицеры применяли эти стратегии в Афганистане.

Стратегия 1. Понять общую картину

Для начала узнайте точку зрения другого человека или группы людей. Используйте свое знание для того, чтобы изменить цели переговоров и определить способы их достижения.

Те, кто ведет переговоры в опасных ситуациях, стараются действовать быстро, чтобы снизить уровень риска. Часто они вступают в дискуссии до того, как полностью вникнут в положение дел, доверяются эмоциям и реагируют на предположения, причем не склонны хоть как-то эти предположения проверять. Таким образом, и деловые, и военные лидеры нередко проводят переговоры на основе неполной или неверной информации, что приводит к конфликтам, тупиковым ситуациям, неполному разрешению проблемы или ограничению возможностей. Но на самом деле у них почти всегда есть время, чтобы все обдумать, обсудить и принять оптимальное решение.

Когда менее чем в двух милях от передового поста охраны боевики «Талибана» обстреляли афганский грузовик с провизией, сержант первого класса Майкл Химмель (его имя и имена других офицеров в статье изменены, поскольку они по-прежнему несут службу в горячих точках) понимал, что необходимо действовать немедленно. Но все американские подразделения занимались патрулированием, поэтому он решил, что у афганской национальной полиции появилась прекрасная возможность разобраться с происшествием самостоятельно (отряд Химмеля в течение шести месяцев тренировался и патрулировал территорию вместе с национальной полицией). Ее командир, пятидесятипятилетний местный житель, тридцать лет проработавший в полиции, немедленно начал возражать. Он выразил озабоченность по поводу проведения одиночной миссии и затребовал поддержку. «Мои люди недостаточно подготовлены», — заявил он, косвенно обвиняя в этом Химмеля. Сержант, ограниченный своими представлениями об обязанностях шефа полиции и его команды, игнорировал эти возражения и настаивал, что все, чего им не хватает, — «храбрости и желания выполнять трудную работу». Шеф полиции, разумеется, почувствовал неуважительное отношение к себе. В конце концов он послал на поиск огневой точки плохо подготовленную команду. Ничего удивительного, что его люди вернулись, получив очень мало информации.

Первый лейтенант Даниэль Дюбай провел подобные переговоры совсем другим образом. Патрулируя территорию вокруг деревни Азроу, отряд Дюбая попал под огонь, ведущийся из двух зданий, находящихся примерно в 200 ярдах от него. После сорокапятиминутного сражения антикоалиционные силы укрылись в расположенных неподалеку калатах (укрепленных убежищах). Отряд перешел к оценке последствий налета, проверяя, есть ли жертвы среди мирного населения. Дюбай и его взвод двинулись к зданию, откуда велся наиболее плотный огонь. Они обнаружили 25 женщин и детей, сбившихся в кучу в маленькой комнате. Не входя в нее, Дюбай объяснил им через переводчика, что его отряд только что был обстрелян и ему нужна информация, которая могла бы помочь обнаружить боевиков, находящихся в здании.

«Здесь нет плохих людей, никто в вас не стреляет!» — выкрикнула дрожащим от страха голосом одна женщина.

Дюбаю надо было быстро получить информацию. Он мог положиться на свои военные навыки и действовать жестко. Но он услышал в голосе женщины страх (который и сам испытывал) и решил действовать взвешенно.

Он снял темные очки, забросил винтовку за спину и присел на корточки, не заходя в комнату. Лейтенант заверил женщин, что в их домах сейчас нет ни американских, ни афганских солдат, и сказал, что просто хочет понять, почему все они собрались в одной комнате. Следующие пятнадцать или двадцать минут он говорил тихим спокойным голосом, сознавая, что эти люди были напуганы, оказавшись посреди боя. Наконец одна из женщин вышла вперед и рассказала о мужчинах, которые затолкали их в эту комнату, а затем заняли удобные для стрельбы позиции. Дюбай поблагодарил ее. Заговорила и другая женщина. Она сказала, что эти мужчины не были афганцами, они выглядели как иностранные боевики. Трое или четверо женщин добавили и другие детали.

Дюбай принял все услышанное к сведению и изменил свою тактику: он не только узнал то, что хотел, но и установил контакт с этими женщинами, чтобы получать от них информацию в будущем. Он оставил им номер телефона, пообещав навестить их через два дня, когда отряд снова будет в деревне, и попросил, чтобы они сообщили ему, если узнают что-то новое. Он добился взаимного уважения с людьми из Азроу, и эти отношения принесли плоды многие месяцы спустя.

Стратегия 2. Раскрыть истинные намерения противоположной стороны и установить с нею сотрудничество

Узнайте мотивы и интересы другой стороны. Предлагайте больше решений и выслушайте предложения ваших визави.

Опасная ситуация не только вынуждает людей действовать быстро, но и заставляет их демонстрировать силу и власть, которых на самом деле может и не быть. При таком настрое участники переговоров стремятся отстаивать самые крайние позиции и предъявлять агрессивные требования. К несчастью, это почти всегда провоцирует другую сторону к враждебности или вызывает ее сопротивление. Обсуждение становится неконструктивным и неэффективным, и обе стороны рискуют оказаться в патовой ситуации.

Капитан Крис Колдуэлл получил разведданные, что в столкновении с солдатами его роты враг понес потери. Он знал, что в районе имеется всего один оборудованный медицинский центр, где могли лечить раненых. Колдуэлл отправился в этот центр, чтобы допросить врача, который, как он знал, симпатизирует талибам. Когда его не пустили в больницу, Колдуэлл пробился силой, нашел доказательства того, что раненые боевики находятся там на лечении, и арестовал врача для допроса.

Узнав о поступке Колдуэлла, старейшины в гневе пришли к нему. Он оправдывался, заявляя, что впредь будет реагировать по-другому, но при условии, что местные жители начнут сотрудничать с его войсками, а не противостоять им. В свою очередь, старейшины возразили, что будут сотрудничать, только когда у них появятся для этого причины — иными словами, когда к ним проявят уважение. Как они сказали, большим подспорьем в этом деле стали бы средства на восстановление зданий. Колдуэлл ответил, что, прежде чем предъявлять требования, нужно было сообщить о раненых в клинике. Это привело старейшин в ярость, и переговоры вышли из-под контроля.

Опытный переговорщик сосредоточивается на разрешении проблемы, а не на противостоянии. Капитан Эндрю Уильямс, командир артиллерийской батареи в Газни, получил доклад о том, что его солдаты видели самодельное взрывное устройство, размещенное около дороги. Он приказал им не применять силу, но наблюдать за этим местом и выследить людей, которые закладывают бомбы (его команда в конце концов извлекла взрывные устройства и подорвала их на полигоне). Получив необходимую информацию, Уильямс отправился в деревню, где жили изготовители бомб, собрал старейшин и велел прекратить закладку взрывных устройств. Старейшины ответили, что, если им будут платить, они проследят, чтобы крестьяне подчинялись этому требованию.

Уильямсу, который торопился и вынужден был думать о безопасности, очень хотелось спросить: «Сколько?» Но он сдержался и вместо этого задал другой вопрос: «Почему?» Капитан объяснил старейшинам, что не сможет ничего предложить, если не будет понимать, чего они хотят. В конце концов они объяснили, что им придется платить за информацию о том, кто ответственен за установку взрывных устройств, а денег у них мало. Также они хотели раздать какое-то количество денег крестьянам, чтобы укрепить свой авторитет.

Уильямс выдвинул разумное контрпредложение: его люди сделают всю работу по выяснению личностей преступников, а старейшины обеспечат их доставку на ближайший американский боевой пост. Желая расположить к себе старейшин и заинтересовать их, он спросил: «Что в этой идее вам не нравится?»

Удивительно, но старейшинам план понравился, хотя они высказали соображение о том, что захваченные люди не являются экстремистами, у них просто не хватает средств, и они пытаются добыть деньги, чтобы прокормить свои семьи. Уильямс ответил, что после того, как этих людей привезут на пост, их внесут в базу данных и отпустят. Он добавил, что таким способом надеется добиться уважения сельчан и разрешить ситуацию в целом. Старейшины согласились. Два дня спустя они доставили тех, кого разыскивали солдаты, и их имена были внесены в базу. Провинившихся предупредили, что впоследствии подобные действия будут наказываться более серьезно, и позволили им вернуться в деревню.

С того времени было получено рекордное количество сообщений о тайных складах оружия, а местные жители добровольно предупреждали патрули о заложенных самодельных бомбах и указывали места, где были спрятаны минометы.

Стратегия 3. Найти способы заинтересовать партнеров

Для того чтобы убедить оппонентов, используйте факты и следуйте принципам справедливости, а не применяйте грубую силу. Предоставьте им возможность высказать свои аргументы и создайте условия для будущих продуктивных отношений.

Опасность часто заставляет переговорщиков действовать жестко, используя принуждение для того, чтобы добиться цели. Это обычно вызывает сопротивление и приводит к конфликтам, делая последующие переговоры еще более сложными. Конечно, приобретение контрольного пакета акций другой компании — совсем не то же самое, что вооруженное противостояние, но в обоих случаях условия сделок могут быть одинаково жесткими.

Первая миссия капитана Кайла Лоэрса в Афганистане была, казалось бы, простой: захватить или убить Вахида Салата, лидера «Талибана», который остановился в соседней деревне. Но капитан чувствовал давление ответственности за своих 130 солдат, безопасность которых было необходимо обеспечить. Труднее всего было договориться с шефом местной полиции и старейшиной деревни о помощи в задержании Салата. Когда Лоэрс обратился с просьбой об этом к шефу полиции, тот наотрез отказался помочь.

«Нам нужно сделать это сейчас, — сказал ему Лоэрс. — Если вы не поможете, я не несу ответственности за последствия». Шеф полиции ничего не ответил. Лоэрс приказал своему отряду оцепить здание. Когда раздались выстрелы, он увидел старейшину деревни, приближающегося к нему, явно раздраженного и в смятении. В то время, когда командир отряда докладывал по радио, что подозреваемый и трое охранников убиты, старейшина начал кричать на Лоэрса. Он требовал объяснить, почему рота Лоэрса вошла в деревню и начала стрелять без его ведома и без какой-либо поддержки афганской национальной полиции. Лоэрс возразил, что шеф полиции отказался сотрудничать. Старейшина обвинил в этом самого Лоэрса и потребовал денег в качестве возмещения ущерба. Лоэрс ответил, что, поскольку в разрушениях виноваты талибы, старейшина может обратиться за репарациями к ним.

В течение следующих одиннадцати месяцев эта деревня оставалась проблемной для роты Лоэрса. Вокруг нее постоянно велись минометные обстрелы. За любую информацию, полученную в деревне, приходилось платить деньгами или продовольствием, и даже в этом случае она часто оказывалась ложной. Случались и обострения ситуации, когда приходилось сталкиваться с угрозами и применять силу. Как бы то ни было, результаты стратегии ведения переговоров Лоэрса оказались крайне негативными.

Эффективный переговорщик в критической ситуации понимает, что лучше сможет достичь своих целей, если сумеет добиться доверия и заинтересованности другой стороны вместо вынужденного согласия. Прибыв в Афганистан, капитан Джон Чанг обнаружил, что солдаты подразделений национальной афганской полиции, прикрепленные к его роте, регулярно угрожают местному населению, чтобы заставить людей сотрудничать, особенно в опасных ситуациях или случаях, когда многое на кону. Чанг был достаточно хорошо знаком и с афганской культурой, и с Кораном, чтобы понимать, как местные жители ценят уважительное отношение. Он решил, что если сможет изменить способ взаимодействия его солдат с национальной полицией, то изменит и отношение полиции к крестьянам. Он предложил полицейским переехать на американский передовой пост. Два подразделения начали вместе питаться, тренироваться, планировать работу, ходить в патруль и отдыхать, в результате сложились настоящие партнерские взаимоотношения. Через месяц сотрудники полиции выступили перед старейшинами деревни в защиту передовой американской миссии, объяснив им, что американцы — гости в стране, которые оказывают помощь по просьбе афганского правительства, и напомнив о культурной важности традиции гостеприимства в Афганистане.

Когда позже в этом районе начались вспышки насилия, прецедент уже был создан. Вместо того чтобы действовать при помощи угроз, капитан Чанг и его партнеры из национальной полиции попросили у деревенских старейшин помощи по обеспечению безопасности в долине и сотрудничества с американской армией и национальной полицией. Старейшины выказали недовольство тем, что коалиционные силы проводят обыски, вламываясь в дома и арестовывая людей посреди ночи, а также без всякого повода останавливают и обыскивают машины. Они сказали, что боятся охотиться и пасти скот в горах, обстреливаемых американской артиллерией. Старейшины заявили, что любые мирные переговоры должны демонстрировать уважение к личным свободам и местным законам и что любое решение в первую очередь должно выглядеть инициативой национальной полиции, а не американской армии. Чанг и его коллеги из полиции заключили соглашение со старейшинами, и количество завербовавшихся в «Талибан» на этой территории значительно сократилось.

Стратегия 4. Выстраивайте отношения, основанные на доверии

Прежде всего устанавливайте доверительные отношения. Заключайте соглашения поэтапно, чтобы добиться доверия и сотрудничества.

Когда ставки и риск очень высоки, и у военных, и у деловых лидеров возникает искушение искать быстрые и легкие пути заключения сделок. Как-никак, опасная ситуация не оставляет времени на построение прочных рабочих взаимоотношений или исправление ошибок. Но ситуация, когда одна из сторон пытается добиваться целей с помощью мелких уступок или подачек, почти всегда приводит к неуважению или даже презрению.

Военные офицеры часто попадают в эту ловушку. Афганец Фарух открыл школу для девочек около Бараки, и ему постоянно угрожали лидеры местных талибов. Офицеры разведки обнаружили, что известный террорист позвонил Фаруху на сотовый телефон. Затем выяснили, что на этот номер звонили и другие лидеры талибов. Фаруха арестовали, и он провел год в следственном изоляторе в ожидании суда. В конце концов на суде выяснилось, что он невиновен. Но за это время его школа была закрыта, репутация сильно пострадала и у него появились значительные проблемы со здоровьем. Фаруху полагалась компенсация.

Ответственный за это офицер армии предложил некоторую сумму. Фарух хотел большего — официального признания незаконности своего ареста, а также разработки процедур, которые помогли бы избежать подобных недоразумений в будущем. Офицер просто увеличил сумму компенсации и отправил Фаруха восвояси, даже не извинившись. Фарух, который в своей деревне был лидером и много лет сотрудничал с западными миротворческими силами, принял 12 000 долларов в качестве компенсации, но поклялся больше никогда не доверять американцам. Хуже всего то, что из-за этой истории недоверие к американцам возросло и им стало сложнее добывать разведданные или добиваться сотрудничества с крестьянами.

Опытный переговорщик в критических ситуациях никогда не прибегнет к уступкам без уважительных причин, просто пытаясь купить чье-то расположение. Вместо этого он будет выстраивать доверительные отношения путем поэтапных и взаимных соглашений. Капитан Аарон Дэвис был направлен в провинцию Хост для «быстрого и окончательного» разрешения накопившихся разногласий с местными лидерами. Через неделю после прибытия Дэвис навестил деревню, в которой мужчина по имени Хаджи Саид Улла владел автозаправкой, когда-то приносившей огромные прибыли. За два года до описываемых событий бизнес Уллы пришел в упадок, поскольку американская армия закрыла дорогу для обеспечения безопасности недавно построенного летного поля. В течение двух лет офицеры армии США обещали Улле компенсацию и помощь в поисках его брата, который был похищен талибами. Ни одно из этих обещаний не было выполнено. Таким образом, не было ничего удивительного в том, что Улла отнесся к Дэвису с презрением и потребовал денег. Дэвис удержался от искушения уладить проблему деньгами: в сущности, это была проблема отношений.

Дэвис несколько раз бывал у Уллы, выслушивал его гневные рассказы и задавал вопросы. Ни разу он не предлагал компенсацию. Тем не менее он сказал Улле, что разберется в происшедшем и вернется через три дня. Так он и поступил. Во время чаепития капитан принес извинения за то, через что пришлось пройти Улле, и предоставил ему новую информацию. Он попросил Уллу поделиться соображениями по поводу того, как можно восстановить доверительные отношения с местными лидерами. Мужчины поговорили о брате Уллы, о том, как улучшить взаимодействие американских военных и крестьян и как обезопасить мирное население. Только тогда Дэвис вернулся к вопросу о компенсации, сообщив свою оценку потерь Уллы (это был самый примитивный расчет, который ранее никто не удосужился сделать). Улла произвел свои расчеты и через несколько минут согласился на справедливую сумму, которая была значительно меньше его первоначальных требований.

Стратегия 5. Сосредоточьтесь на процессе

Сознательно меняйте условия переговоров, не позволяя другой стороне навязать вам свои. Предпринимайте шаги для формирования процесса переговоров и конечного результата.

В переговорах, представляющих опасность, для руководителей высшего звена и офицеров всегда важно, чтобы не пострадали они сами или их подчиненные. К этому добавляется необходимость действовать быстро, что создает давление, заставляющее уступить позиции по критически важным вопросам. В результате достигнутое соглашение может привести к бóльшим рискам, чем первоначальная угроза.

База передового развертывания, на которой размещалось подразделение первого лейтенанта Мэттью Фрая, восемь дней подряд примерно в одно и то же время подвергалась ракетному обстрелу. На девятый день во время патрулирования Фрай узнал, что террористы готовят еще одну атаку, и понял, что его группе следует провести разведку в тех местах, откуда происходили предыдущие обстрелы. На него сильно давила необходимость быстро определить текущее местоположение врага, а также узнать его численность и вооружение. Ведь одна из последних ракет приземлилась всего в 400 ярдах от его палатки.

Фрай обратился за информацией к старейшинам и спросил, что они хотели бы получить за имена террористов. Естественно, запросили они очень много — в основном продукты, одежду, воду. Фрай пообещал обеспечить гуманитарную помощь, но, когда попросил назвать имена, старейшины заявили, что ничего не знают о террористах. Стремясь защитить своих людей, Фрай делал и другие предложения: провести восстановительные работы и оказать помощь в строительстве колодца. Старейшины предложения приняли, но продолжали уходить от ответа. Понимая, что ситуация тупиковая, Фрай сказал, что выполнит обещания только в обмен на информацию. Старейшины разозлились и посоветовали Фраю и его людям быть осторожнее на обратном пути.

Опасаясь, что угрозы будут исполнены, Фрай согласился выполнить взятые обязательства в одностороннем порядке и выразил надежду, что в следующий раз старейшины будут более склонны к сотрудничеству. Он ушел, не получив нужной информации и не создав продуктивных отношений со старейшинами. Разведка позже подтвердила, что враги наблюдали за американцами во время их визита в деревню, так что лейтенант еще и подверг свой отряд большой опасности.

Первой ошибкой Фрая было, разумеется, то, что он рассматривал только два варианта: отказать старейшинам (при этом угроза обстрела оставалась) или выполнить обещанное и надеяться на лучшее. Он должен был посмотреть на проблему со стороны, проанализировать тактику старейшин и определить, как сформировать процесс переговоров, чтобы получить преимущества.

Во время своего первого патрулирования в Кундузе первый лейтенант Билли Гарднер вел свой отряд через базар, когда к нему подошли пятеро мужчин. Эти люди, представлявшие кооператив фермеров, выращивающих яблоки, были злы на американскую армию. Подразделение, находившееся здесь ранее, купило землю для расширения базы передового развертывания, заплатив округу несколько миллионов долларов. Но дело в том, что человек, которому передал деньги исполняющий обязанности губернатора округа, не был законным хозяином земли, и фермеры желали немедленно получить компенсацию. Собралась толпа, начались угрозы. Гарднер не ответил, и требования зачинщиков скандала росли. Они пытались вовлечь отряд Гарднера в «переговоры», злобно выкрикивая свои условия в лицо одним солдатам и торгуясь с другими.

Гарднер распознал тактику «разделяй и властвуй». Он не поддался на провокацию и не пошел на компромиссы. Поощрять поведение противоположной стороны ему не хотелось. Вместо этого Гарднер сел, поприветствовал мужчин на пушту, снял каску, отложил в сторону винтовку и внимательно всех выслушал. Потом заговорил медленно и тихо. Фермеры успокоились и прекратили кричать, они слушали Гарднера. Он разговаривал с ними вежливо, но с достоинством, не навязывая свою точку зрения, проявляя уважение и внимательно выслушивая их доводы. Он повел себя как мудрый судья, стремящийся восстановить справедливость и обладающий достаточной властью для этого.

Гарднер расспросил мужчин об их бизнесе, урожае, о том, кого они представляют и как продажа земли коснулась конкретно их. Он узнал, что яблоки были основой местной экономики. Мужчины не возражали против продажи земли, но требовали, чтобы их признали законными ее владельцами. Гарднер поинтересовался, обращались ли они со своими требованиями к властям провинции или в шуру (совет). Фермеры ответили, что ничего этого не делали: исполняющему обязанности губернатора они не доверяют, а обращение в шуру считают неэффективным.

Гарднер выслушал их, не спеша дать ответ. Теперь требования фермеров сменились просьбами о помощи. Он начал понимать, что кооператив представляет собой форму устойчивого гражданского общественного образования; таким образом, ему выпала возможность усилить демократические методы и институты. Гарднер объяснил недовольным, что поскольку проблема формально должна быть адресована исполняющему обязанности губернатора, то американцы могут помочь им. Фермеры приняли его предложение помощи. Напряженная ситуация с выраженной агрессией вылилась в несколько часов разговоров, приглашение на обед и продуктивную беседу об активности террористов в районе.

Возможно, самый важный урок переговоров на грани жизни и смерти, который должны усвоить и руководители, и военные офицеры, это то, что именно в ситуациях наибольшего давления, когда велик соблазн действовать быстро и утвердить прочную позицию, лучше этого не делать. Более эффективно можно контролировать ситуацию, не принимая поспешных решений, активно вовлекая стороны в конструктивный диалог и демонстрируя открытость. Это не означает сдаться или пойти на компромисс, это стратегия, а не сиюминутная реакция. Обдумывание ситуации на несколько ходов вперед и оценка того, как ваши действия могут быть восприняты. И это принятие тактических решений, которые приведут к конструктивным реакциям и позволят добиться ваших целей.

Впервые опубликовано в выпуске за ноябрь 2010 года.

Отправить