Войти в систему
Войти с помощью соц. сетей:
Митчелл Ли Маркс, Филип Мирвис и Рон Ашкеназ
В своей компании Брайан был восходящей звездой. Он занимал несколько высоких руководящих постов, а потом был назначен главой подразделения, подчиняющегося только генеральному директору. Но после двух лет работы, несмотря на блестящие финансовые результаты, начальник неожиданно решил отстранить его от должности. Брайану сказали, что компания стремится стать предприятием мирового масштаба, основанным на принципах открытости и демократии, а его агрессивный стиль руководства не соответствует этим принципам.
Как большинство амбициозных менеджеров, которых постигли неудачи в карьере, Брайан прошел через период потрясения, отрицания и сомнений в себе. Не стоит забывать, что ранее он всегда добивался желаемого. Ему трудно было признать, что он не так хорош, как считал. Также Брайан был огорчен и разозлен тем, что начальник не дал ему шанса реабилитировать себя. Тем не менее в конце концов он понял, что никак не может повлиять на это решение, и сосредоточился на том, чтобы двигаться вперед. Никто из его бывших подчиненных не возражал против его увольнения, поэтому он стремился найти способы завоевать преданность своих будущих сотрудников.
Через несколько месяцев крупная промышленная компания, впечатленная умением Брайана выполнять финансовые обязательства, приняла его на должность руководителя подразделения. Эта работа была шагом назад по сравнению с предыдущей, но Брайан согласился на нее, чтобы поэкспериментировать с различными стилями руководства, научиться лучше контролировать свои эмоции и сплотить вокруг себя команду. Это решение окупилось сторицей: менее чем через три года Брайан стал генеральным директором другой компании, входящей в рейтинг Fortune 500. За семь лет пребывания на этом посту он удвоил доходы фирмы и создал корпоративную культуру, в которой практиковался сбалансированный подход к инновациям, производительности и показателям.
Конечно, не каждый может пройти путь от увольнения до руководства крупной компанией. Но за более чем 30 лет исследований и консультирования клиентов из числа руководителей мы обнаружили, что один из уроков, усвоенный Брайаном, может быть полезным практически всем: даже самая крупная неудача в карьере может стать трамплином к успеху, если вы правильно на нее реагируете. Чтобы выполнить поворот на 180 градусов, как это сделал Брайан, вы должны сосредоточиться на нескольких ключевых задачах: выяснить причину поражения, определить новые пути и использовать открывшиеся возможности.
Мы опросили сотни руководителей, переживших увольнение и период безработицы или не получивших повышения (в результате слияний, реструктуризации, конкуренции или личных неудач). Часто они проходили классические стадии принятия потери, которые определила психиатр Элизабет Кюблер-Росс: сначала шок и отрицание происшедшего, затем гнев, направленный на компанию или начальство, торг за свое будущее, а напоследок растянутый во времени период депрессии и самобичевания. Многие так и не доходят до самой стадии принятия.
Результаты многолетних исследований в социальной психологии свидетельствуют о том, что зачастую люди, добившиеся многого, в случае успеха приписывают все лавры себе, а в своих неудачах винят других. Это разновидность смещения приоритетов, которая защищает самооценку, но мешает учиться и расти. Люди сосредоточиваются на внешних факторах или политике компании вместо того, чтобы рассмотреть собственную роль в возникновении проблемы.
Некоторые искренне хотят получить обратную связь, но по большей части обращаются за ней к друзьям, родным и симпатизирующим им коллегам, которые поддерживают созданный образ («ты достоин этой работы») и усиливают ощущение несправедливости («у тебя есть все основания злиться»). Это мешает пострадавшим оценить собственную ответственность и прекратить деструктивное поведение, которое и стало основной причиной крушения. Это также может похоронить надежды на удачную карьеру и перечеркнуть попытки все исправить.
Те, кто смог оправиться после крушения карьеры, использовали совершенно другой подход. Вместо того чтобы зацикливаться на горе или вине, они активно искали выход, старались понять, что пошло не так, оценивали свои суждения о ситуации и реакцию на нее, размышляли о том, что сделали бы по-другому, если бы у них был такой шанс. Также они беседовали о своей ситуации с разными людьми (в том числе с начальством, коллегами и подчиненными), стремясь услышать непредвзятые мнения (а не в поисках утешения).
Брайан, например, провел откровенные и отчасти болезненные беседы с начальником, несколькими подчиненными и коллегами, мнению которых доверял, чтобы выяснить, каким образом приобрел репутацию сложного человека, не всегда контролирующего свои эмоции.
Также возьмем для примера Стэна, старшего партнера в фирме, оказывающей консалтинговые услуги и готовящейся к глобальному расширению. Ярый сторонник роста, он рассчитывал возглавить новый офис компании в Лондоне. Когда вместо него выбрали другого партнера, Стэн был в ярости. Несколько недель он негодовал, но затем решил прибегнуть к более продуктивной тактике. Он организовал встречи один на один с членами исполнительного комитета компании. Каждому из них Стэн объяснял, что не пытается повлиять на их решение, а просто хочет его понять. Он старался, чтобы его слова не были оскорбительными и в них не сквозила обида, придерживался позитивного уверенного тона и демонстрировал готовность учиться на своих ошибках.
В результате члены исполнительного комитета дали ему содержательные и полезные ответы: они считали его агрессивность преимуществом при работе в Соединенных Штатах, но волновались, что она помешает ему в Великобритании. Вначале Стэн занял оборонительную позицию («Никто не возражал против моей агрессивности, когда речь шла о ключевых контрактах», — думал он), но быстро обуздал чувства и оценил откровенность коллег. «Они не просят меня измениться, — размышлял Стэн, — но дали понять, что мой стиль поведения помешал мне воспользоваться этой возможностью».
Следующий шаг посвящен тому, чтобы беспристрастно взвесить возможности и превратить свое поражение в победу, будь то новая должность в вашей организации, переход в другую компанию или смена деятельности.
Переоценка потерь и восприятие их как новые возможности включает в себя напряженные размышления о том, кто вы и чего хотите. Исследования показывают, что эскапизм — распространенная реакция на карьерные проблемы: чтобы сбежать от неприятностей, люди отправляются в путешествия, с головой уходят в работу, начинают слишком много пить или есть и избегают обсуждать свои проблемы с родными и друзьями. Хотя такое поведение может дать вам психологическое пространство, чтобы привести в порядок дела, оно редко вызывает продуктивные изменения. Более эффективно было бы заняться целенаправленным исследованием всех доступных вариантов.
Разумеется, новые возможности обычно появляются не сразу, в первые дни после катастрофы их трудно увидеть сквозь туман обиды и разочарования. Исследования эксперта по управлению изменениями Уильяма Бриджеса отмечают напряжение, которое люди ощущают, когда разрываются между мыслями о себе, своими ожиданиями и необходимостью отпустить прошлое. Лидеры, которых мы консультировали, описывают это как «сумеречную зону»: статус-кво полностью разрушен, но перспективы еще не ясны.
Поэтому полезно потратить некоторое время, чтобы определить, что делать дальше. Один из вариантов — поговорить с карьерным консультантом или пройти терапию, чтобы прояснить свои цели и поработать над саморазвитием. Другой — на время уйти с работы, чтобы пройти обучение или попробовать сделать карьеру в стартапе или некоммерческой организации. Пауза поможет вам обрести новый смысл после провала.
Вспомните, как отреагировал Брайан, когда его сместили с поста главы отдела: он начал рассматривать позиции более низкого уровня, что дало ему возможность поработать над своим стилем руководства. Или взгляните на Паулу, с которой мы познакомились, когда изучали психологическую устойчивость руководителей, работающих в сфере онлайн-рекламы и попавших под реструктуризацию. Когда новый генеральный директор ее высокотехнологичной компании начал модернизацию имиджа фирмы, Паула чувствовала себя в полной безопасности, поскольку европейский филиал, который она возглавляла, выполнял и перевыполнял план в течение 11 кварталов подряд и за пять лет она трижды получала повышение. Но затем Паула узнала, что ее должность будет упразднена.
Вначале Паула обвиняла всех и вся, критикуя политику компании и упрекая босса в неспособности защитить ее и команду. Спустя три месяца ее уволили. У Паулы не было никаких планов, да она и не хотела строить их второпях. Вместо этого она потратила время на анализ своей карьеры и жизни в целом. Она общалась с друзьями, бывшими коллегами и деловыми партнерами «не для того, чтобы завязывать связи», но чтобы прояснить свои перспективы и получить ценные советы. Она размышляла о каждом разговоре, делала заметки и в конце концов разработала, как она это назвала, «четыре направления своей новой работы». Она хотела выводить на рынок новые продукты (вместо того, чтобы продвигать американскую продукцию в других регионах) и при этом взаимодействовать непосредственно с клиентами, работать на компанию с уникальным предложением на рынке и иметь коллег, которые бы ей нравились и которым она могла бы доверять. После этого Паула конкретизировала поиск работы в соответствии с этими критериями.
После того как вы определите варианты поиска работы, настает время выбрать один из них. По общему признанию, это может быть немного страшно, особенно если вы вторгаетесь на неизведанную территорию. Представить свой новый профессиональный статус — это одно, а воплотить его в жизнь — совсем другое. Как бы то ни было, не забывайте, что у вас есть навыки и опыт, приобретенные на прежних местах работы, а также уроки, извлеченные из неудачи. Также вы можете с пользой для дела пересмотреть свое понимание успеха.
Исследование, которое мы проводили совместно со специалистом по карьере Дугласом (Тимом) Холлом, показывает, что потребности и приоритеты могут кардинально меняться со временем. Точно так же, как дети рождаются, вырастают и уезжают после развода родителей или смерти одного из них, мечты юности с годами исчезают, а на их место приходят новые. Когда прежние перспективы и навыки становятся неактуальными, начинают манить новые возможности. Поэтому выбор подходящей возможности во многом зависит от того момента, когда вам пришлось ее искать.
Наглядный пример — история Паулы. Ее список приоритетов подтолкнул ее претендовать на более высокую должность, которую она и получила, став вице-президентом по международным продажам в небольшой фирме, работающей в той же отрасли. Новое место работы располагалось в европейском городе, в котором она жила и хотела остаться.
Брайан, напротив, сделал значительный шаг назад, но использовал эту возможность, чтобы стать хорошим руководителем. Он развил в себе понимание тех триггеров, которые в прошлом были причиной его деструктивного поведения, и разработал стратегию их преодоления. Например, вместо того, чтобы ругать подчиненных из-за недостатков в работе, он начал проводить обсуждение этих недостатков с соответствующими менеджерами. После некоторой практики этот взвешенный подход стал для него естественным.
Еще одним примером может быть Брюс, старший менеджер отдела информационных технологий в нью-йоркском банке, проходившем слияние с другим банком. Ему удалось сохранить работу, но он был удручен тем, что из-за слияния не мог претендовать на должность главного технического руководителя. Во время интеграции Брюс продолжал работать, но после года размышлений о своих личных и карьерных устремлениях и изучения других вариантов он вместе с семьей переехал в Остин, штат Техас, и поступил в небольшую фирму по разработке программного обеспечения, которая стала чрезвычайно успешной. Не менее важно, что при этом он нашел время, чтобы тренировать футбольные команды, в которых играли двое его детей, и реализовать страсть к музыке в качестве гитариста местного ансамбля.
Как и Паула с Брайаном, Брюс подверг свое поражение серьезному анализу, и это придало ему уверенность. Он переехал в другой город, перешел в новую отрасль и нашел работу, которая приносила ему удовлетворение и оставляла время для досуга.
Руководителей, которые решили остаться на прежней работе, могут ожидать большие изменения образа мыслей или психологических установок. Именно это произошло со Стэном в его консалтинговой компании: получив ясное представление о том, каким его видят коллеги, он по достоинству оценил свою роль «чудотворца», а также доход, статус и привилегии, которые она приносила. Вдобавок он нашел новый источник удовлетворения: стал обучать новые поколения талантливых руководителей добиваться успеха в бизнесе.
Такая перемена взглядов требует не меньше энергии, чем смена компании или сферы деятельности. Если вам не удается направить в свою старую работу поток новой энергии, как это сделал Стэн, вы можете сосредоточиться на семейной жизни, волонтерской деятельности или хобби, поняв, что насыщенная личная жизнь способна компенсировать неудовлетворенные карьерные амбиции.
Все мы знаем о важности психологической устойчивости и умения приспосабливаться, когда речь идет об успешной карьере. Но не всем эти качества даются легко и естественно, именно поэтому очень важно иметь ясное понимание того, какие практические шаги можно предпринять после поражения. Представленный здесь подход способствует превращению обиды и сомнений в своих силах после неудачи в позитивную энергию, необходимую, чтобы использовать новые возможности.
Впервые опубликовано в выпуске за октябрь 2014 года.
Войти с помощью соц. сетей: