Как преодолеть превратности судьбы

Джошуа Марголис, Пол Столц

Представьте, что ваш бизнес отлажен как часы и вдруг звонит важный клиент и сообщает: «Со следующего месяца мы меняем поставщиков. Боюсь, сотрудничество с вашей компанией в наши планы больше не входит». Или трое коллег, с которыми вы одновременно устроились на работу, получают повышение, а вы нет. Или во время очередного сокращения штата ваша команда теряет важного сотрудника и вам надо выполнять план, полагаясь на двух оставшихся, менее компетентных.

И как вы реагируете? Злитесь, разочарованы, долго и громко возмущаетесь, жалуетесь всем, кто готов вас выслушать? Чувствуете себя удрученным и обманутым, устраняетесь от ситуации, не признавая ее реальность? Или вы испытываете прилив возбуждения вперемешку со страхом, потому что ощущаете небывалую возможность развить свои навыки и таланты? Правда в том, что, возможно, вы реагируете на проблемы всеми этими способами, даже проходите через ряд самых разных эмоциональных состояний, пытаясь разрешить ситуацию.

Тем не менее, какой бы ни была ваша спонтанная реакция, сложность в том, чтобы трансформировать отрицательный опыт в положительный, то есть преобразовать превратности судьбы в способность быстро восстанавливать душевные силы. Психологическая устойчивость — это способность быстро и конструктивно реагировать на кризисы. Это главная движущая сила всех историй о выживании, таких как рассказы о потрясенных людях, объединившихся во время событий 11 сентября или урагана «Катрина». Но такой реакции трудно достичь по ряду причин: в моменты суровых испытаний нас могут парализовать страх, гнев и смятение. Все люди склонны в первую очередь искать виноватых, а не решения. Еще хуже, когда те, к кому мы обращаемся за советом, направляют нас по неверному пути.

Десятилетия исследований в области психологии, посвященных изучению выносливости, выученной беспомощности, умения преодолевать стресс и корреляции стиля мышления и состояния здоровья, подтвердили, что у каждого из нас есть уникальный последовательный комплекс представлений о жизненных поворотах и превратностях судьбы — схема, которую мы по большей части не осознаем. Вероятно, это подсознательный рефлекс, побуждающий возвращаться к травматическим ситуациям, чтобы понять, что же произошло. Такой анализ, разумеется, может быть полезен, но лишь до момента, когда отрицательные эмоции начнут мешать движению вперед.

Мы считаем, что менеджеры могут развить в себе и своих подчиненных высокий уровень выносливости, контролируя восприятие неприятных событий. Руководители, имеющие запас жизненных сил, быстрее переходят от анализа ситуации к действиям. Они переключаются от размышлений о причинах к разработке плана действий и концентрируются на будущем. Работая с лидерами разных компаний и предприятий, мы определили четыре вопроса, ответив на которые, менеджеры могут научиться эффективно переключаться с рассмотрения проблем на их решение.

• Контроль. Когда происходит кризис, пытаетесь ли вы сразу предпринять необходимые для его устранения действия или сначала изучаете его причины, включая неподконтрольные вам?
• Воздействие. Можете ли вы не искать виноватых, а сосредоточиться на действиях, способных принести пользу?
• Степень охвата. Воспринимаете ли вы кризис как локальный или считаете серьезным поражением?
• Продолжительность. Как долго, по вашему мнению, продлится кризис и его влияние на вашу жизнь?

Первые два вопроса характеризуют реакцию человека на превратности судьбы, а два последних касаются его представлений о масштабах проблемы. Чтобы понять свои инстинктивные реакции на проблемы в работе и личной жизни, менеджеры должны ответить на эти вопросы.

Далее мы опишем более осознанный и обоснованный, а не подсознательный, подход к решению проблем — то, что мы называем правилами выносливости. Задавая ряд целенаправленных вопросов, руководители могут понять собственный склад мышления и продуктивно подойти к переосмыслению отрицательных событий. Следуя за этими четырьмя вопросами, они могут избежать парализующего действия кризиса, активно и творчески реагировать на него и помогать подчиненным следовать их примеру.

Когда возникают проблемы

Когда происходит что-то плохое, большинство из нас полагается на интуицию. Глубоко укоренившиеся привычки и убеждения высасывают нашу энергию и удерживают нас от конструктивных действий. Обычно люди попадают в одну из двух эмоциональных ловушек. Первая — это дефляция, или сдувание. Человек, который уверенно шел по пути успеха, может почувствовать себя героем, способным в одиночку справиться с любой проблемой. Стрессовые события возвращают его к реальности. Даже у самых героических личностей превратности судьбы могут вызвать всплеск отрицательных эмоций — «как будто в глазах потемнело», как описал это состояние один менеджер. Мы можем разочароваться в себе и других, ощутить, что к нам несправедливо относятся, впасть в уныние, почувствовать, что весь мир против нас.

Так было с руководительницей по имени Андреа, возглавлявшей крупное подразделение одной из компаний — производителей автомобильных запчастей в США. Она много лет успешно справлялась с конфликтами и застывшей структурой ценообразования в компании. Со временем Андреа сумела объединить все конфликтующие стороны — профсоюзы, руководство, инженеров и маркетологов — и добилась всеобщего одобрения плана постепенного сворачивания устаревших предприятий и снижения цен: вместо того, чтобы удерживать на плаву каждое производство, компании предстояло сосредоточиться на рынке грузовиков. Что еще важнее, Андреа объединила всех для участия в разработке новой линейки продукции и актуальной ценовой политики, что должно было возродить компанию. Будущее выглядело радужным.

Затем цены на топливо взлетели до небес, экономика впала в стагнацию и рынок грузовиков обвалился за одну ночь. Рецессия вызвала в компании неразрешимые проблемы, их неожиданность застала Андреа врасплох, ее как будто резко ударили под дых. После тяжелой работы, трудных переговоров, разработки антикризисного плана она чувствовала себя раздавленной — впервые за всю свою карьеру. Андреа не хватало выносливости именно потому, что в прошлом у нее была долгая череда побед.

Другая эмоциональная ловушка — виктимизация. Многие из нас перед лицом трудностей занимают позицию стороннего наблюдателя. «Эти люди» создали нам проблемы — снова и снова повторяем мы. Мы отметаем любую критику и советы и продолжаем настаивать на своей правоте и жаловаться на всеобщее непонимание. Тем временем подкрадывающиеся сомнения в себе заставляют нас чувствовать бессилие перед лицом обстоятельств.

Грег, менеджер по развитию бизнеса в компании, торгующей электронным оборудованием, чувствовал себя именно так. В течение первых трех лет работы он дважды получал повышение — первое за то, что поднял популярность бренда среди молодежи, второе — за расширение связей с крупными ритейлерами на территории Соединенных Штатов и Канады и увеличение объема продаж. Но когда конкуренция на рынке усилилась, коллеги и начальники Грега попросили его пересмотреть свой подход и проанализировать, является ли по-прежнему целесообразным сбыт продукции через розничные торговые точки. При торговле в гипермаркетах маржа компании падала и физические издержки были необоснованно высоки по сравнению с онлайн-продажами. В ответ на требования коллег Грег занял оборонительную позицию и становился все более агрессивным.

Эти истории во всей красе демонстрируют двухголовую гидру современных проблем бизнеса. Во-первых, под ударом оказываются высококвалифицированные менеджеры, которые сталкиваются с чередой быстро меняющихся условий: всемирный экономический кризис, глобализация бизнеса, развитие новых технологий, демографические сдвиги. Чувствуя тревогу и растерянность, они пытаются спрятаться от проблем и, к несчастью, от людей, которые могли бы помочь. Во-вторых, даже если эти менеджеры и обращаются к своим начальникам за помощью, чаще всего она оказывается неадекватной. Это происходит потому, что большинству начальников, прошедших собственный долгий путь с трудом добытых побед, не хватает сопереживания, чтобы эффективно помогать сотрудникам. Они не знают, что порекомендовать подчиненным, которые, по их мнению, не столь талантливы, как они. Также они могли настолько привыкнуть справляться с проблемами собственными способами, снижающими психологическое напряжение, что уже не замечают своих дурных привычек. (См. врезку «Тренировка устойчивости».)

Способность к устойчивости

Независимые исследования в области психологии и наши собственные наблюдения позволяют предположить, что способность преодолевать превратности судьбы заключается в умении увидеть собственные заблуждения и избавиться от них, а также в способности переключать реакцию.

В трудной ситуации большинство из нас быстро приходит к пониманию ее причин, масштабов, возможных последствий и того, сколько она может продлиться. Например, мы мгновенно определяем, было ли случившееся неизбежным, неподконтрольным нам или мы как-то могли его предотвратить. Менеджерам следует переключаться с этого типа рефлексивного мышления на активное, решая, как лучше отреагировать, определяя границы своего контроля и возможностей, стремясь понять масштаб и продолжительность кризиса. Три типа вопросов помогут им переключиться.

Уточняющие вопросы помогают менеджерам определить необходимые действия. Чем более конкретными будут ответы, тем лучше. Наглядные вопросы помогают переключить внимание с неудачи на позитивные результаты. Объединяющие вопросы подталкивают людей обращаться к другим — не за одобрением или сочувствием, но для того, чтобы совместно решить проблему. Каждый тип вопросов способствует формированию ясного мышления.

Вместе эти четыре подхода создают правила устойчивости. Давайте подробнее рассмотрим каждый из них.

Контроль

Согласно многочисленным исследованиям, в том числе работам Бернарда Вайнера из Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе и Джеймса Амиркана из Калифорнийского университета в Лонг-Бич, а также классическому исследованию Сюзанны Уэлетт и Сальваторе Мадди из Чикагского университета, наши реакции на стрессовые ситуации зависят от степени контроля, который, по нашему мнению, мы осуществляем. Андреа мечется между мыслями о том, что она все еще может принести большую пользу своей компании, и о том, что экономический кризис создал неподконтрольные ей условия. Если Грег продолжит объяснять критику своей стратегии работы с сектором розничной торговли интригами коллег, он, по всей вероятности, не увидит, какие у него имеются возможности для изменения стратегии компании и собственной судьбы. Следующие вопросы помогут менеджерам найти способы контролировать ситуацию.

Уточняющие вопросы: «На какие аспекты сложившейся ситуации я могу повлиять, чтобы изменить ее?»

Наглядные вопросы: «Что в этой ситуации сделал бы руководитель, который является для меня примером?»

Объединяющие вопросы: «Кто в моей команде может помочь мне и каков наилучший способ привлечь этих людей к решению проблемы?»

Цель этих вопросов — не создание плана коллективных действий. Ответы на них открывают путь к развитию, созданию дисциплины и чувства локтя, пониманию того, что можно сделать (помочь менеджерам определить, что нужно сделать, — задача следующей группы вопросов). Если бы Андреа задала себе эти три вопроса, она могла бы, например, найти способы сплотить компанию для увеличения безопасности и эффективности производства или использовать снижение активности рынка, чтобы завершить разработку новой перспективной техники, более тесно работая с основными заказчиками. Подобным же образом Грег мог бы вспомнить уроки своего наставника: «Важно не то, прав ты или нет. Важно то, что будет лучше для компании». Помня об этом, Грег ясно видел бы пользу налаживания отношений с коллегами для выработки альтернативной стратегии работы с рынком. Свою изобретательность и усилия, направленные на создание связей с ритейлерами, он мог бы применить для разработки нового стратегического плана.

Воздействие

С представлениями о наших возможностях по изменению хода событий связаны и предположения об их причинах: создана ли проблема нами лично или чем-то еще. Грег предпочитал считать, что коллеги критикуют его стратегию работы с ритейлерами из зависти и карьерных соображений, а не из-за его ошибок. Он слишком глубоко погрузился в отстаивание своих методов работы. Андреа чувствовала себя бессильной перед лицом трудностей, с которыми она ранее никогда не сталкивалась, и неподконтрольных ей перемен. Вместо того чтобы попадать в ловушки дефляции и виктимизации, менеджеры могут сознательно сосредоточиться на возможности влиять на события.

Уточняющие вопросы: «Что я могу предпринять, чтобы быстро добиться благоприятных изменений?»

Наглядные вопросы: «Какую пользу могут принести мои усилия тем, кто рядом со мной?»

Объединяющие вопросы: «Как я могу мобилизовать тех, кто рядом со мной?»

Если бы Грег сосредоточился на этих вопросах, он увидел бы, что его не сбрасывают со счетов, требуя признать, что его стратегия неверна; скорее, его рассматривают как потенциального участника предстоящих перемен в компании. Он мог бы принять во внимание, что беспристрастная оценка его стратегии развития бизнеса может повлиять на других, независимо от того, будет ли она утверждена или приведет к принципиально иному решению. Грег мог бы снова обратиться к культуре предпринимательства, которую так ценил в начале своей карьеры за то, что она учитывала вклад всех сотрудников в разработку стратегии маркетинга. Со своей стороны, Андреа прекрасно осознавала, что процветание компании зависит от экономических условий, но не понимала, что ее реакция на кризис сказывается на благополучии всей организации. Эти вопросы могли бы ей помочь.

Степень охвата

Мы всегда либо рассматриваем причины неудачи как локальные, либо считаем их глобальными, влияющими на всю нашу жизнь. Чтобы выработать устойчивость, менеджерам необходимо перестать думать о причинах и сосредоточиться на минимизации вредных последствий. Следующие вопросы могут помочь увидеть в хаосе перспективу.

Уточняющие вопросы: «Что я могу сделать, чтобы хотя бы на 10% снизить потенциальные потери, вызванные неблагоприятным событием? Как я могу увеличить потенциальную выгоду — хотя бы на 10%?»

Наглядные вопросы: «Какие наши сильные стороны и ресурсы можем задействовать я и моя команда, чтобы справиться с происходящим?»

Объединяющие вопросы: «Что может сделать каждый из нас в отдельности и что можем сделать мы все вместе, чтобы минимизировать вред и трансформировать создавшуюся ситуацию в перспективную?»

Эти вопросы могли бы помочь Андреа достичь двух главных целей. Вместо того чтобы бесконечно думать о падении продаж грузовиков, она могла бы найти способы вместе со своей командой использовать экономический кризис для перестраивания структуры производства в компании. Не зацикливаясь на понесенном организацией ущербе, она могла бы думать о том, что будет после рецессии: как преуспеть при недостатке ресурсов, увеличении требований клиентов и более суровом контроле со стороны государства. Грег мог бы увидеть, что ему выпала редкая возможность воспитать в себе качества лидера и поучиться актуальной стратегии развития компании у конкурентов, если бы прислушался к критике коллег и подчиненных.

Продолжительность

Иногда кажется, что проблемы на работе не кончатся никогда — план не выполняется квартал за кварталом, на всех уровнях происходят бесконечные конфликты, прибыль уменьшается. Чтобы не думать об этом бессонными ночами, следует понять, как скорее можно все это прекратить. Для начала необходимо представить желаемый результат.

Наглядные вопросы: «Какой бы я хотел видеть ситуацию после того, как все эти проблемы закончатся?»

Уточняющие вопросы: «Что я мог бы сделать в следующие несколько минут или часов для того, чтобы продвинуться в этом направлении?»

Объединяющие вопросы: «Какие действия я и моя команда можем предпринять и какие методы взять на вооружение или внедрить, чтобы преодолеть проблемы?»

Грег был уверен, что критика его подхода к развитию бизнеса означает конец его карьеры: не будет больше повышений, руководство перестанет замечать его трудолюбие и результативность, придется лишь выполнять указания свыше, работая в стагнирующей компании. Эти три вопроса могли бы открыть перед ним перспективу. Он увидел бы пользу оперативных консультаций со своим наставником и со своей командой. Вопросы могли бы подтолкнуть его к анализу информации, чтобы составить мнение о необходимости изменений, исследований поиска способов решения вопросов, касающихся продаж, и новых методов работы. Это упражнение могло бы помочь Грегу разработать хороший план, благодаря которому он справился бы со своими трудностями. В результате он обрел бы уверенность в себе и своей команде.

Отвечая на вопросы

Хотя данный набор вопросов является полезной методикой для переобучения менеджеров, просто знать, как на них отвечать, недостаточно. Вы не повысите свою сопротивляемость лишь благодаря тому, что дочитали до этого места и взяли на заметку, что в следующий раз, когда начнутся проблемы, надо задавать себе эти вопросы. Чтобы повысить свою устойчивость, вам нужно пропустить их через себя, что можно сделать двумя простыми способами.

Запишите ответы

Различные исследования стресса и посттравматических последствий показывают, что само описывание неприятных событий может улучшить эмоциональное и физическое состояние человека. В самом деле, письменное изложение событий дает людям бóльшую власть над тяжелыми воспоминаниями, чем просто размышление о них. Лучше всего практиковать правила устойчивости с помощью ограниченных по времени упражнений. Дайте себе по крайней мере 15 минут, чтобы не отвлекаясь записать ваши ответы на 12 вопросов. Это время может показаться и слишком долгим, и чересчур коротким — долгим, потому что у менеджеров редко бывает столько свободного времени, тем более на размышления о себе. Но в итоге вы сбережете время. Вместо того чтобы переживать проблемы, позволяя им мешать работе, вы их разрешите. Когда вы привыкнете к этому упражнению, 15 минут для вас, возможно, будут пролетать слишком быстро.

Делайте это каждый день

Повторение очень важно, когда вы чему-то учитесь. Правила устойчивости предполагают долговременный план тренировок, а не шоковую терапию. Вы должны задавать себе эти вопросы и отвечать на них каждый день, чтобы это вошло в привычку. Но этого не случится, если эти вопросы вытеснит неправильная поведенческая модель. Для того, чтобы практиковаться, вам не нужно переживать большую травму; вы можете задавать себе вопросы по поводу того, что раздражает вас каждый день, что высасывает вашу энергию — задержавшийся самолет, медленный компьютер, безразличный коллега. Вы можете использовать эти четыре способа в любом порядке, но важно начать со своих слабых мест. Если вы склонны обвинять других и переоценивать свой вклад в работу, то начните с воздействия. Если вы часто боитесь, что неблагоприятные обстоятельства разрушат вашу жизнь, начните с широких вопросов.

Руководящие работники всегда находятся под постоянным давлением, поэтому устойчивость критически важна для поддержания их психического и физического здоровья. Тем не менее, как это ни парадоксально, формировать эту устойчивость лучше именно в тяжелые времена, когда мы сталкиваемся с трудными задачами, рискуя наделать ошибок или упустить имеющиеся возможности. Тем больше причин использовать правила устойчивости, чтобы блокировать непродуктивные реакции в переломные моменты, заменить негативные чувства творческой энергией и активностью и выполнять свою работу, несмотря на все реальные или воображаемые препятствия.

Впервые опубликовано в выпуске за январь–февраль 2010 года.

Отправить